項(xiàng)目管理融會貫通-教材.ppt

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項(xiàng)目管理精髓濃縮 講師 房西苑電話 10 87796002手機(jī) 13901368149郵箱 13901368149 網(wǎng)站 博客 目錄 一 項(xiàng)目管理概論 二 項(xiàng)目決策立項(xiàng) 三 項(xiàng)目計(jì)劃與控制 四 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通 一 項(xiàng)目管理概論 項(xiàng)目管理與工商管理的區(qū)別項(xiàng)目管理的起源與資質(zhì)認(rèn)證項(xiàng)目管理在中國的發(fā)展?fàn)顩r項(xiàng)目的定義和管理約束條件項(xiàng)目管理知識體系總體概覽學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理必要性和用途 項(xiàng)目管理的精髓 在科學(xué)與藝術(shù)之間在目標(biāo)與約束之間在領(lǐng)導(dǎo)和專家之間在條條和塊塊之間在時(shí)空的坐標(biāo)之間在管理和經(jīng)營之間在最優(yōu)與滿意之間 二 項(xiàng)目決策立項(xiàng) 確立目標(biāo)并優(yōu)化目標(biāo)協(xié)調(diào)項(xiàng)目干系人利益優(yōu)劣分析及利弊權(quán)衡項(xiàng)目決策方法與工具范圍確立與工作分解 2 1項(xiàng)目決策方法與工具 優(yōu)化決策的目標(biāo) 優(yōu)先級別矩陣表協(xié)調(diào)相關(guān)利益人 干系人力道分析利與弊決策判斷 SWOT優(yōu)劣分析奠定計(jì)劃的基礎(chǔ) 基準(zhǔn)計(jì)劃的原則修正決策的偏差 劉易斯決策模型多元化思維模式 六頂帽子思維法 2 2范圍確立與工作分解 范圍的確立模式規(guī)定范圍的形式范圍說明及工作定義制定WBS的基本方法形成WBS的兩種模式制定WBS的七項(xiàng)原則 項(xiàng)目范圍的優(yōu)化 減法優(yōu)化程序 從必要性的上限到可行性的下限 加法優(yōu)化程序 從可行性的下限到必要性的上限 減法思路 在追求理想的努力中忍痛割愛 加法思路 在保證底線的基礎(chǔ)上得寸進(jìn)尺 范圍確立的模式 備選方案法 以不同目標(biāo) 不同宗旨為出發(fā)點(diǎn) 不同的思路 就會有不同的方案 不同的方案 就會有不同的范圍 成果分解法 以項(xiàng)目產(chǎn)出物為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)分解 所有工作任務(wù)的集合構(gòu)成項(xiàng)目的范圍 投入產(chǎn)出法 以項(xiàng)目的投資收益為出發(fā)點(diǎn) 進(jìn)行效益分析 將項(xiàng)目范圍限定在效益指標(biāo)滿意值的框架內(nèi) 范圍確定因素 投資預(yù)算 市場競爭 商務(wù)模式 操作風(fēng)險(xiǎn) 規(guī)定范圍的形式 客戶 項(xiàng)目合同或協(xié)議發(fā)起人 項(xiàng)目章程投資者 項(xiàng)目商務(wù)計(jì)劃書上級主管 項(xiàng)目任務(wù)書 范圍說明書和工作定義 項(xiàng)目范圍說明書 論證商業(yè)需求以及立項(xiàng)的宗旨 產(chǎn)品或服務(wù)的簡述及基本特征 項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有可交付成果 項(xiàng)目成功的要素以及量化標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目的工作定義 概念詮注 結(jié)果闡述 工作界定 責(zé)權(quán)分工 資源配置 工作定額 完成期限 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 制定WBS的基本方法 專家分析 適合高科技項(xiàng)目無前例的新項(xiàng)目同行類比 適合建筑業(yè)等有形的規(guī)范化產(chǎn)品歷史模型 適合于歷史信息保存完整的項(xiàng)目客戶調(diào)查 適合面對眾多客戶的服務(wù)性項(xiàng)目 形成WBS的兩種模式 自下而上法 缺點(diǎn)是費(fèi)時(shí)耗力 但可保證全員參與 后續(xù)效果好 適合于沒有前例的新項(xiàng)目 自上而下法 是常規(guī)方法 優(yōu)點(diǎn)是條理清晰容易計(jì)劃 缺點(diǎn)是出現(xiàn)漏洞而導(dǎo)致范圍變更 WBS的七項(xiàng)原則 一個(gè)單位的工作任務(wù)只能在WBS結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)一次 一個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容是下一級子項(xiàng)目的工作之和 每項(xiàng)基本工作只能由一個(gè)人負(fù)責(zé) 即使它須許多人共同完成工作分解首先立足于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的可行性 執(zhí)行情況 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須參加相關(guān)的WBS條款的制定 全員參與可確保每個(gè)成員理解項(xiàng)目包括哪些和不包括哪些內(nèi)容 每個(gè)WBS文件都必須歸檔 以便以后出現(xiàn)爭議時(shí)查看 WBS需要保持必要的靈活性 以便適應(yīng)無法避免的變更需求 三 項(xiàng)目的計(jì)劃與控制 任務(wù)排序與工期估算資源估算與成本預(yù)算成本控制與掙值分析時(shí)間與資源轉(zhuǎn)換控制質(zhì)量計(jì)劃與保障體系質(zhì)量控制與常用工具控制程序與變更程序 3 1任務(wù)排序與工期估算 邏輯關(guān)系分析 客觀依存 主觀依存 間接依存邏輯關(guān)系表達(dá) 結(jié)束 開始 開始 結(jié)束 結(jié)束 結(jié)束 提前 滯后 單代號網(wǎng)絡(luò)圖 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖工時(shí)估算 工期估算 計(jì)算公式PERT法 Delphi法 其他方法正推法與逆推法 最早起點(diǎn)與最遲終點(diǎn)找出關(guān)鍵路徑 分配浮動時(shí)間 排序的操作程序 任務(wù)分析性質(zhì)定義 假設(shè)前提 約束條件確定關(guān)系客觀依存 主觀依存 外部依存進(jìn)行排序結(jié)束 開始 開始 開始 結(jié)束 結(jié)束 排序的分析決策 任務(wù)開始之前 有那些任務(wù)必須完成 任務(wù)開始之時(shí) 那些任務(wù)可同時(shí)開始 那些任務(wù)必須等該任務(wù)完成才能開始 客觀邏輯順序 自然規(guī)律 優(yōu)化先后順序 管理決策 排序決策的工具 代號網(wǎng)絡(luò)圖分類 活動排序網(wǎng)絡(luò)圖有兩種類型 優(yōu)先圖 PDM 單代號網(wǎng)絡(luò)圖 AON 箭線圖 ADM 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖 AOA 單代號網(wǎng)絡(luò)圖特點(diǎn) 用節(jié)點(diǎn)表示活動 用箭線表示活動之間的關(guān)系 一項(xiàng)活動前的活動為緊前活動 后面的活動為緊后活動 活動之間可以表達(dá)四種邏輯關(guān)系雙代號網(wǎng)絡(luò)圖特點(diǎn) 用箭線表示活動 活動之間用節(jié)點(diǎn) 事件 連結(jié) 只能表示結(jié)束 開始關(guān)系每個(gè)活動只能用唯一的緊前活動和唯一的緊后活動表示 緊前活動編號小于緊后活動編號 每一個(gè)時(shí)間只能擁有唯一的編號 估計(jì)工期的要素 工期與資源負(fù)荷1 時(shí)間與成本權(quán)衡2 資源短缺的拖累工期的影響因素1 工作技能的差別2 突發(fā)事件的干擾3 工作時(shí)間有效性 工期計(jì)算的公式 課堂練習(xí) 一本外文書需要4個(gè)翻譯同時(shí)工作5天 然后再由總編輯一人審校2天后完成 實(shí)行日8小時(shí)工作制 每周雙休日 請問 工時(shí)多少 工期多少 標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算公式 三點(diǎn)工期估算法 假設(shè)任務(wù)工期估算服從貝塔分布 O 最樂觀估計(jì)的工期P 最悲觀估計(jì)的工期M 最可能實(shí)現(xiàn)的工期E 最后估算出的工期 甘特圖與里程碑 甘特圖 四維管理空間范圍 時(shí)間 成本 人力資源里程碑 四項(xiàng)管理功能化遠(yuǎn)景為近景 積小勝為大勝變黑箱為明帳 化大限為小限 期限 工期 浮動時(shí)間 確定項(xiàng)目的開始和結(jié)束時(shí)間 使用正推法 計(jì)算任務(wù)最早開始和最早完成日期 使用逆推法 計(jì)算任務(wù)最晚開始和最晚完成日期 找出關(guān)鍵路徑 自由時(shí)間等于零的活動組成的路徑 網(wǎng)絡(luò)箭線圖中時(shí)間累計(jì)最長的路徑 關(guān)鍵路徑的長度即是項(xiàng)目的總工期 時(shí)間儲備原則 工期估計(jì)盡量準(zhǔn)確 不要留太多余地 否則帕金森魔鬼法則必然降臨 項(xiàng)目整體工期預(yù)備一個(gè)應(yīng)急預(yù)算 時(shí)間儲備應(yīng)占到整個(gè)工期的5 10 在工期計(jì)劃時(shí) 時(shí)間儲備可以虛擬一個(gè)假想任務(wù) 安排在網(wǎng)絡(luò)圖的最后時(shí)間儲備一般應(yīng)用在關(guān)鍵路徑上 在關(guān)鍵路徑增加N天 儲備工期相應(yīng)減少N天在關(guān)鍵路線上節(jié)約時(shí)間可進(jìn)入儲備時(shí)間 贏得儲備時(shí)間應(yīng)作為進(jìn)度獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo) 3 2資源計(jì)劃與成本預(yù)算 成本理論的發(fā)展資金的時(shí)間價(jià)值資源計(jì)劃的編制項(xiàng)目成本的估算項(xiàng)目成本的預(yù)算 成本管理的理論 全方位成本管理的理論方法橫向伸延 把成本管理的范圍擴(kuò)大到資源最優(yōu)化配置 價(jià)值分析 風(fēng)險(xiǎn)分析等領(lǐng)域 以系統(tǒng)觀點(diǎn) 注重各領(lǐng)域之間的效益關(guān)系 生命周期成本管理的理論方法縱向伸延 把成本管理鏈條向前擴(kuò)大到?jīng)Q策投標(biāo)階段 向后伸延到項(xiàng)目使用維護(hù)階段 使項(xiàng)目成本在整個(gè)項(xiàng)目生命達(dá)到最小化 資金的時(shí)間價(jià)值 經(jīng)濟(jì)學(xué)基本定律現(xiàn)金的未來價(jià)值未來資金的現(xiàn)值多期資金流現(xiàn)值 成本管理三步曲 資源計(jì)劃 成本估算 成本預(yù)算質(zhì)和量 數(shù)字帳 資金流向成本估算與成本預(yù)算的區(qū)別成本估算對外 成本預(yù)算對內(nèi)估算自下而上 預(yù)算自上而下 編制資源計(jì)劃依據(jù) 工作分解 提出資源的總需求范圍說明 資源的種類和數(shù)量資源描述 資源的性質(zhì)和功能歷史資料 經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)參考資料管理政策 工作和休假的制度定額參數(shù) 國家和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn) 資源計(jì)劃編制方法 專家判斷法優(yōu)點(diǎn) 適應(yīng)性強(qiáng) 適合新項(xiàng)目新形勢 缺點(diǎn) 人為色彩重 水平不一 資料統(tǒng)計(jì)法優(yōu)點(diǎn) 數(shù)據(jù)比較精確 省時(shí)缺點(diǎn) 不適合沒有歷史資料的新項(xiàng)目 統(tǒng)一定額法優(yōu)點(diǎn) 簡單易行 省時(shí)省力缺點(diǎn) 不適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步和形式變化 項(xiàng)目成本估算 輸出 依據(jù) 資源數(shù)量 資源價(jià)格 項(xiàng)目工期 質(zhì)量要求 范圍定義工具 技術(shù) 類比估算法 參數(shù)估算法 工料清單法 專家判斷法 電腦軟件法輸入 結(jié)果 成本估算文件 相關(guān)支持文件 成本管理計(jì)劃 新概念的引入 引入資金成本概念資金折現(xiàn)率 動態(tài)回收期 內(nèi)部收益率 財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值引入風(fēng)險(xiǎn)測防概念儲備金制度 資金折現(xiàn)率 盈虧平衡點(diǎn)引入優(yōu)化組合概念優(yōu)化訂貨批量 優(yōu)化庫存儲備 優(yōu)化配料比例 優(yōu)化勞動組合 成本估算方法 投入產(chǎn)出估算 貼現(xiàn)率的構(gòu)成和估算現(xiàn)金流量表的意義三大投資效益指標(biāo)內(nèi)部收益率 財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值 投資回收期盈虧平衡點(diǎn)分析折舊模型的分析 成本預(yù)算的程序 確定項(xiàng)目總成本預(yù)算將總預(yù)算分配于各項(xiàng)工作預(yù)算掌握的信息 操作的工具任務(wù)的規(guī)模 任務(wù)的難度 任務(wù)的期限按工期確定成本投入時(shí)間按部門確定成本分配比例 預(yù)算分配的方法 切段法 按時(shí)間分配資源切塊法 按部門分配資源切段法與切塊法優(yōu)劣分析切段法與切塊法優(yōu)勢互補(bǔ) 計(jì)劃基準(zhǔn)與偏差 基準(zhǔn)成本 計(jì)劃成本 實(shí)際成本實(shí)際偏差 實(shí)際成本 計(jì)劃成本計(jì)劃偏差 計(jì)劃成本 基準(zhǔn)成本目標(biāo)偏差 實(shí)際成本 基準(zhǔn)成本 3 3成本控制與掙值分析 成本變動額度權(quán)限成本變動審批程序成本自我約束機(jī)制績效信息跟蹤系統(tǒng)績效信息分析系統(tǒng)績效信息反饋系統(tǒng)掙值進(jìn)度付款制度 掙值分析的三個(gè)變量 掙值分析的意義 偏差分析成本偏差測定 進(jìn)度偏差測定績效分析成本績效指標(biāo) 進(jìn)度績效指標(biāo)調(diào)整預(yù)算既定進(jìn)度預(yù)算 計(jì)劃進(jìn)度預(yù)算 調(diào)整進(jìn)度預(yù)算 偏差公式和績效公式 偏差分析的結(jié)論 績效分析和反饋 三個(gè)問題 項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況如何 跟蹤 如果發(fā)現(xiàn)偏差 原因是什么 分析 對待發(fā)現(xiàn)的偏差應(yīng)該怎么辦 反饋 三個(gè)選擇 偏差微不足道 可以忽略偏差采取糾偏措施 回到目標(biāo)計(jì)劃承認(rèn)計(jì)劃偏差 修改目標(biāo)計(jì)劃績效反饋指標(biāo) 臨界指數(shù) CPIxSPI如果臨界指數(shù)0 8 1 2 屬可容忍差異范圍 無需采取行動 如果臨界指數(shù)0 6 0 8或1 2 1 4 需要給予關(guān)注 如果臨界指數(shù)0 4 0 6或1 4 1 6 需要給予警告 如果臨界指數(shù)1 6 突破警戒線 需要調(diào)整預(yù)算 最終成本的測算 ETC 完工追加成本估算 ETCB BAC EV CPI 總預(yù)算成本 掙值 成本績效指數(shù)假定項(xiàng)目未完工部分按照目前的進(jìn)度測算在臨界指數(shù)低于0 4或高于1 6的情況下 系統(tǒng)偏差 ETCA BAC EV 總預(yù)算成本 掙值假定項(xiàng)目未完工部分仍按照計(jì)劃規(guī)定的進(jìn)度測算在臨界指數(shù)高于0 4或低于1 6的情況下 隨機(jī)偏差 3 4時(shí)間與資源轉(zhuǎn)換控制 期限剛性計(jì)劃的調(diào)整資源剛性計(jì)劃的調(diào)整里程碑的設(shè)立及意義管理好自己的時(shí)間 工期計(jì)劃分析 時(shí)間與空間的置換工期剛性約束計(jì)劃追加資源保證工期資源剛性約束計(jì)劃延長工期節(jié)約資源 期限剛性計(jì)劃 估算工期是否滿足項(xiàng)目期限 是 優(yōu)化配置儲備時(shí)間否 壓縮工期保證期限不追加資源 技改培訓(xùn)提高效率需追加資源 修改成本資源計(jì)劃 趕工和快速跟進(jìn) 趕工 趕工一般需要追加資源 在資源有限的條件下 盡量把資源用于關(guān)鍵路徑上可壓縮工期快速跟進(jìn) 將一些按照順序?qū)嵤┑娜蝿?wù)改為并行實(shí)施 將可分割的活動分配給不同的人并行實(shí)施 關(guān)鍵路徑的移動 關(guān)鍵路徑就像一條游動著的蛇 關(guān)鍵路徑是時(shí)空優(yōu)化的結(jié)合點(diǎn) 準(zhǔn)確預(yù)見關(guān)鍵路徑的游動路徑 捕捉關(guān)鍵路徑的游擊戰(zhàn) 運(yùn)動戰(zhàn) 追擊戰(zhàn) 伏擊戰(zhàn) 圍剿戰(zhàn) 資源剛性計(jì)劃 資源需求是否超過供給極限 否 優(yōu)化資源配置計(jì)劃保障重點(diǎn) 保證關(guān)鍵路徑供給協(xié)調(diào)全程 供求曲線趨于平緩是 調(diào)整資源配置計(jì)劃不追加時(shí)間 削峰填谷平衡資源需追加時(shí)間 削減資源延長工期 資源平衡原則 根據(jù)資源計(jì)劃計(jì)算 可能出現(xiàn) 資源需求超過可得資源限制數(shù)量資源需求量變化較大 管理困難通過調(diào)整任務(wù)的工期或者次序 對資源的需求曲線在直方圖上表現(xiàn)平緩對資源的需求量不超過資源限量警戒線在關(guān)鍵路線與非關(guān)鍵路線之間平衡 調(diào)整非關(guān)鍵路徑的配置節(jié)約資源優(yōu)化關(guān)鍵路徑資源配置保證工期 進(jìn)度計(jì)劃基準(zhǔn)與偏差 基準(zhǔn)進(jìn)度 計(jì)劃進(jìn)度 實(shí)際進(jìn)度實(shí)際偏差 實(shí)際進(jìn)度 計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃偏差 計(jì)劃進(jìn)度 基準(zhǔn)工期目標(biāo)偏差 實(shí)際進(jìn)度 基準(zhǔn)工期 工期的績效跟蹤 度量周期每周例會 季度報(bào)告 里程碑事件度量指標(biāo)基準(zhǔn)計(jì)劃 掙值指標(biāo) 完工率指標(biāo)數(shù)據(jù)收集績效報(bào)表 例會報(bào)告 季度總結(jié) 里程碑總結(jié)信息處理信息分析 績效評估 偏差評估 獎(jiǎng)懲回饋 進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整 實(shí)施步驟 分析進(jìn)度 找出需要糾偏的地方評估績效 確定采取的糾偏措施修改工期計(jì)劃 將糾偏措施納入新計(jì)劃重新安排工期 并估計(jì)糾偏措施的功效實(shí)施原則 由近而遠(yuǎn) 從近期活動著手糾偏 以免拖到后面無法收拾 從長計(jì)議 關(guān)注工期長的活動 因?yàn)橛懈笥嗟剡M(jìn)行調(diào)整 控制變更的原則 不輕易變更計(jì)劃但為變更做好準(zhǔn)備制定變更的程序 嚴(yán)格按程序執(zhí)行需要對變更計(jì)劃的臨界點(diǎn)作出規(guī)定盡量控制計(jì)劃變更影響的蔓延范圍變更需要書面申請 然后存檔備查 管好自己的時(shí)間 木桶理論 木桶能裝多少水 取決于最短的那根木頭瓶頸理論 水管的總流量 取決于其最窄路段的流量房氏理論 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中 項(xiàng)目經(jīng)理就是最短的木頭在工期計(jì)劃中 項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間就是瓶頸項(xiàng)目關(guān)鍵路徑 就在項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間表上項(xiàng)目時(shí)間管理 首先要管理好自己的時(shí)間實(shí)施原則 節(jié)約 放權(quán) 優(yōu)化 3 5質(zhì)量計(jì)劃與保障體系 質(zhì)量觀念的發(fā)展歷程質(zhì)量管理體系的發(fā)展質(zhì)量管理的七項(xiàng)原則質(zhì)量管理計(jì)劃的制定質(zhì)量保障體系的建立質(zhì)量管理的量化指標(biāo)質(zhì)量管理的評審體系 質(zhì)量的定義與意義 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織關(guān)于質(zhì)量的定義 質(zhì)量是反映實(shí)體能滿足明確和隱含需要的能力之總合社會運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量 生命財(cái)產(chǎn)安全 生活質(zhì)量保障 社會持續(xù)發(fā)展企業(yè)發(fā)展依賴于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量 市場份額 銷售利潤 經(jīng)營成本 產(chǎn)品質(zhì)量構(gòu)成要素 適用性 可靠性 安全性可維護(hù) 可使用 可支付可操作 可構(gòu)造 可銷售 可接受 質(zhì)量觀念發(fā)展歷程 符合性 規(guī)定標(biāo)準(zhǔn) 賣方市場 適用性 市場需求 買方市場 社會性 公共效益經(jīng)濟(jì)性 物美價(jià)廉滿意度 顧客至上 質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)定義 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 ISO 的定義 質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針 目標(biāo)和職責(zé) 并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃 質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn) 使質(zhì)量得以實(shí)現(xiàn)的全部活動 由上述定義說明 質(zhì)量管理的地位 它涉及項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策 貫穿于項(xiàng)目提供產(chǎn)品和服務(wù)的全過程 質(zhì)量管理的責(zé)任 它是涉及全局的管理職責(zé) 需要高中層管理人員和一般員工都積極參與 質(zhì)量管理的范圍 它不但涉及對產(chǎn)品 服務(wù) 結(jié)果的控制 同時(shí)也涉及對其形成過程的控制 質(zhì)量管理發(fā)展階段 自我管理階段手工業(yè)時(shí)代 短缺經(jīng)濟(jì) 以信譽(yù)口碑為目標(biāo) 高質(zhì)高價(jià)質(zhì)量效果 注重效果 客戶檢驗(yàn)檢驗(yàn)管理階段工業(yè)時(shí)代 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo) 高質(zhì)高價(jià)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 注重成果 終端檢驗(yàn)過程管理階段后工業(yè)時(shí)代 過剩經(jīng)濟(jì) 以成本核算為目標(biāo) 物美價(jià)廉質(zhì)量體系 注重過程 要素控制 質(zhì)量管理發(fā)展階段 質(zhì)量檢驗(yàn) 以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)質(zhì)量的符合性SQC 以統(tǒng)計(jì)分析控制質(zhì)量的穩(wěn)定性可靠性 從設(shè)計(jì)著手改造質(zhì)量TQC 從企業(yè)要求轉(zhuǎn)向市場要求QA 過程保證體系 供應(yīng)鏈保障ISO 9000 保證體系通用性TQM 全面保證客戶滿意 ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系 質(zhì)量管理七項(xiàng)原則 客戶中心領(lǐng)導(dǎo)掛帥全員參與過程管理實(shí)數(shù)求據(jù)供方互利持續(xù)改進(jìn) 質(zhì)量管理的三步曲 質(zhì)量計(jì)劃確定適合的質(zhì)量目標(biāo)確定適合的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確定達(dá)到目標(biāo)的過程 質(zhì)量保證對計(jì)劃實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)管對執(zhí)行計(jì)劃情況進(jìn)行評估對未達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象進(jìn)行改進(jìn) 質(zhì)量控制對照計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查找出質(zhì)量缺陷的原因找出解決問題的方法 質(zhì)量方針兩個(gè)承諾 質(zhì)量方針 為制定質(zhì)量管理目標(biāo)提供框架靜態(tài)承諾 滿足客戶要求動態(tài)承諾 持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量 確定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo)三原則 與質(zhì)量方針的一致性操作過程的可行性實(shí)現(xiàn)結(jié)果的可測性產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo) 提高產(chǎn)品的性能降低質(zhì)量缺陷成本增強(qiáng)市場競爭力 質(zhì)量計(jì)劃策劃路線 產(chǎn)品質(zhì)量的目標(biāo)市場需求 科技推動 標(biāo)桿對比 社會強(qiáng)加產(chǎn)品質(zhì)量的特征增強(qiáng)功能 節(jié)能省時(shí) 延長壽命 安全可靠保證質(zhì)量的要素組織保證 制度保證 指標(biāo)保證 資源保證過程控制的程序抽樣檢驗(yàn) 統(tǒng)計(jì)分析 審核評估 修正改進(jìn) 識別顧客各種需求 客戶的明確需求與隱含需求重視基本需求 挖掘潛在需求 變革引發(fā)需求了解客戶的期望值與感受值換位思維 交流溝通 行為研究 質(zhì)量計(jì)劃及設(shè)計(jì)工具 成本收益分析模型質(zhì)量管理流程圖法與標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)對比法質(zhì)量功能開發(fā)模型 QFD 質(zhì)量保證體系構(gòu)成 質(zhì)量管理組織架構(gòu)質(zhì)量管理規(guī)章制度清晰的質(zhì)量要求可行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合格的資源供應(yīng)持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)活動 質(zhì)量指標(biāo)的數(shù)量化 質(zhì)量指標(biāo)的形式產(chǎn)品特性測量指標(biāo)產(chǎn)品缺陷測量指標(biāo)量化指標(biāo)的條件 可理解性 提供具有共識的決策基礎(chǔ)廣泛適用性 有利于統(tǒng)一的解釋經(jīng)濟(jì)可行性 大多數(shù)情況可以達(dá)標(biāo) 質(zhì)量缺陷成本指標(biāo) 質(zhì)量成本 一致成本 不一致成本一致成本 預(yù)防成本 評估成本不一致成本 內(nèi)故障成本 外故障成本 與質(zhì)量相關(guān)的成本 管理體系的成熟度 質(zhì)量體系三方評審 質(zhì)量體系的評審主體 內(nèi)部評審 客戶評審 認(rèn)證評審質(zhì)量體系的評審內(nèi)容 過程是否識別 并有規(guī)定 職責(zé)是否界定 并有分工 程序是否實(shí)施 并能持續(xù) 結(jié)果是否有效 并有數(shù)據(jù) 3 6質(zhì)量管理控制工具 質(zhì)量控制的PDCA法質(zhì)量控制的主要工具統(tǒng)計(jì)工具的基本原理質(zhì)量控制工具的應(yīng)用 質(zhì)量控制PDCA法 PDCA循環(huán)由美國質(zhì)量專家菲根堡姆首倡 實(shí)踐證明 PDCA是科學(xué)的管理程序 整個(gè)過程劃分為四個(gè)依序銜接的階段 計(jì)劃 執(zhí)行 檢查 處理Plan Do Check Action 質(zhì)量控制基本工具 老七種工具 以邏輯分析為主 PDCA法 親和圖 關(guān)聯(lián)圖 系統(tǒng)圖 矩陣法 箭條圖 矩陣圖新七種工具 以統(tǒng)計(jì)分析為主 調(diào)查表 排列圖 直方圖 因果圖 散布圖 分層圖 控制圖 統(tǒng)計(jì)工具應(yīng)用原理 通過數(shù)據(jù)收集與測量發(fā)現(xiàn)變異 判斷變異的性質(zhì) 找出發(fā)生的原因 區(qū)分偶然的隨機(jī)誤差與非偶然的系統(tǒng)誤差 對變異偏差量化描述 取得共識 采取糾偏措施 篩除偶然因素 排除系統(tǒng)因素 帕累托定律的應(yīng)用 帕累托定律 80 的問題是由于20 原因造成的20 的問題是由于80 原因造成的帕累托圖基本原則 根據(jù)優(yōu)先次序表達(dá)質(zhì)量問題信息突出關(guān)鍵因素以引起必要的關(guān)注 質(zhì)量控制圖的用途 區(qū)分有異常原因引起的波動鑒別操作過程中暴露的缺陷連續(xù)七點(diǎn)失控原理 魚刺圖的應(yīng)用原理 魚刺圖 ISHIKAWA 用途在于 揭示問題的原因或潛在原因鼓勵(lì)組織內(nèi)部的思考和討論探究未來的結(jié)果及相關(guān)因素 因果關(guān)聯(lián)圖的用途 用于多種原因 結(jié)果關(guān)系分析分析復(fù)雜因素交織在一起的問題通過分析對比 抓住關(guān)鍵問題便于成員取得一致意見 統(tǒng)計(jì)抽樣的樣本量 取樣測試的方法基于兩個(gè)原因 對產(chǎn)品總體進(jìn)行測試成本高 時(shí)間長 破壞性大 是不經(jīng)濟(jì)的 我們對產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本的信心 相信缺陷是個(gè)別現(xiàn)象 樣本計(jì)算公式 標(biāo)準(zhǔn)差的計(jì)算數(shù)據(jù) 質(zhì)量控制工具應(yīng)用 注 A特別有用 O有用 3 7控制程序與變更程序 控制程序的原則變更程序的設(shè)定范圍變更控制程序工期變更控制程序 控制程序的原則 受到控制的是工作不是人控制反饋的信號來自系統(tǒng)本身被動控制 主動控制 自動控制 范圍變更控制程序 范圍變更申請引發(fā)的工期變更分析引發(fā)的成本變更分析引發(fā)的質(zhì)量變更分析變更的綜合評估批準(zhǔn)變更否決變更 進(jìn)度變更控制程序 工期基準(zhǔn)計(jì)劃 績效信息跟蹤 績效信息分析績效信息反饋 獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制度工期變更申請變更審批程序 變更審批權(quán)限追加進(jìn)度計(jì)劃 責(zé)任分配圖表 責(zé)權(quán)分配構(gòu)成了控制管理機(jī)制的一個(gè)組成部分 它顯示了一個(gè)計(jì)劃變更的影響面 涉及后果和溝通審批程序 因而增加了計(jì)劃變更的難度 控制程序的設(shè)計(jì) 狗咬尾巴 影響力相互抵消法綜合評估 牽一手指而動全身責(zé)權(quán)矩陣 了解變更的涉及者權(quán)益承包 自己的算盤自己打 四 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通 團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)團(tuán)隊(duì)的信息溝通 團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu) 垂直式組織架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織架構(gòu)矩陣式組織架構(gòu) 組織的層次及功能 一線部門 價(jià)值實(shí)現(xiàn)部門二線部門 輔助職能部門三線部門 支持協(xié)調(diào)部門三部門的特點(diǎn)及相互關(guān)系項(xiàng)目管理組織的發(fā)展趨勢 組織的工作流程 匯集型流程組織接力型流程組織互動型流程組織聚焦型流程組織四類流程組織的特點(diǎn) 天才路線與庸才路線 天才路線 優(yōu)勢革命 進(jìn)步的最大機(jī)會區(qū)域在哪 傳統(tǒng)管理體制的補(bǔ)弱怪圈 人力資源管理的優(yōu)勢革命 建立輝煌人生的三個(gè)步驟 如何區(qū)別先天與后天才能 識別優(yōu)勢的三十四個(gè)主題 人力資源的優(yōu)勢革命 發(fā)揮優(yōu)勢的催化程序 揚(yáng)長避短的四個(gè)方法 要素加權(quán)崗位評分法 人才評估的基本原則 彼得定律揭示的陷阱 寬帶的職業(yè)晉升通道 評價(jià)人才的原則 標(biāo)準(zhǔn)是主觀的 不是客觀的 要適用人才 未必尖端人才 寧缺勿濫 請神容易送神難 一個(gè)諸葛亮勝過十萬臭皮匠 千萬不要過于相信考試成績 人才將無法儲備 用進(jìn)廢退 用非凡之人不如用凡人之長 庸才戰(zhàn)略的基本理念 企業(yè)目標(biāo) 不求高遠(yuǎn) 只須踏實(shí) 立業(yè)基礎(chǔ) 不求創(chuàng)新 必能復(fù)制 產(chǎn)品服務(wù) 不求領(lǐng)先 但求平凡 經(jīng)營策略 不求新奇 追逐拙樸 團(tuán)隊(duì)員工 不求人才 廣納庸才 合作伙伴 不求強(qiáng)大 扶持弱小 崗位職責(zé)設(shè)定原則 目標(biāo) 設(shè)定要求簡單明了 任務(wù) 分解直至基本單元 崗位 不容含糊嚴(yán)格定義 職責(zé) 使命清晰邊界明確 3 2團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu) 獲取人才五途徑評價(jià)人才六原則人才的功能取向人才的價(jià)值取向人才的結(jié)構(gòu)取向人才的階段趨向 人才價(jià)值比取向 價(jià)值高的稀缺人才 核心價(jià)值高的普通人才 骨干價(jià)值低的獨(dú)特人才 伙伴價(jià)值低的普通人才 臨工 階梯形人才結(jié)構(gòu) 帥才 決定做什么 決策者將才 判斷誰能做 管理者參謀 策劃怎樣做 謀劃者士兵 按照計(jì)劃做 執(zhí)行者 人才的境遇取向 剛剛?cè)胧械臐摿烧谏仙娘j升股達(dá)到頂峰的明星股正在下滑的衰退股處在谷底的垃圾股 人力資源的配置 人員配置甘特圖可以與時(shí)間進(jìn)度協(xié)調(diào) 無法顯示人才的質(zhì)量 任務(wù)責(zé)任分配表可以顯示權(quán)力和責(zé)任無法評價(jià)人才的素質(zhì) 3 3團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制 馬斯洛需求理論期望值與籃板效應(yīng)團(tuán)隊(duì)的績效考評績效考評的方法 激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成要素 目標(biāo)牽引 拉力 獎(jiǎng)懲激勵(lì) 推力 競爭淘汰 壓力 監(jiān)督約束 控制力 馬斯洛需求的函數(shù) 期望值藍(lán)板效應(yīng) 任務(wù)指標(biāo)比能力高一點(diǎn) 獎(jiǎng)勵(lì)比期望值高一點(diǎn) 處罰比忍受力低一點(diǎn) 人才的績效考評 考評的作用獎(jiǎng)懲依據(jù) 授權(quán)基礎(chǔ) 培訓(xùn)參考考評的程序制定標(biāo)準(zhǔn) 收集資料 分析評價(jià)考評的內(nèi)容工作業(yè)績 工作能力 工作態(tài)度考評的原則公開透明 公正客觀 全面細(xì)致 績效考核的四把尺子 質(zhì)量尺度 由客戶或用戶評判效益尺度 由投資的股東評判 效率尺度 由上級管理者評判 合作尺度 由團(tuán)隊(duì)的同僚評判 績效考核的基本手段 評分表 不同指標(biāo) 滿分為10分 將所有指標(biāo)分?jǐn)?shù)相加 標(biāo)尺法 工作指標(biāo)為100 衡量達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn) 排序法 將所有同類員工排序 描述法 書面鑒定 定性評估 3 4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展周期團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo) 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)人員稱職 人數(shù)適量 人才配套團(tuán)隊(duì)文化信任理解 精誠團(tuán)結(jié) 光明磊落團(tuán)隊(duì)經(jīng)營責(zé)權(quán)清晰 目標(biāo)一致 獎(jiǎng)罰分明 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展周期 團(tuán)隊(duì)狀態(tài) 工作業(yè)績形成期 摩擦期 規(guī)范期 成熟期 領(lǐng)導(dǎo)者的四種風(fēng)格 參與式管理獨(dú)裁式管理放任式管理精英式管理 3 5團(tuán)隊(duì)的信息溝通 溝通信息需求分析項(xiàng)目經(jīng)理角色定位過濾器及溝通障礙提高溝通的有效性沖突產(chǎn)生的七種原因解決沖突的五種方法有效會議及有效報(bào)告 干系人溝通需求分析 確定溝通涉及的干系人前后 上下 左右干系人信息溝通需求分析WHY WHAT WHEN WHERE WAY 項(xiàng)目經(jīng)理角色定位 與四種人溝通 老板 員工 客戶 供應(yīng) 承包 商扮演六種角色 推動者 協(xié)調(diào)者 仲裁者聆聽者 解釋者 談判者 溝通中的過濾器 語言文化智力水平重視程度組織架構(gòu)歷史因素 管理溝通的障礙 客觀障礙 空間距離 噪音環(huán)境干擾缺乏完備的信息缺乏清晰的溝通渠道缺乏共同的溝通平臺主觀障礙 有害的態(tài)度 官僚權(quán)術(shù)游戲使用的語言不當(dāng)非語言的信息不當(dāng)選擇時(shí)間和地點(diǎn)不當(dāng) 提高溝通的有效性 打造溝通平臺 共同的知識背景 共同的價(jià)值觀念 共同的愿望動機(jī)理順溝通障礙 適應(yīng)對方感官偏好 把握溝通時(shí)機(jī)場合 選擇恰當(dāng)溝通方式提高溝通效果 改善溝通的氣氛 駕御語言的能力 善用非語言信號 提高溝通的有效性 接受方常見問題 被動聆聽 注意力分散偏見固執(zhí)武斷 急于得出結(jié)論提高聆聽的技巧主動運(yùn)用反饋技巧 提問 點(diǎn)頭 復(fù)述 回應(yīng) 目光接觸 避免分心的動作少說多聽 尊重對方 開放心態(tài) 低姿態(tài)讓對方講完 不要輕易打斷運(yùn)用角色轉(zhuǎn)換技巧 溝通的技巧和陷阱 提高溝通效果的方法 不惜贊美 輕松幽默 移情入景袒胸露懷 求同存異 深入淺出阻礙溝通效果的陷阱 一元化思維 先入為主 心不在焉水清至無魚 主觀武斷 爭強(qiáng)好辨 沖突產(chǎn)生六類因素 解決沖突五種方法 強(qiáng)制執(zhí)行主動解決調(diào)和斡旋撤退回避妥協(xié)折衷 有效的會議與報(bào)告 啟動會議 評審會議 協(xié)調(diào)會議 策劃會議會前籌備 會間控制 會后收尾 課堂練習(xí) 口頭報(bào)告 口頭匯報(bào) 口頭建議 口頭請示書面報(bào)告 建議報(bào)告 績效報(bào)告 總結(jié)報(bào)告書面格式 文字報(bào)告 數(shù)據(jù)報(bào)表 多媒體演示 建立信息檔案系統(tǒng) 項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書項(xiàng)目任務(wù)說明書項(xiàng)目商業(yè)合同書項(xiàng)目的技術(shù)檔案項(xiàng)目組人事檔案 項(xiàng)目的績效報(bào)告項(xiàng)目的財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目質(zhì)量檢驗(yàn)書項(xiàng)目的總結(jié)報(bào)告項(xiàng)目的會議記錄 信息檔案檢索系統(tǒng) 人物部門檢索時(shí)間序列檢索內(nèi)容類別檢索關(guān)鍵字詞檢索 請聽下回分解 房西苑87796002 13901368149maxfang