企業(yè)管理咨詢中心人力資源規(guī)劃.ppt

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人力資源規(guī)劃 圖1人力資源管理模式 圖2勞動力市場的流通 未投入市場勞動力 工作機會 勞動力失業(yè) 現(xiàn)有員工 勞動力不足或過剩的調整 人力需求 生產量 加入 雇傭 離職 退休 產品需求 圖3人力資源管理的策略模式 表1策略和觀念行為的關聯(lián) 圖4企業(yè)內外部環(huán)境 人力資源管理策略 作業(yè)之間的關系 企業(yè)外在環(huán)境 企業(yè)內在環(huán)境 產業(yè)結構勞動市場政府法規(guī)工會 競爭策略企業(yè)文化生產技術財務實力 人力資源管理策略 人力資源管理策略 圖5企業(yè)文化分類 表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合 小組討論 第一組 依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念 在企業(yè)文化的設計中 我們能做什么和不能做什么 第二組 企業(yè)在什么樣的情況下 適合發(fā)展管理團隊 第三組 現(xiàn)代經理人應當如何看待人性 第四組 在企業(yè)中貫徹 以人為本 的管理 如何對傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進行改良 人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng) 1 人事單位與直線部門的關系服務性支援 人力資源資料的維護 培訓的提供等 咨詢性支援 基于人事管理的專業(yè)知識 對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見 例如提供晉升候選人名單 控制性支援 在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下 人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前 通知人事部門 人力資源作業(yè)是每個管理者 包括班組長 部門主管 廠長或總經理 主管工作的一部分 而人事部門權限和責任的大小 完全來自上級直屬實作單位的主管 不同組織的安排可以反映出企業(yè)對人力資源管理功能的不同觀點 服務性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位 在每個層級中都有人事單位 均由各級直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督 這種安排強調人事管理的服務性和咨詢性功能 服務性功能的人事部門 控制性功能的人事部門 這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位 僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督 具有半獨立性的地位 圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權 這種安排強調人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性 控制性功能的人事部門 總經理 行 生 人 銷 產 事 經 經 經 理 理 理 生 廠 生 人 管 務 產 事 課 課 課 課 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 這種安排充分重視人力資源的重要性 基于人力資源管理的服務性 咨詢性和控制性功能 視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴 StrategicBusinessPartner 直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果 屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源 而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統(tǒng)部門 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 2人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)人力資源管理的內容通常由于企業(yè)的大小 專業(yè)分工的深淺 高層主管的認識和企業(yè)經營策略的不同而有所差異 一般來講 人力資源的基本專業(yè)工作可以分為四個層級 人事文書工作 這種工作主要是支援性的 工作性質是收集 整理 保存人事資料 以供上級人事主管或直線主管決策的參考 人力資源專業(yè)工作 在人力資源管理各項作業(yè)中 以專業(yè)知識來解決特定問題的工作 如工資分析師 培訓師等 這類工作一般有等級之分 即按工作內容 服務對象的職位高低和專業(yè)程度加以分等 人力資源經理 人力資源經理一般應是人力資源管理的通才 負責所有人力資源管理事務的執(zhí)行和協(xié)調 解決員工個別問題 擬訂企業(yè)整體人力資源政策等 人力資源副總經理 這是人力資源管理人員在其專業(yè)系統(tǒng)中所能晉升的最高職位 這種職位只有在較大的企業(yè)中設立 其主要職責是協(xié)調幕僚和直線的關系 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定 通過人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略 以充分地利用人力資源 人力資源作業(yè)的推動 人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議 說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果 爭取主管的支持 同時 必須向員工提供有關人力資源信息 建立良好的溝通渠道 不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密 因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響 人力資源管理才會落實 負責人力資源規(guī)劃的單位人力資源規(guī)劃應有健全的專職單位來推動 并審查其計劃 評估其效益 于必要時提供技術上的指導及做前瞻性規(guī)劃 業(yè)務單位的承辦人員較了解實際情況 應考慮給予較大的權責與彈性來規(guī)劃人力資源 原則上可考慮下列幾種方式 1 由人事部門負責辦理 各單位與其配合 2 由企劃部門與人事部門協(xié)同解決 3 由各單位組成任務小組負責解決 在推行中必須樹立 人人都是人事主管 的觀念 各單位必須通力合作而不是僅靠負責規(guī)劃單位推動 人力資源規(guī)劃實際釋例一 人力評估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制 針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下 一 整體效益原則 評估標準 以公司現(xiàn)有人力 業(yè)務量 功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎 二 經濟規(guī)模原則 人力力求精簡 避免 冗員 或 呆人 的發(fā)生 防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病 三 彈性運用原則 避免部分科室由于工作分工過細 導致人力重疊現(xiàn)象 解決方案有二 方案一 打破現(xiàn)行功能式組織建制 以專業(yè)技術人才為基礎 成立跨部室的機動組 以統(tǒng)籌調派人力 相互支援 減少高峰時期人力不足問題 方案二 歸并工作性質相同或類似部室 以免形成人力重復的浪費 四 效率導向原則 1 閑置人員的存在 是主管的責任 各級主管應本著經營企業(yè)的立場 發(fā)揮管理效能 妥善運用人力 2 在經常性工作的情況下 主管應以九人做十人的工作精神 充分發(fā)揮人力作用 遇有突發(fā) 高峰時期狀況下 則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調配及互補 五 整合協(xié)調原則 工作場所的緊密性 涉及控制幅度大小 管理人數(shù)多寡 及溝通協(xié)調良否 故同一部室各組 或業(yè)務性質相近的部門 辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置 六 彈性發(fā)展原則 為使人力運用具有靈活與彈性 人員培訓應使其具有第二 甚至第三項專長 如各部室行政助理除專職事務性工作之外 也可通過適當評估程序 納入部室內專業(yè)性工作的助理職責 以提升人力品質及其個人發(fā)展空間 七 工作簡化原則 各部室應本工作效率化原則 經常檢討作業(yè)程序及流程 適時予以修正簡化 以淘汰無效作業(yè) 八 名實相符原則 留職停薪人數(shù) 應予適當管制 如人過多 對人力運用及人力交替均有影響 以后應盡量避免采取該措施 造成編制泛濫 九 職銜一致原則 目前各部室主管職銜不盡相同 為使名稱與實質相符 建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一 各部室名稱亦宜一致 十 管理提升原則 部分干部管理能力稍有不足 宜加強領導指導及管理培訓 以提升干部素質 加強內部管理 合理分配工作 適時運用人力 發(fā)揮團隊精神 二 實際規(guī)劃之程序為期能實際配合環(huán)境及組織目標 分別運用各種統(tǒng)計方法 先設定總人數(shù) 各部室 一級單位人數(shù) 各組人數(shù) 二級單位人數(shù) 其次再根據(jù)各組任務性質等因素 計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負荷分析檢視人力之適質性 施行程序詳見下列圖表 影響控制幅度的因素評估尺度1 部屬職位功能是否一致 1 完全一致 2 相當一致 工作性質 形態(tài)的類似程度 3 部分一致 4 一致偏低 5 幾乎無一致性2 部屬工作場所的緊密性 1 幾乎均同處工作 2 大半時間在同處工作 3 部分時間在同處工作 4 工作處所頗分散 5 工作處所相距甚遠 見面不易 3 部屬工作內容的復雜性 1 單純且重復 2 例行工作偏多 是否多樣化或具有標準作 3 例行與非例行業(yè)模式 4 工作富變化且較無固定模式 5 極富變化且復雜 4 部屬所需指導與控制之程 1 極不需要控制度 部屬可自行處理及決定 2 須少數(shù)控制事務之程度 3 需中度控制 4 需較常指導與控制 5 需固定嚴密控制5 部屬與他人工作協(xié)調密度 1 及少需協(xié)調 2 協(xié)調頻率略低 承辦業(yè)務是否需經常與他 3 協(xié)調頻率中等人溝通 取得共識或了解后 4 需較常協(xié)調始可順利執(zhí)行 5 緊密協(xié)調6 部屬規(guī)劃范圍之復雜度 1 及少需規(guī)劃之事務 承辦業(yè)務需規(guī)劃之廣度及 2 規(guī)劃之范圍窄且不深深度 3 規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 4 需做較廣泛且深入之規(guī)劃 5 需規(guī)劃之事務甚為廣泛且深入 六項影響SOC的因素 監(jiān)督指數(shù)的比重不同 如下所示 1 部屬功能的一致性 監(jiān)督指數(shù)為1 2 3 4 5 2 部屬工作位置的緊密性 監(jiān)督指數(shù)為1 2 3 4 5 3 部屬工作內容的復雜性 監(jiān)督指數(shù)為2 4 6 8 10 4 部屬所需指導控制的程度 監(jiān)督指數(shù)為3 6 9 12 15 5 部屬與他人工作協(xié)調密度 監(jiān)督指數(shù)為2 4 6 8 10 6 部屬規(guī)劃范圍及復雜度 監(jiān)督指數(shù)為2 4 6 8 10 評定某單位在各項因素上的得分 即監(jiān)督指數(shù)得分 加總后 再對照下表 可得出該單位管理者的控制幅度 監(jiān)督指數(shù)建議控制幅度37 394 534 364 631 335 728 306 825 277 922 248 1019 219 11 人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略一 晉升發(fā)展的原則企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度 應能獎優(yōu)汰劣 兼顧情理及內外并重 因此在實務上操作時 應掌握下列原則 1 以績效為導向 意愿相配合 2 循序倫理 例外管理 3 內升為主 外聘為輔 4 多元渠道 多種條件 原則之一 以績效為導向 意愿相配合有效的晉升安排及生涯發(fā)展 應以工作績效為最主要的依據(jù) 才可以杜絕 因人設事 的問題 在晉升過程中要重視 客觀職缺 及 主觀意愿 兩項重要因素 否則會出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標 在無職缺的情況下 創(chuàng)造不必要的虛職及副主管 造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境 而如果員工主觀意愿不足 則員工無法適才適所 失去晉升的意義 原則之二 循序倫理 例外管理在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下 員工的晉升應按照 公開 一致 及 秩序 的規(guī)范 才可以避免員工的抱怨 因此應堅持循序晉升的倫理 然而過度僵化的晉升體制 會形成大材小用的情況 導致優(yōu)秀人才難以晉升到位 因此在 客觀績效 的證據(jù)下 經過企業(yè)內部考評委員會 或類似組織 的討論 以 程序控制 方式 按照例外管理的原則 給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級或提前晉升的機會 例如 IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外 還設有IDP IndividualDevelopmentProgram 這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員 原則之三 內升為主 外聘為輔在晉升的問題上 忽視企業(yè)原有的人力資源 一味追求外聘式的 空降部隊 不僅會嚴重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性 而且也會給 空降人員 帶來人際之間的糾紛和困擾 空降人員 對組織的認同和承諾往往也是問題 因此為配合企業(yè)發(fā)展 晉升與發(fā)展機會應以企業(yè)內部現(xiàn)有員工為主 不過在特殊情況下 必須認識到由外部聘任人員的必要性 1 中基層人員不足時 需要外部甄聘 2 企業(yè)為開拓新業(yè)務 新產品 內部缺乏人才 3 企業(yè)歷史悠久 缺乏革新動力 由外部引進開創(chuàng)性人才 可激發(fā)企業(yè)活力 除上述情況以外 企業(yè)原則上應以內升制為最主要方式 原則之四 多元渠道 多種條件金字塔式的組織結構由于層級與控制幅度的限制 導致上層職位越來越少 況且許多員工均以爭取 行政職位 為主要目標 在這種情況下 企業(yè)如果忽略其他渠道 必然造成晉升渠道堵塞 運作失靈 如果采取多元渠道 途徑 行政職位與專業(yè)職位較易均衡 行政工作與專業(yè)工作的兼顧 有利于拓展員工的發(fā)展空間 其次 就晉升條件來看 也需要多樣化 例如 應對工作能力 人品操守 專業(yè)學識 人際關系 發(fā)展?jié)摿?教育訓練和服務年資等一并考慮 才可能保證晉升的效度 同時 晉升的決定方式不應僅以一次考試為準 尤其對中高層管理人員的晉升應強調實際管理能力 所以必須以其它方式為輔助 二 晉升發(fā)展的途徑配合上述多元化晉升 晉升途徑有下列數(shù)種方式 1 直接晉升制 2 水平歷練制 Gross trainingSystem 3 雙軌交流制 DualSystem 4 多途晉升制 1 直接晉升制即每位員工按照其目前職位 例如班組長 可晉升其直屬主管的職位 例如科長 而且需要對其直轄的下屬職位 例如辦事員 給予工作指導 這種方式的員工晉升路徑明確 發(fā)展空間卻相當有限 可以培養(yǎng)專家 但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員 2 水平歷練制 Gross trainingSystem 即在員工晉升直屬主管職位以前 必須在該 系統(tǒng)內 Intra System 的各單位水平歷練后 才能晉升 例如人事部的科長升任主任之前需在甄選 考核科 訓練科等均任過職 且要求任職年限 后才有資格晉升 至于更高層的晉升 甚至可要求 跨系統(tǒng) inter System 的歷練 才可晉升 如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境 對人力運用亦較具彈性 可突破 一個蘿卜一個坑 的保守觀念 為達此目的 需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng) 3 雙軌交流制 DualSystem 即讓員工可在 直線系統(tǒng) 與 幕僚系統(tǒng) 彈性選擇 其次也可在 行政系統(tǒng) 與 專業(yè)系統(tǒng) 交流 以達到雙軌發(fā)展的目的 這樣可以避免造成一流專業(yè)技術人員被迫晉升為三流行政主管 造成人力誤用的決策 4 多途晉升制即員工在工作一段時間后 可往三個方向發(fā)展 一是行政路線 二是專案管理路線 兼有研究與管理工作 三是純粹從事研究工作 這樣 員工可按其性向能力發(fā)展 企業(yè)也可以適度配置 人力就難以堵塞 呆人也難以產生 內部晉升與外部聘任 例1 張先生10年前來到A公司時 只是一個銷售員 5年前晉升為所在銷售部門的經理 3年前被提升為主管銷售的副總裁 現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁 例2 李先生本科畢業(yè)留在學校任教 3年前被B公司直接聘為銷售經理 今年又被獵頭公司挖到C公司擔任總裁 問題 為什么A公司采取內部提升制度 而C公司采取外部聘任制度 背后的用人策略和原理有何不同 內部晉升的優(yōu)點 1 張先生已在公司工作10年 企業(yè)對張先生相當了解 提拔張先生比初來者更為保險 2 張先生對企業(yè)非常熟悉 對新崗位的磨和期短 特別在公司是一個獨特的企業(yè)的情況下 一般外來者難以適應 提拔張先生的好處更為明顯 3 張先生已經擁有良好的客戶關系 這是張先生擁有的不可轉移的人力資本 對公司而言 晉升張先生 可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務 若外聘新人 可能需要重新進行建立關系的投資 內部晉升的優(yōu)點 4 對張先生而言 他當初可能認為自己有被提拔的可能 才加倍努力工作 此外 他被提拔 也為公司內其他員工樹立了先例 激勵基層員工努力工作 5 員工的業(yè)績越難被證實的崗位 內部提拔的優(yōu)越性越大 因為觀察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業(yè)績要容易得多 企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多 6 內部提拔可以降低對權力有特殊偏好的員工的激勵成本 因為內部提拔不僅是工資的提高 同時也意味著擁有更大的權力 對于那些對權力比金錢更敏感的人而言 內部提拔不僅可以起到貨幣無法達到的激勵效果 而且可以相對降低激勵的貨幣成本 內部晉升的缺點 1 內部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對業(yè)績 而是相對表現(xiàn) 如果一人得到提拔 其他人不動 其他人預期自己沒有提拔的機會 可能就會放棄努力 而且除了第一名和其他人有區(qū)別 第二名 第三名等 和其他人都沒有區(qū)別 所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn) 2 內部提拔受工作性質的制約 例如 一個優(yōu)秀的勞動模范未必是一個優(yōu)秀的經理 所以 內部提拔只能在工作性質對員工能力要求類似的崗位之間進行 內部晉升的缺點 3 內部提拔容易加劇企業(yè)內部的權力斗爭 例如 如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話 就可能加劇副總之間的斗爭 特別是在能力差別不大的副總之間 他們可能會把更多的時間和精力用在表現(xiàn)個人能力 而不是用在互相合作上 如果從外部招聘 大家就死了這條心 反而有可能好好合作 4 內部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應 使高能力的人有積極性跳槽 5 在某些能力容易被觀測 或有較好的觀測指標的崗位 外部招聘的效果更好 例如 大學教授 會計師 工程師等 第六講 員工招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內外人才的需求之后 首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向 然后在確定所需人才的資格條件和工作內容 有了這些支援性的背景作業(yè) 就為員工招聘奠定了良好的基礎 員工招聘與甄選的主要內容 員工招聘招聘過程人才甄選預測指標的有效性雇傭標準的建立人才甄選的策略模式 員工能力與工作要求 交換互動 工作報酬與員工激勵 企業(yè)策略和文化 企業(yè)的滿意 表現(xiàn) 企業(yè)競爭能力 員工工作滿足 成就感 認同感 工作與員工的互動關系 招聘過程 招聘規(guī)劃 招聘策略 篩選 評估 招聘規(guī)劃 組織中現(xiàn)有那些人才 需要何種人才來擔任工作 績效評估組織資料庫培訓 預測兩者是否能夠合作和有效配合 為保證 空降部隊 與現(xiàn)有人力的合作 確定組織需要何種類型的外來人才 如何甄選 如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài) 若不能有效配合 可導致人際沖突 互相獨立 肥胖癥等問題 工作分析 工作分析的步驟1 了解企業(yè)的策略 目標以及人力資源規(guī)劃的方向 以確定企業(yè)工作設定的重點 2 確定工作分析的目標 其作用是對工作分析提出一個主要方向 據(jù)此可以確定資料收集的內容和工作分析的方法 以及工作分析的人員 3 收集背景資料 對企業(yè)所處產業(yè) 企業(yè)競爭策略 文化 組織結構 職業(yè)分類 現(xiàn)有工作描述等因素加以分析 以了解工作的歸屬和關系 4 選擇具有代表性的工作進行分析 即對每個職位系列或類別的工作 找出具有代表性的工作進行分析 5 確定資料收集和分析方法 并收集相關資料 6 進行工作描述 JobDescription 即對選定的工作 依據(jù)資料進行文字描述 列舉主要工作事項和特性 7 進行工作規(guī)范 JobSpecification 即將工作描述轉換為工作規(guī)范 強調從事該項工作應具備的能力和技術 招聘規(guī)劃圖 500 500 250 名篩選合格 250 200 人前來應試 20 人錄取報道 登報 1 月后 2 月后 3 月后 企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關系 甄選模式 1 工作分析 深入了解工作內容的每一個細目 2 工作衡量 認定每個工作項目或整體工作的衡量標準 3 有了工作衡量所產生的標準和尺度 對各項工作內涵就有了較深刻的了解 4 依據(jù)工作衡量的標準和尺度 推定要達到相應的標準 員工應具備何種資格條件 5 根據(jù)資格條件的要求 進一步開展個人資格及能力的衡量 甄選模式圖解 經驗效度認定過程 同時效度測定的特點 評估標準和預測指標均同時從現(xiàn)有員工的資料和工作上取得 優(yōu)點 方便 迅速 缺點 現(xiàn)有員工和應征者存在差異 預測指標的衡量就可能有偏差 現(xiàn)有員工群體一般差異較小 優(yōu)秀的晉升到較高位 差的或未錄取 或被解雇 而應征者差異較大 同時效度測定 預測效度的特點 預測指標的分數(shù)是從應征者取得 而不是從現(xiàn)有員工加以測得 然后企業(yè)根據(jù)其他選拔標準錄取應征者 預測效度測定 預測指標和績效標準的關系 有了預測指標和績效標準的分數(shù)后 接下來就是測定兩者之間的關系 主要包括關系的強度 下圖表示三種不同的強度關系 每個圖中的星號表示每一個預測指標和評估標準的分數(shù) 甲圖表示不存在關系 乙圖表示雖有關系 但不密切 丙圖表示關系密切 顯著 只要關系越密切 預測的信度和效度就越高 關系的強度 1 關系的強度 2 關系的強度 3 預測指標的有效性 一個預測指標的有效性 是指采用這個指標所能提高員工效率的程度 例如 如果一項工作中有60 是有效率的 合格的 目前采用這項預測指標 其有效性就在于使當前合格員工的比率超過原先的60 增加越多 則表示這項指標越有效 此外企業(yè)需要考慮的是使用該項指標所增加的成本 即必須衡量效益和成本 有三項主要因素影響成本 效益的比率 分別是 效度系數(shù) 甄選比率 SelectionRatio 和基本比率 BaseRate 1效度系數(shù)效度系數(shù)是預測指標和評估標準的相關系數(shù) 效度越高 預測指標的預測結果越準確 所選的員工在工作中越能有良好的表現(xiàn) 2甄選比率甄選比率是雇傭人數(shù)和應征人數(shù)的比值 該數(shù)字可從0到1 當比值為0時 表示所有應征者都未錄取 當比值為1時 表示應征者都被錄取 如果預測指標是有效的 甄選比率越低 該指標也就越能發(fā)揮甄選預測的作用 3基本比率基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率 其比值也是從0到1 如果企業(yè)在培訓上較成功 90 的員工都是有效率的 在這種情況下 預測指標就很難提高原有的比率 反之 如果基本比率偏低 則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進 通過有效的預測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工 在工作上有滿意的績效 甲基本比率 30 乙基本比率 50 丙基本比率 80 甄選錯誤 錄取標準與成本極小化 從招聘 甄選到安置新進員工都有成本的問題 這些成本的發(fā)生由于錄取標準的不同而有高低 一般來講 當提高錄取標準時 招聘 甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高 但培訓成本和積極甄選錯誤的損失相對降低 所以確定一個錄取標準應以實際成本和潛在成本的總值最小為目標 錄取標準與總成本的關系 人才甄選的策略模式 招聘的整體性失誤 1 經驗陷阱2 教育程度陷阱3 聘請 同類 陷阱4 內部人員介紹陷阱 面談人員易犯的通病 1 不了解應聘人員未來在組織的工作 2 聘用人員在組織急需人才時的壓力 3 光環(huán)效應和對比效應4 形體語言的影響5 重視負面資料 過早下判斷 由誰來招聘 例 在年度招聘會上 A公司派出了以人力資源部門經理為首的招聘隊伍 B公司帶頭的是一個業(yè)務部門的主管 為防止 武大郎開店 和 任人唯親 到底由誰來組織招聘最合適 在招聘中需要運用以下原則 1 利用文憑等方面的門檻限制招聘者任人唯親的自由度 2 堅持中立性原則 使招聘者與被招聘者無利害關系 3 崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵招到最好的人才 4 招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處 第七講 績效評估 績效評估是HRM的核心環(huán)節(jié) 為HRM提供員工晉升 培訓 員工專長 工資報酬的基本根據(jù) 并具有改善員工工作績效 態(tài)度和能力的作用 績效評估的主要內容和程序 測量測量準則測量方法 評價評價標準評價的資料來源 反饋反饋的形式和方法 信息過去的表現(xiàn)與現(xiàn)實的差距需改善的地方 績效評估的測量內容 測量內容是績效評估的基礎性內容 直接影響到員工對工作的看法 代表企業(yè)對員工工作的期望 例如 企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務行為 如微笑 熱情招呼 態(tài)度等 則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務水平 若企業(yè)測量內容重視員工之間的交往 則表示企業(yè)重視團隊精神 因此 測量的內容將影響員工的工作特性 工作行為和工作結果 企業(yè)測量的準則1 技術性準則指員工有效地完成某個工作時所應具有的態(tài)度 行為和結果 例如 一個汽車裝配工人 每日是否準時出勤 對整個生產線有直接影響 因此缺勤次數(shù)和準時出勤就成為測量內容之一 技術性準則依賴工作分析 所以因工作而異 2 策略性準則每個企業(yè)均有其獨特的競爭策略與企業(yè)文化 因此績效評估應測量和評價與該方面有關的行為和特點 策略性準則的重點是整個企業(yè) 而不是個別的工作 3 法律性準則由于每個國家有關HRM的法規(guī)都有所不同 例如歧視問題 所以測量的內容應考慮這方面的因素 以免企業(yè)受到法律訴訟 績效評估的測量方法 1 相對標準法2 絕對標準法3 確定目標法4 直接指標法5 全面評價法 1 相對標準法 1 直接排列 按次序將員工的整體工作表現(xiàn)排成一 二 三等 2 間隔排列 先選擇最好的員工排在榜首 然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾 在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下 再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上 如此類推 3 配對比較 將每位員工與所有其他員工逐一比較 如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多 他就是最佳的員工 如此類推 根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序 4 強制分配法 根據(jù)測量的內容將員工排列 然后按照預定的百分率將員工分成等級 例如 工作優(yōu)異者占10 工作一般者占40 等 2 絕對標準法 絕對標準法是首先制定一個標準 然后再比較員工是否達到這個標準 與相對標準法不同的是 它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響 絕對標準法1 特征評價表 假設雖然工作不同 但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征 例如勤奮 聰明 反應敏捷等 因此特征評價表根據(jù)這些特征組成 特征評價表一般不會因工作而異 是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表 應用于所有的員工 但評價的標準是根據(jù)主觀的決定 將員工的各種特征評為優(yōu) 良 中 較差 差等 絕對標準法2 行為定向評價表 在工作分析的基礎上 測量的內容因工作類別不同而不同 測量的對象不是主觀的特征 例如聰明等 而是客觀的 可觀察的行為 行為定向評價表由兩部分組成 第一部分列明所有與工作有關的行為類別 第二部分是在每一行為類別下 列出一些可觀察的行為 或重要事件 以便評價者能客觀地在每個行為類別中 選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述 3 確定目標法 確定目標法包括目標管理法與工作標準法兩種 它們都是針對工作結果 而不是針對工作行為 確定目標法A 目標管理法 目標管理法適合對管理階層的評價 可分為三個階段 A領導與下級一起指定下一年的具體目標 B制定完成目標所需時間 資源與最低標準 C在預定的時間過后 領導和下級共同比較實際工作結果和當初預期的工作目標 探討為何達不到目標或超過目標的原因 然后再制定新一年的目標 確定目標法B 工作標準法 工作標準法適合操作性員工 是企業(yè)根據(jù)時間和動作分析結果或以往經驗的積累 制定標準和目標 如所需時間 以便指引員工按指標完成工作 工作標準法適合簡單或重復性高的工作 工作標準的制定主要以企業(yè)的經驗和研究為根據(jù) 員工一般沒有參與的機會 4 直接指標法 直接指標法的評價標準是以諸如生產效率 出勤率 顧客投訴率 次品率 銷售量等為根據(jù) 判斷員工在一定時期的工作表現(xiàn) 強調的是有關工作結果的標準 而不是工作過程的標準 如所需時間 5 全面評價法 評價者不僅局限于上級 而且推廣到同事 下級或顧客 由于這幾類人對員工的工作態(tài)度 行為和結果有不同的認識與覺察 所以根據(jù)他們較全面的參與 通常可對員工工作作出更全面和公平的評價 特別是上下級建立互相評價的關系 雙方能夠相互溝通 而不是一方主動 另一方被動 企業(yè)選擇績效評估制度的根據(jù) 績效評估的用途 確定評估制度的重點是員工的評價性 Evaluative 資料 還是發(fā)展性 Developmental 資料 不同的測量和評價方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣 如直接排列法對評價性資料很有用 但其發(fā)展性功能則很弱 經濟考慮 每種方法在設計與實施時所涉及的成本不同 如直接排列法或直接指標法的成本較低 誤差考慮 每種方法在使用時產生的誤差不同 下面討論評價制度常見的誤差 人際關系考慮 每種方法對評價者與被評價者的關系有不同影響 例如行為定向評價表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感 績效評估的信息反饋 如果績效評估的目的包括改善員工的工作特征 行為和結果 評估的結果就必須讓員工知道 一些企業(yè)對員工評估 卻不讓員工知道結果 僅將評估結果作為對員工獎懲或晉升的依據(jù) 這種作法不能發(fā)揮績效評估的功能性和支援性作用 對員工來講 也是不公平 不合理的 在實際中 評價者不知道如何將評價的結果有效地讓員工知道 因為員工在反饋過程中很容易產生自我防衛(wèi)或反抗情緒 以至不但達不到預期的目標 反而影響兩者的關系 這于績效評估本身的困難有關 以下介紹四種常用的反饋方法 以及可能的效果 1告訴與銷售法 TellandSellMethod 讓員工知道評估的結果 并希望員工接受評價者對他們的檢查與分析 從而根據(jù)領導所定的計劃加以改進 整個反饋過程由評價者控制 假設所做的評估是公平和正確的 但由于員工沒有參與討論和澄清的機會 反饋過程容易導致以下后果 1 引起員工的自我防衛(wèi) 2 導致溝通渠道不暢 難以形成真誠的溝通 3 影響評估者與員工的關系 4 員工可能缺乏改進工作的主動性 2告訴與聆聽法 TellandlistenMethod 即采取雙向溝通的方式 先由評估者介紹對員工的評價結果 然后讓員工有機會對所做的評價作出反應 同意與否或其它感受等 這種方法要求評價者首先必須善于聆聽 能夠了解員工的感受 并善于總結和分析 3解決問題法 problemSolvingMethod 4混合法 MixedMethod 3解決問題法 即通過員工的參與討論 讓員工發(fā)掘自己的問題 從而與評價者一起尋求改善的方案 假設員工有自我認識能力和自我改進的動機 4混合法 例如開始時使用 告訴與銷售法 然后轉成 解決問題法 雙方共同發(fā)掘解決的方法 此法一般需要特別的技巧與培訓 績效評估信息的種類 績效評估的內在矛盾 1 收集真實資料以做出任免 晉升和獎勵的決定2 審判者角色 1 收集有利的資料去爭取獎勵和晉升2 保持自己的形象 1 幫助員工發(fā)掘個人潛質和才能2 幫助者角色 收集真實資料以了解個人長短處并加以改善 企業(yè) 員工 評價性 發(fā)展性 主要矛盾 次要矛盾 第八講企業(yè)薪酬制度 1企業(yè)角度 薪酬是生產成本的重要組成部分 制造業(yè)的薪酬可達到生產成本的40 服務業(yè)的薪酬達到70 此外薪酬是企業(yè)影響員工工作態(tài)度和行為的重要途徑 薪酬與缺勤率和離職率有密切關系 因此 薪酬從財務和HRM的角度來看 均是企業(yè)的一項重要決策 2員工角度 薪酬具有雙重意義 首先 它是對員工所付出的時間和勞動力的一種報酬 反映一種互利的交換關系 使員工能應付生活上的需要 其次 薪酬具有象征性意義 代表員工在企業(yè)受重視的程度 員工通常從薪酬的多少判斷其在企業(yè)的重要性和價值 即薪酬影響員工的自我感覺 所以 公平原則是薪酬制度中最重要的概念 薪酬的形式和范圍 員工保障計劃 有薪假期 員工服務和優(yōu)惠 基本工資 績效增薪 獎金 生活指數(shù)津貼 間接 直接 薪酬 報酬 獎勵系統(tǒng) 行政專業(yè)薪金級別設制 年終薪金調整 固定 落實到部門 落實到個人 浮動 長期報酬 短期 長期 住房 公司股票 養(yǎng)老金 報酬 升降職 獎勵 報酬 獎勵 表彰 不同地區(qū)薪金級別 薪酬的公平原則 1對外公平 ExternalEquity 指企業(yè)的工資水平是否與同類型企業(yè)的工資水平相稱 2對內公平 InternalEquity 指企業(yè)內各種不同工作類型之間的工資結構是否合理 3員工間的公平 EmployeeEquity 指企業(yè)內從事同一工作的員工之間的工資是否公平 薪酬制度的模式 薪金水平線的確定 企業(yè)在勞動力市場上無論采取何種薪金水平的方案 都必須根據(jù)市場調查的數(shù)據(jù)和分析 由于在不同產業(yè)和不同職位中 勞動市場的范圍也不相同 因此在進行調查之前 企業(yè)首先要定義勞動市場的范圍 一般來講 企業(yè)不可能得到所有工作類型的市場資料 所以企業(yè)必須注意的是 企業(yè)的競爭者是否包括在調查樣本中 標準工作的內容是否與企業(yè)的同類工作相同 薪金水平線的確定 薪金結構對員工的影響 薪金結構的形式 薪金結構可分為平坦型 FlatStructure 和高峭型 SteepStructure 兩大類 平坦型的薪金結構的特點是 薪金層級少和薪金差異小 比較適合以平等為主的企業(yè)文化 但這種結構對于員工晉升的激勵或接受培訓以獲得晉升的激勵較低 高峭型的薪金結構的特點是 微細地劃分員工的薪金等級 員工的薪金調整次數(shù)頻繁密集 高層員工與低層員工的薪酬差距較大 該種結構的優(yōu)點是提供員工在晉升和培訓方面較多的激勵 降低離職率 薪金結構舉例 總經理部門經理領班 總工程師高級工程師工程師技術人員 高級裝配員裝配員見習裝配員 行政助理秘書文書 打字員信差 管理員工 技術員工 生產員工 文職員工 如何決定不同工作類型的平均薪酬和同一工作類型中不同等級的薪酬是企業(yè)薪酬制度中的一個重點問題 例如部門經理與領班的差距應多大 部門經理與高級工程師的薪酬相比又如何 企業(yè)一般利用以人為本的薪金制 Person BasedPaySystem 或以工作為本的薪金制 Job BasedPaySystem 來解決上述問題 以人為本和以工作為本的薪金制 工作評價中的 因素比較法 與 點數(shù)法 因數(shù)比較法計算工作價值的步驟 a確定值得報酬的因素作為評價標準 如智力需求 體力需求等 b選擇一些標準工作 如文書 建筑工人 工程師 c將標準工作按次序排列于值得報酬的因素下 如哪件工作更多的需要智力 哪件工作需要智力較少 如此類推 d將標準工作的薪金分配在每個值得報酬的因素中 例如在文書的小時薪中 3元是對智力需求的支付 1元是對體力需求的支付 1元是對經驗 技能需求的支付 1元是對監(jiān)管需求的支付 e建立薪金結構表 如下表 f最后將非標準工作添入表中 如人事主管 因數(shù)比較法 點數(shù)法 點數(shù)法考慮的三個方面 A值得報酬的因素B每個值得報酬因素的重要程度 例如 1 表示不重要 5 表示非常重要 C值得報酬因素之間的相對價值 如智力比體力有更高的價值 點數(shù)法的特點 與因素比較法不同 點數(shù)法是以每個工作獨立計算而不互相比較 以上表為例 點數(shù)法以下列方法評價人事主管的工作 a確定值得報酬因素b分析值得報酬因素的重要性 如人事主管的智力需求為 4 體力需求為 1 等 c根據(jù)每個值得報酬因素的權數(shù) 建立一套薪金點折算表 如智力需求因素中的 1 值50點 2 值100點 3 值150點等 而體力需求因素中的 1 值10點 2 值20點 3 值30點等 d根據(jù)b和c 總和每個值得報酬因素的權數(shù)薪金點 就可得到一項工作的總薪金點 e根據(jù)標準工作的薪金水平 制訂薪金點與薪金換算表 所有非標準工作都可以同樣程序計算該工作的價值 薪金水平與薪金結構的關系 制訂薪金等級