《現(xiàn)代公司管理》案例分析

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2、------------------------------------------- 《現(xiàn)代公司管理》案例分析 不褪色的管理者六問 ［美］ Robert W. Swaim, Ph.D. 翻譯：鄧勇兵 管理者怎樣通過僅僅在六個主要方面問一些問題，來提高自己的管理效果？ 很多時候，搬到一個新的地方就像打開圣誕禮物，拆開包裝，豁然發(fā)現(xiàn)一些過去收集的美好的東西，或者， 有時是很多年前寫的東西。我可以想起來打開一本 1960 年代早些時候，在圣地亞哥州立大學(xué)選修的一門 晚間的 MBA 課程時， 使用的一本宏觀經(jīng)濟學(xué)的書， 找出夾插在里面的曾經(jīng)寫

3、過的一篇論文， 這篇文章任課 教授曾給了我一個 “A”的評價。我必須承認： 20 年或者更久以后，當(dāng)我讀到這篇論文，發(fā)現(xiàn)當(dāng)年寫的東西 如今一個字都不能理解了。這就證明：不是所有的你學(xué)過的東西都是有用的和用得上的。 但是，我還發(fā)現(xiàn)：我在 1976 年為我們組織的管理人員寫的一篇小短文，這個小短文總結(jié)了杜拉克在給我 們上博士課程時的一些關(guān)鍵點，我當(dāng)時做了記錄。文章的題目是：《要問的一些問題》。我相信：盡管已經(jīng)過去了 30 年，這個小短文的一些內(nèi)容對一些管理人員依然很有幫助。 管理者的天職 是否難以置信，一個管理者可以通過僅僅在六個主要方面問一些問題，來提高自己的

4、管理效果？怎樣做到呢？先來看杜拉克對管理者的可操作性的定義：一個任何人都可以占有其時間的人。 杜拉克建議管理者在六個關(guān)鍵方面需要問的問題包括： 1 . 你的員工的表現(xiàn)。 2 . 為與他人的關(guān)系而承擔(dān)責(zé)任。 3 . 建立和維持和他人的關(guān)系。 4 . 對結(jié)果負責(zé)任。 5 . 和管理者的關(guān)系。 6 . 委派、控制和安置員工。 對于管理者的工作，許多教科書都有不同的定義，但可能杜拉克的定義最具實效性： 管理者是被雇傭來促使那些愿意并有能力的人去勞有所獲，而不是在這個過程中妨礙他們。 依照這個定義，杜拉克指出： “人們知道他們的付出會有回報。他

5、們尊重這個，并且也尊重他們?yōu)橹ぷ鞯? 公司和管理者。當(dāng)人們不被允許做這些因之支付薪金的工作，他們就失去了尊重。 ” 自問，堅持不懈 因此，作為一個管理者，今天你能做的第一件事是問如下的問題： 1 . 為了讓你的員工做使他們獲得了報酬的工作，你的組織要做什么？ 當(dāng)你識別出一些促進因素，那么，提供更多的這種因素。 當(dāng)你識別出一些妨礙因素，那么，想辦法消除。關(guān)于最妨礙員工的因素，別有任何投機心理，或者假裝你知道。先問問你的員工。 一個值得探索的領(lǐng)域是時間資源。無論怎樣需要時間，都無法提供更多，時間是一種稍縱即逝的資源。調(diào)查一下你是否讓你的員工做了與其報酬無關(guān)的工作

6、，浪費了他們的時間。 總而言之，確保你的員工做了與其薪酬相稱的工作，并為其提供了必要的工具。 2 . 管理者要做的第二件事情是，為你的人際關(guān)系承擔(dān)責(zé)任?？梢酝ㄟ^問以下問題來實現(xiàn)： 誰需要從我這里獲得信息、主意、產(chǎn)品，或者其他？ 誰的投入是我的產(chǎn)出？ 我從誰那里取得投入？ 當(dāng)你可以回答以上這些問題，那么就承擔(dān)起建立和維持人際關(guān)系的責(zé)任吧。杜拉克指出： “工作和信息是通 過組織而不是組織架構(gòu)來流動的。 ” --------------------------------------------------------- 精品 文檔 ------

7、--------------------------------------------------------------- 精品文檔就在這里 ------------- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有 -------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --------------------------- -

8、-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 需要謹記：你不僅僅是要對你的下屬的工作負責(zé)，還有其他人，包括你自己、你的管理者、你的同僚，最后才是你的下屬?？刂频碾y度依次從易到難。 3 . 接下來，就順理成章的進入第三個領(lǐng)域：怎樣建立和維持人際關(guān)系?？梢钥偨Y(jié)成一個非常簡單的杜拉克規(guī)則： “不要假定工作中有能揣測出你的心思的人。 ” 杜拉克進一步說： “這是一個溝通的問題，沒有告知他們，就不要

9、想當(dāng)然認為他們已經(jīng)理解。 ” 因此，關(guān)注人際關(guān)系，而不是溝通。你不能假定和你打交道的人不需要知道。不管他們需要知道還是不需 要知道，承擔(dān)你的責(zé)任 ——告知他們，讓他們作出決策。人們不會相信他們不明白的東西，因此，要確保讓他們明白。他們可能不會贊同你所做的，但他們至少知道你在試圖做什么。當(dāng)然，讓他們知道你不打算做 什么也同樣重要，否則他們可能會做這樣的事情。 4 . 第四個方面是你需要通過問以下的問題來調(diào)查責(zé)任： 組織、部門等對你的期望以及讓你承擔(dān)的責(zé)任是什么？ 為解釋你在薪水冊上對應(yīng)的定位，你應(yīng)該做什么？ 你為什么做這個工作？ 如果你不做這個，又會怎樣

10、？ 當(dāng)你回答了這些問題，那么，承擔(dān)起結(jié)果和貢獻的責(zé)任，并同時對那些向你匯報工作的人提出這些要求。當(dāng)你完成了這項工作，需要評估員工的成果，但是別下結(jié)論。你的工作不是評價他們，而是讓他們完成工作。 利用這些分析和評價，不要讓成就迷惑你，要提醒自己這些工作為什么做了？預(yù)先假定的結(jié)果是什么？ 5 . 第五個方面是，探究更接近的相應(yīng)關(guān)系，尤其是和你的管理者的關(guān)系。在這點上，對他問以下幾個問題 是非常有幫助的： 關(guān)于你打算做的事情，我需要知道什么？ 為什么你會認為自己是組織里貢獻最大的？ 為什么你會認為我應(yīng)該協(xié)助你的工作？ 為什么我應(yīng)當(dāng)全力以赴去做這個工作，

11、并且要為之承擔(dān)責(zé)任？ 當(dāng)你可以回答以上的這些問題，設(shè)定一個哪些需要優(yōu)先處理的列表，然后從集中精力做列表上的第一件事情開始。當(dāng)你完成了第一件事情，別急著繼續(xù)處理列表上的第二件，而是另外制定一個優(yōu)先處理列表。你會發(fā)現(xiàn)，第二件依然是第二件，被更緊要的事情所替代了。 6 . 第六個，也是最后一個方面是委派控制，也就是傳統(tǒng)管理學(xué)教科書所說的員工安置。每六個月，列一個要向你匯報工作的員工名單，分發(fā)并展示。然后問： 他們被分派到了指定的地方了嗎？如果他們沒有被分派到指定的地方，那么他們就是被錯誤分派。根據(jù)計 劃，每六個月檢查一次這些分派。杜拉克強調(diào)： “計劃失效是因為你沒有能夠安排一

12、個可以完成工作任務(wù)的人。 ”如果在你的計劃里發(fā)現(xiàn)了一個可以開發(fā)的機會，就應(yīng)該安排合適的人員并讓他發(fā)揮。 根據(jù)列出的單子，不要在表現(xiàn)和潛力之間搞混。如果你的名單上某個人有這個潛力，問他做過什么。不要為那些有潛力，卻無法發(fā)揮出來的人所誤導(dǎo)。不妨尋找具有低潛力的人去完成工作任務(wù)。杜拉克詳細闡述了這個觀點： “低潛能的人學(xué)會了如何去執(zhí)行，誠實的工作，而不會失敗，因為他們還不夠聰明到可以匆忙上陣。 ” 最后，不要讓具有出色完成任務(wù)能力的人長期去處理瑣碎問題，那是大材小用。在杜拉克看來，分派最好 的銷售員去銷售市場上不需要的產(chǎn)品， “可能是一個誠實的和值得尊敬的目標(biāo)，但這是件非常艱苦的工

13、作， 沒有多大作用，也許是創(chuàng)造市場競爭的最快的方法 ”。 當(dāng)你完成了這些分析，你可能需要另外問自己一個問題： 如果我離開了這個組織，和我在的時候會有什么不同？ --------------------------------------------------------- 精品 文檔 --------------------------------------------------------------------- 精品文檔就在這里 ------------- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有 ------

14、-------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ( 本文作者系杜拉克的學(xué)生、同

15、事和私人朋友，他將杜拉克超過 寫和改進了中國的 MBA 和經(jīng)理培訓(xùn)計劃教材。 )  65 年對管理學(xué)的研究帶入中國，并親自撰 巨人集團的興衰 案例作者：李宏蘊 孫濤 作者單位：北京大學(xué)光華管理學(xué)院 指導(dǎo)老師：曹鳳岐 1997  年 3 月底，在珠海市富麗堂皇的巨人集團總部大廈四層  300 平方米的總裁辦公室里，曾被譽為“中國 改革十大風(fēng)云人物”之一的巨人集團總裁史玉柱孤零零地在屋子里來回踱步。從上海一回來他就把自己封閉在這個獨立的世界里，秘書替他擋駕著外界的一切干擾。屋子

16、里整日幃幕低垂，不見一絲陽光。在充滿陰郁與空曠的空氣中 , 文弱削瘦的史玉柱顯得益加孤寂。 總裁辦公室外是開放的大辦公區(qū)。由于巨人集團大幅度裁員，此時已空無一人，人氣慘淡。辦公室內(nèi)的史玉柱戴著眼鏡的臉上似乎依然保持著平靜，但仔細看去，卻不難發(fā)現(xiàn)那充溢于內(nèi)心的危機感和憂患。的確，眼下史玉柱正面臨著一場前所未有的危機。聲名顯赫的巨人集團正搖搖欲墜，頃刻之間便可能如山之崩，金屋變敗瓦。債主堵門，媒體轟炸，面對如此殘局，他又怎能不憂慮？ ,, 史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史 1962 年史玉柱出生于安徽懷遠縣城一個普通家庭， 1982 年他以全縣第一的成績考上浙江

17、大學(xué)數(shù)學(xué)系， 1989 年在 深圳大學(xué)完成碩士論文答辯，從深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系畢業(yè)。同年 7 月他辭去安徽統(tǒng)計局的工作，回到深 圳開始創(chuàng)業(yè)。這時他身上僅有借來的 4000 元錢和自己開發(fā)出來的 M— 6401 桌面排版印刷系統(tǒng)。 1989 年 8 月，史玉柱和三個伙伴用僅有的 4000 元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。他覺得 M— 6401 此時已能推向市場，在手頭上僅有 4000 元的情況下，史玉柱“賭”了一把，利用《計算機世界》先打 廣告后付款的時間差，做了一個 8400 元的廣告。廣告打出后 13

18、天即 8 月 15 日，史玉柱的銀行帳戶第一次 收到三筆匯款共 15820 元。巨人事業(yè)由此起步。 到 9 月下旬，收款數(shù)字升到 10 萬。史玉柱全部取出再次投入廣告。四個月后， M— 6401 的銷售額一舉突破百萬 大關(guān)，奠定巨人創(chuàng)業(yè)基石。 1991 年 4 月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共 15 人，注冊資金 200 萬元，史玉柱任總經(jīng)理。 8 月，史玉 柱投資 80 萬，組織 10 多個專家開發(fā)出 M—6401 漢卡上市。 11 月，公司員工增加到 30 人， M— 6401 漢卡銷 量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達 10

19、00 萬元。 1992 年 7 月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。 9 月，巨人公司升為珠海巨人 高科技集團公司，注冊集金 1.19 億元，史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100 人。 12 月底，巨人集團主推的 M— 6401 漢卡年銷量 2.8 萬套，銷售產(chǎn)量共 1.6 億元，實現(xiàn)純利 3500 萬元，年發(fā)展速度達 500%。 1993 年 1 月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了 8 家全資子公司，員工增 至 190 人。 8 月，巨人集團開發(fā)出 M— 6401 排版系統(tǒng)，巨人財務(wù)軟件等 13 個新產(chǎn)品

20、，其中包括巨人中文手 寫電腦、巨人中文筆記本電腦。 12 月，巨人集團發(fā)展到 290 人，在全國各地成立了 38 家全資子公司，集團 在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、 巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額 3.6 億元，利稅 4600 萬元，成為中國極具實力 的計算機企業(yè)。 ---------------------------------------------------------  精品  文檔 -----------------

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22、--------------------------------------------------------------------------------------------------- 1993 年 1 月至 3 月間，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人楊尚昆、李鵬、田紀(jì)云、李鐵映等先后視察巨人集團并題詞?！熬奕恕? 二字響徹全國。史玉柱也由一介書生成為 2000 多人的企業(yè)統(tǒng)帥、腰纏五億元的新生代富翁和中國改革的風(fēng) 云人物。 風(fēng)云乍起 1993 年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。隨著西方 10 國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向 中國出

23、口計算機禁令失效， COMPAQ、HP、 AST、 IBM 等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場。 伴隨國內(nèi)電腦業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行也受到重創(chuàng)。巨人集團迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱。由于當(dāng) 時全國正值房地產(chǎn)熱，他決定抓住這一時機，一腳踏進房地產(chǎn)業(yè)。 其實，早在 1992 年巨人集團或者說史玉柱便已決定建巨人大廈，但當(dāng)時的概念只是一幢 18 層的自用辦公樓。 此時在房地產(chǎn)業(yè)大展宏圖的欲望使他一改初衷，設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，一直漲到 70 層，投資從 2 億漲到 12 億，氣魄越來越大。 盡管房地產(chǎn)是他完全陌生的一個領(lǐng)域，盡管巨人大廈已超過他的資金實

24、力 十幾倍，但他想以小搏大，蓋一幢珠海市的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時全國最高的樓 。 對于巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”， 1/3 靠賣樓花， 1/3 靠貸款， 1/3 靠自有資金。然而實際上令無 數(shù)人驚奇的是，大廈從 1994 年 2 月破土動工到 1996 年 7 月未申請過一分錢的銀行貸款。幸好巨人大廈的 樓花在初期賣得很火，從香港融資 8000 萬元港幣，從國內(nèi)融資 4000 萬元，短短數(shù)月獲得現(xiàn)款 1.2 億。 當(dāng)然，如果按巨人當(dāng)時的電腦單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，就算是只支持大廈所需資金的 1/3 也是做不到的。史玉柱苦思冥 想出一個絕妙的資金運作方式：用

25、賣樓花所籌的 1 億多資金，發(fā)展一個新興產(chǎn)業(yè)，所賺利潤再反哺巨人大 廈。 在巨人開始邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步之時，史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大集團的管理隱患。由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹， 管理上隨之進入“青春期”，出現(xiàn)了浮躁和混亂。在 1994 年元旦獻辭中，史玉柱說“我們創(chuàng)業(yè)時的管理方 式，如果只維持幾十人的狀態(tài)，不會有問題。現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運作規(guī)模更大的公司。但巨人公司 正向大企業(yè)邁進，管理必須首先上臺階。為此，我們要犧牲公司的一些業(yè)務(wù)，甚至犧牲一些員工?！? 1994 年初巨人集團發(fā)生的兩件大事加速了巨人管理體制的變革。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；

26、 另一件是參與 6405 軟件開發(fā)的一位員工，在離職后將技術(shù)私賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。 1994 年春節(jié)剛過，史玉柱突然宣布一條驚人消息：聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行 總裁負責(zé)制，而他自己將從管理的第一線退下來，出任集團董事長。在宣布決定的員工大會上，史玉柱坦誠剖白“我本人有很多缺點，加上技術(shù)出身沒做過管理，因此錯誤不少。為了公司進一步發(fā)展，所以請高人來執(zhí)掌”。 風(fēng)云再起 從一線退下來的史玉柱并沒有真正安于作壁上觀，而是一直在苦苦思索一個讓巨人重振雄風(fēng)的計劃。 1994 年 8 月他突然召開全體員工大會，提出

27、了“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是，跳出電腦產(chǎn)業(yè)走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。史玉柱同時解除了原集團所有干部的職務(wù)，全部重新委托。 史玉柱的第二次創(chuàng)業(yè)規(guī)模是非常宏大的：在房地產(chǎn)方面，投資 12 億興建巨人大廈，投資 4.8 億在黃山興建綠谷 旅游工程，投資 5400 萬購買裝修巨人總部大樓。在上海浦東買下了 3 萬平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集 團總部； 在保健品方面， 準(zhǔn)備斥資 5 個億， 在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品。 產(chǎn)值總目標(biāo)是： 1995 年達到 10 個億， 1996 年達到 50 億， 1997 年達到 100 億。

28、 1995 年 2 月 10 日，巨人集團員工在春節(jié)后上班第一天，史玉柱突然下達一道“總動員令”——發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。史玉柱把這場促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭環(huán)境中進行：他親自掛帥，成立三大戰(zhàn) --------------------------------------------------------- 精品 文檔 --------------------------------------------------------------------- 精品文檔就在這里 ------------- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方

29、案手冊，應(yīng)有盡有 -------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 役總

30、指揮部：下設(shè)華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方面軍；其中 30 多家獨立分公 司改編為軍、師，各級總經(jīng)理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”。史玉柱在動員令中稱，“三 大戰(zhàn)役將投資數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬人，戰(zhàn)役將采取集團軍作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)役的直接目的 要達到每月利潤以億為單位，組建 1 萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊伍，使年輕 人在兩三個月內(nèi)成長為軍長，師長，能領(lǐng)導(dǎo)幾萬人打仗?！? 總動員令發(fā)布之后，整個巨人集團迅速進入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。 5 月 18 日，史玉柱下達“總攻令”，這一天，巨人 產(chǎn)品廣告同時以整

31、版篇幅躍然于全國各大報。由此“三大戰(zhàn)役”全面打響。霎時間，巨人集團以集束轟炸 的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30 個產(chǎn)品，其中保健品一下推出 12 個新產(chǎn)品。繼而， 廣告宣傳覆蓋 50 多家省級以上的新聞媒介， 營銷網(wǎng)絡(luò)鋪向全國 50 多萬個商場， 聯(lián)營的 17 個正規(guī)工廠和 100 多個配套廠開始 24 小時運轉(zhuǎn)，各地公司召集 200 名財務(wù)人員加班加點為客戶辦理提貨手續(xù)，由百輛貨車組 成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周增加 100 多名新員工。不到半年，巨人集團的子公司從 38 個發(fā) 展到 228 個，人員從 200 人發(fā)展

32、到 2000 人。 大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造出了奇跡： 30 個產(chǎn)品上市后的 15 天內(nèi)，訂貨量就突破 3 億元。更顯赫的戰(zhàn)果是新聞媒介 對巨人集團的一次大聚焦。上百家新聞單位在 1 個月內(nèi)把筆鋒集中在巨人身上，其中《人民日報》在半個 月內(nèi)，四次以長篇通訊形式報道了巨人，新華社 5 次發(fā)通稿。 陰云密布 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。 7 月 11 日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后， 不得不再次宣布進行整頓，進行了一次干部大換血。凡是過去三個月中沒有完成任務(wù)的干部原則上一律調(diào)整下來。 8 月，集

33、團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對總部負責(zé)，同時， 監(jiān)審與財務(wù)總監(jiān)又各自獨立，互相監(jiān)控。 8 月 20 日，集團又成立干部學(xué)院，將 180 名干部集中到南京海軍 學(xué)院，進行為期一周的軍訓(xùn)，以增加團隊意識和紀(jì)律性。 整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面， 1995 年 9 月巨人發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下， 步入低潮。 伴隨著 10 月發(fā)動的 “秋季戰(zhàn)役” 的黯然落幕， 1995 年底，巨人集團面臨了前所未有的嚴峻形勢，財務(wù)狀況惡化。 1996 年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”， 3 月份，全面大規(guī)模的“巨不肥” 廣告鋪天蓋地

34、覆蓋了合國各大媒體，“巨不肥大贈送”，“請人民作證”等營銷口號隨處可見，大投入的人員和財力投入在 4 月有了回報，銷售大幅上升，公司的情況有所緩解。 可一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端，管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤被一些人給私分了。集團內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)，挪用貪污事件層出不窮。而此時更讓史玉柱 焦急的還不是這些，而是公司預(yù)計投資 12 億建的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的 建設(shè)，而不是停工。 1992 年公司決定建巨人大廈時計劃蓋 18 層，后來改為 38 層，但由于種種原因最后竟定為 70 層，而巨人集團

35、 1992 年可用于大廈建設(shè)的資金只有幾百萬元。由于公司錯誤地估計了形勢，竟然沒有去銀行申請貸款，而 當(dāng) 1993 年下半年他們想去貸時全國宏觀調(diào)控開始了。 由于 1994 年底到 1995 年上半年是巨人效益最好的時 候，公司認為沒有銀行貸款也可順利建成大廈。 直到 1996 年 5 月，史玉柱依然據(jù)此法建大廈，他把各子公司交來的毛利 2570 萬人民幣凈留下的 850 萬資金全 部投入了巨人大廈，進入 7 月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品銷量也急劇下滑，維持生物工程 正常運作的基本費用和廣告費不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。 老天似

36、乎要為難巨人，大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈多投入了 3000 萬，其間， 珠海還發(fā)生了兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個工期耽誤 10 個月。 1996 年 9 月 11 日，巨人大廈終于完 --------------------------------------------------------- 精品 文檔 --------------------------------------------------------------------- 精品文檔就在這里 ------------- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育

37、，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有 -------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------

38、- 成了地下室工程， 11 月，相當(dāng)于三層樓高的首層大堂完成。此后，大廈將以每五天一層的速度進入建設(shè)的 快速增長期，但此時史玉柱已經(jīng)沒錢了。 按原合同，大廈施工三年蓋到 20 層， 1996 年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金 巨人集團在香港賣樓花拿到了 6000 萬港幣，國內(nèi)賣了 4000 萬，其中在國內(nèi)簽定的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三 年大樓一期工程 ( 蓋 20 層) 完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當(dāng) 1996 年底大 樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的 4000 萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)

39、危機的真正導(dǎo)火索。債 主上門了，此時的巨人因財務(wù)狀況不良，無法退賠而陷入破產(chǎn)的危機。 四面楚歌 1996 年底，巨人的員工停薪兩個月，一批骨干離開公司，整個公司人心惶惶。聲名顯赫一時的巨人集團已經(jīng)搖 搖欲墜， 1 月 12 日史玉柱外出歸來， 遇到 10 余名債主登門討債， 危機終于爆發(fā)。 史玉柱對債主的承諾： “老百姓的錢我一定還，只是晚些?！备S債主而來的若干記者，立刻將此事大做文章，于是更多的債主蜂擁 而至，事情鬧大了。當(dāng)風(fēng)聞而來的香港記者探訪巨人集團時，恰逢此時巨人員工休假，集團總部大樓只有 幾名保安游蕩，大門緊閉，于是新一輪的新聞沖

40、擊波又起來了，香港媒介大呼：“巨人破產(chǎn)了！” 2月15 日，史玉柱將其中層干部全部集中于上海某空軍學(xué)院，坦誠相告他遇到了危機。來自全國 100 多個下屬的 子公司的經(jīng)理明白了這是公司有史以來最大的“經(jīng)濟危機”，他們都預(yù)感到了一場更大的危機正悄然而至。 可史玉柱并不認輸，他認為巨人集團不可能破產(chǎn)，從資產(chǎn)負債表來看，巨人擁有資產(chǎn) 5 個億，而從債務(wù)結(jié)構(gòu)來 看，香港樓花的 8000 萬港幣是不用退賠的，而國內(nèi)賣樓花的 4000 萬元，已還掉 1000 萬，還剩 3000 萬元， 因而巨人還不到資不抵債的地步。史玉柱打算將巨人大廈與巨人集團斷開，再把巨人大廈改造成股份有

41、限 公司。如果只完成一期工程蓋到 20 層，還需 5000 萬資金，因此他想出了兩個計劃：一是由收購方一攬子 解決。包括還國內(nèi)樓花 3000 萬退款，加上完成一期工程所需的 5000 萬，總計 8000 萬元，作為交換條件他 出讓 80%股份；二是收購方出資 5000— 6000 萬元，他出讓過半股份。 史玉柱站起身來，走到窗前，猛地拉開緊閉的窗簾。窗外不覺已是晚霞滿天。他決定明天再開一次全體中層以 上干部會議，與大家共同商議度過難關(guān)的對策。雖然已是黃昏，但太陽總有重新升起的時候。望著如火的落日，一縷堅定的微笑浮現(xiàn)在他疲憊的臉上。 教學(xué)用途 本

42、案例是適用于“戰(zhàn)略管理”課程的綜合案例，可用于戰(zhàn)略目標(biāo)與資源的匹配、多元化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略制定與實施等教學(xué)內(nèi)容。 討論參考題 1. 史玉柱當(dāng)年成功的最主要因素是什么？ 2. 巨人集團的核心資源是什么？巨人集團的第二次創(chuàng)業(yè)屬何種戰(zhàn)略？它是否與其核心資源相匹配？ 3. 運用 SWOT理論，對多元化初期的巨人集團進行分析，從你的分析來看，它在此時應(yīng)采取什么樣的對策？ 4. 導(dǎo)致巨人集團最終陷入危機的最主要失誤是什么？是戰(zhàn)略性失誤還是戰(zhàn)術(shù)性失誤？ 5. 史玉柱應(yīng)該如何說服投資者接受他最后提出的兩個計劃？ 現(xiàn)代企業(yè)導(dǎo)刊， 1999.11. P2

43、2~25 ， 作者：劉林平 理性的喪失與企業(yè)的敗落 --------------------------------------------------------- 精品 文檔 --------------------------------------------------------------------- 精品文檔就在這里 ------------- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有 -------------- --------------------------------------------

44、--------------------------------------------------------------------- --------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 珠海巨人集團是海內(nèi)外知名的大型民營企業(yè)。 1989 年，史玉柱靠 M－6401 漢卡起家。 1991 年他創(chuàng)辦成立了 巨人公司并發(fā)

45、誓要做“中國的 IBM”，做“東方巨人”。 1993 年 6 月，史玉柱獲得珠海市第二屆科技百萬 重獎，名揚全國。 1995 年，史玉柱發(fā)動以“巨人腦黃金”營銷為主的“二次創(chuàng)業(yè)”和“三大戰(zhàn)役”，并在 當(dāng)年當(dāng)選全國改革十大風(fēng)云人物。 可是， 到 1997 年初， 史玉柱的巨人集團爆發(fā)危機， 在所謂的 “巨人風(fēng)波” 中轟然倒下。短短年的時間，史玉柱和他的巨人集團其興也速其敗也速，給中國的企業(yè)留下了深刻的教訓(xùn)。 本文試圖從理性的角度對這一典型個案做出剖析，為中國大型民營企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。 一 現(xiàn)代企業(yè)和它的管理

46、者必須具備理性，否則在激烈的市場競爭中就無法立足。這是一個市場生態(tài)發(fā)展的自 然過程。一般來說，作為人事經(jīng)濟活動的為一體的個人和企業(yè)，他們都會按照利益最大化的原則行事，因 而他們大都是理性的。在一個自由競爭的條件下，適者生存，不理性者會被嚴酷的競爭所淘汰。但是，這 并不是說參與經(jīng)濟的所有企業(yè)與個人就一定會理性地行事。在中國現(xiàn)行的社會條件下，企業(yè)行為中還存在 著許多非理性的東西，史玉柱和他的巨人集團就為我們提供了一個非理性操作的典型范例。 史玉柱和他的巨人集團企業(yè)行為的非理性主要表現(xiàn)在如下幾個方面： 1. 目標(biāo)。 1991 年

47、4 月，史玉柱創(chuàng)立巨人公司時就提出了宏偉的目標(biāo)。他說：“ IBM 是公 認的藍色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成為中國的 IBM，成為東方的巨人！”從長遠的理想精神來看， 他確立這樣的目標(biāo)也未嘗不可。但是，當(dāng)長遠的、理想的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、短期的工作目標(biāo)和工作 計劃時，史玉柱又是怎樣做的呢？ 1992 年，他提出巨人的發(fā)展目標(biāo)是在兩年到內(nèi)超過四通，成為中國最大 計算機企業(yè)，本世紀(jì)末成為自有資產(chǎn)超百億元的跨國集團。 1993 年，史玉柱進一步作出修改：“我們的目 標(biāo)是：明年年底成為中國最大計算機企業(yè)?！? 1995 年發(fā)動“三大戰(zhàn)役”時，

48、史玉柱多次講到過他的百億計 劃，他提出要在一個很短的時間里把企業(yè)迅速做大，超過首鋼和寶鋼。 2. 戰(zhàn)略。巨人集團是靠做電腦中的漢卡起家的，在 1993 年前后電腦市場發(fā)生了很大的變 化，史玉柱決定進軍生物工程和房地產(chǎn)業(yè)，實行所謂多元化發(fā)展戰(zhàn)略。史玉柱后來說：“我曾經(jīng)在 1995 年請人 做了一個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，但做的比較粗糙，對巨人集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并未詳細論證。因此在進軍房地產(chǎn)和 生物工程時，并未想到與我的電腦產(chǎn)業(yè)是否相關(guān)、是否熟悉，從而形成一系列連鎖而相關(guān)的企業(yè)。 ,, ， 現(xiàn)在強烈意識到，企業(yè)必須有一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略，就像一個國

49、家，否則四處出擊，忽東忽西，把一盤棋 全走亂。雖然‘腦黃金’等產(chǎn)品在市場上取得很大成功，但從電腦跳到保健品這個驚險的一躍，注定要失 敗的，只是個時間問題。一個企業(yè)在拓展新產(chǎn)業(yè)時，一般是做自己最熟悉的，我恰恰違反了這個原則。我 們摸索兩年后，付出了上億的學(xué)費才明白這點。” 3. 決策的大膽與隨意。史玉柱的發(fā)家富有傳奇色彩。 1989 年，他憑著 3800 元人民幣， 用推遲付款的方式買電腦和打廣告，初見成效有了十萬元時他又把這十萬元全部投入廣告不留余地，這表現(xiàn)了 他具有超越常人的膽量和氣魄。后來，他就把“置之死地而后

50、生”作為自己的行動哲學(xué)。在一次接受記者 采訪時，他說：“假如巨人今年的是 5000 萬，那么巨人明年的投入肯定會過億， ,, 巨人是不做傳統(tǒng)積累 的。” 表現(xiàn)史玉柱的隨意莫過于巨人大廈的建設(shè)?！拔覀? 1992 年決定蓋巨人大廈的時候，曾經(jīng)打算蓋 18 層?！? “ 38 層的想法出來不久， 1992 年下半年一位領(lǐng)導(dǎo)來我們公司參觀，看到這座樓位置非常好，就建議把樓蓋 得高一點，由自用轉(zhuǎn)到開發(fā)地產(chǎn)上。于是，我們把設(shè)計改到 54 層，后來，很快又把設(shè)計改到 64 層，此中 因素有兩個：一是設(shè)計單位說 54 層和

51、64 層，對下面基礎(chǔ)影響都不大；二是我們也想為珠海市爭光，蓋一 座標(biāo)志性大廈。 當(dāng)時廣州想蓋全國最高的樓， 定在 63 層，我們要超過它。 1994 年初又一位領(lǐng)導(dǎo)來視察珠海， 同時要參觀巨人集團，我們大家覺得 64 層有點犯忌，集團幾個負責(zé)人就一起研究提到 70 層，是我一個人 一夜之間作出的決定，我只打了個電話給香港的設(shè)計所，問加高會不會對大廈基礎(chǔ)有影響，對方說影響不 大，我就拍板了。 --------------------------------------------------------- 精品 文檔 ---------------

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53、----------------------------------------------------------------------------------------------------- 4. 軍事化管理。史玉柱對軍事藝術(shù)非常著迷。在進行企業(yè)的管理時，他實行軍事化管理。 在 1995 年發(fā)動 “三大戰(zhàn)役” 和后來的 “巨不肥會戰(zhàn)” 時，他把巨人的全國分公司劃分為 “七大軍區(qū)” ，組織 “三 個野戰(zhàn)軍”，他手下的子公司的經(jīng)理被稱為“司令員”，他自任總指揮。他模擬戰(zhàn)爭年代的環(huán)境，用打仗的辦法來進行企業(yè)運作。他給部下加壓，立“軍令狀”。他推銷腦黃金、巨不

54、肥都采用會戰(zhàn)的方式，采用街頭運動的辦法。 5. 極度夸張的廣告宣傳和炒作?！白屢粌|人先聰明起來，然后讓所有的人都聰明起來?！? 在推銷“巨人腦黃金”時這句廣告詞通過中央電視臺和大量的報刊叫響全國。巨人公司推銷“巨不肥”的宣傳 材料說：“巨不肥能使肥胖者日均減肥一斤，試驗有效率達 100%?！痹谶M行“三大戰(zhàn)役”時，史玉柱策劃了名為“巨人大行動”的旅行宣傳活動，僅兩天時間就耗資 500 萬人民幣。大量印制、派發(fā)宣傳特刊，印數(shù)高達數(shù)千萬份，巨人的旅行宣傳一度家喻戶曉。史玉柱還設(shè)想過用 3 億元投入廣告宣傳。 二 當(dāng)人們今天再回過頭來審視史玉柱和他的巨人集團的歷程時

55、，其中的非理性之處已經(jīng)昭然若揭。但是，如 果只把它當(dāng)作一個荼余飯后令人捧腹的故事， 那么它就失去了意義。 我們必須追問： 為什么會失去理性呢？ 這首先得從史玉柱本人談起。因為，巨人公司是他一手創(chuàng)辦的，他是巨人的法人代表和無可爭辯的領(lǐng)導(dǎo)者， 巨人的企業(yè)行為是他個性人格的體現(xiàn)。 史玉柱是具有怎樣性格的人呢？ 他是一個有鮮明個性特征的人。在童年時代，他就被稱為“史大膽”。 1989 年下海時，他勇敢決絕，頗有 “壯士一去兮不”的情懷。他立志甚高，要當(dāng)“巨人”，他膽氣過人，敢于“置之死地而后生”，不畏怯，不后退，不猶疑，這在青年一代知識分子當(dāng)中是較為特殊的。

56、史玉柱還有一個特點，他崇拜毛澤東。他曾經(jīng)說過：“我最崇拜的人是毛澤東，崇拜他在延安窖洞、小米加步槍時代就敢想解放全中國，崇拜他的氣魄?！睹x》五卷中讀第一卷最多，最難忘的語錄是‘在戰(zhàn)略上藐視別人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人’。其他嘛，對拿破侖、希特勒、斯大林都有點興趣。”“我很欣賞毛澤東的戰(zhàn)略思想。 ,, 可以說，毛澤東對我的影響很深。我在遇到困難和挫折時，總是從他老人家那里汲取力量和辦法。不僅我一個人，許多民營企業(yè)家喜歡毛澤東，這說明毛澤東的東西對我們這一代民營企業(yè)家仍有現(xiàn)實意義。” 開創(chuàng)一個企業(yè)和發(fā)動革命確實有相通之處，在革命和創(chuàng)業(yè)之初都需要巨大的勇氣和膽魄，要有敢于冒險的精神。革命是提著腦袋

57、的事業(yè)，創(chuàng)業(yè)者雖然不會丟腦袋，但也要承擔(dān)巨大的風(fēng)險。因此，革命者，創(chuàng)業(yè)者一般都是富于激情的人，這種激情甚至表現(xiàn)為詩人的浪漫氣質(zhì)，表現(xiàn)為對未來的想象力，表現(xiàn)為對于遙遠目標(biāo)的不懈追求，表現(xiàn)為對于清規(guī)戒律的蔑視，表現(xiàn)為敢于反傳統(tǒng)，表現(xiàn)為蔑視權(quán)威，表現(xiàn)為不拘一格，表現(xiàn)為不斷的超越，等等。顯然，史玉柱是這樣的人。 如上所述，史玉柱傳奇性的發(fā)跡表現(xiàn)了他超越常人的膽量和氣魄。后來，他又不滿足，發(fā)動“二次創(chuàng)業(yè)”、“三大戰(zhàn)役”，敢于一次又一次地“置之死地而后生”，敢于從電腦到保健品的“驚險的一躍”，充分地表現(xiàn)出他具有大膽的冒險精神。在初步創(chuàng)業(yè)成功后，史玉柱對巨人員工創(chuàng)業(yè)激情的消失甚感憂慮，他一而再再而三多

58、次呼吁要保留創(chuàng)業(yè)的激情沖動，但他很少講過冷靜處事、理性行事。他甚至想用革命戰(zhàn)爭年代的激情來激發(fā)員工的斗志。他不多次講過巨人就是要“超常規(guī)”的發(fā)展，敢于打破條條框框，敢于做別人連想都不敢想的事情。因而，我思之再三，覺得用“革命者”或“創(chuàng)業(yè)者”來概括史玉柱似乎較為適宜。 對于自己的性格特征， 史玉柱說過： “至于我是否具有冒險性格和創(chuàng)業(yè)意識， 我沒有理性而系統(tǒng)地分析過。 ” “同學(xué)們都叫我‘史大膽’。大概小時候的這種意識，對我后來的冒險精神和創(chuàng)業(yè)精神有一定影響?！彼€說過：“從我個人的性格來看，也更喜歡開拓新領(lǐng)域，而且尤其擅長此道。像‘巨不肥’這樣的產(chǎn)品， 打開市場一般需要 3

59、年，而我只用了 3 個月就使它成為減肥產(chǎn)品，銷量第一。但打開市場后，我就沒有再干下去，攻得下山關(guān)卻守不住，如同狗熊掰棒子，掰一個丟一個?！? --------------------------------------------------------- 精品 文檔 --------------------------------------------------------------------- 精品文檔就在這里 ------------- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有 -------------- -------

60、---------------------------------------------------------------------------------------------------------- --------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 企業(yè)和社會的發(fā)展都一樣，在不同的階段，有不同的目標(biāo)和任務(wù)，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)

61、者和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不同的行為規(guī)則。 革命者、創(chuàng)業(yè)者在革命勝利、創(chuàng)業(yè)成功之后，面臨著角色的轉(zhuǎn)換。這是一個新的、巨大的挑戰(zhàn)。有的人能完成這一轉(zhuǎn)換，有的人則很難。這是由個人素質(zhì)和個性所決定的。 很顯然，史玉柱未能完成這一角色轉(zhuǎn)換。他也不想或沒有自覺意識到應(yīng)該完成這一角色轉(zhuǎn)換。他最怕失去的是“創(chuàng)業(yè)激情”，他多次強調(diào)按部就班不是巨人的風(fēng)格，他希望一次又一次的“超常規(guī)”的發(fā)展，他經(jīng)常打破自己制定的條條框框，他不斷地“超前”，他始終胸懷大志，等等。事實證明：他是一個取得巨大成功的創(chuàng)業(yè)者，卻是一個糟糕的守成者。在他身上，創(chuàng)業(yè)的激情始終存在，守成的理性較為缺少。 三 如果巨人集團的失敗只是史

62、玉柱個人的問題，那么就不值得總結(jié)探討。實際上，它牽涉到民營企業(yè)的體制問題。 如上所述，史玉柱的個性中就較為缺乏理性，但問題在于他的個人行為幾乎都轉(zhuǎn)化成為巨人集團的企業(yè)行為，個人的非理性成為了企業(yè)的非理性。為什么會這樣呢？ 關(guān)于這個問題，史玉柱后來是這樣認識的。他說：“巨人集團設(shè)立了董事會，但那是空的。決策由總裁辦公會議做出。決策方式是民主集中制，大家先暢所欲言，然后拍板。這個總裁辦公會議可以影響我的決策， 但左右不了我的決策。 基本上， 我拍板定的事， 就這么定了。 ”“在巨人集團股份中， 我個人占 90%以上 ,, 其它幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己意見

63、。由于他們沒有股份，所以他們也無法 干預(yù)我的決策?，F(xiàn)在想起來，制約的決策的機制是不存在的，這種高度集中的決策機制，尤其集中到一兩個人身上，在創(chuàng)業(yè)初期充分體現(xiàn)了決策的高效率，但當(dāng)巨人規(guī)模越來越大，個人的素質(zhì)還不全面時，缺乏一種集體決策的機制，特別是干預(yù)一個人的錯誤決策乏力，那么企業(yè)的運行就相當(dāng)危險。” 史玉柱在這里的檢討，涉及到了企業(yè)行為的理性來自哪里的問題。 實際上，這個問題集中表現(xiàn)為企業(yè)決策行為的約束機制。 決策是權(quán)力的體現(xiàn)，誰有權(quán)力，就由誰來決策。在企業(yè)，權(quán)力來自資本，誰占有資本，誰應(yīng)有權(quán)力。巨人 的股份中，史玉柱占了 90%以上，其他幾位老總都沒有股份，董事

64、會當(dāng)然就形同虛設(shè)。這就是高度集權(quán)缺乏約束的決策體制，實際上是由史玉柱一人說了算。 中國的民營企業(yè)，大都是采用個人的決策方式，這是由其所有制狀況決定的。那么，為什么民營經(jīng)濟很有 活力呢？拋開其他的因素（如產(chǎn)權(quán)明確、獨立自主、較少社會包袱等等）不談，難道民營企業(yè)這種個人的 決策方式有某種優(yōu)勢嗎？ 非也。 一般說來，中國的民營企業(yè)普遍規(guī)模較小，還處在發(fā)展的低級階段，所從事的行業(yè)也并非是高新技術(shù)或者是國民經(jīng)濟的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，對技術(shù)和人的素質(zhì)的要求并不特別高，領(lǐng)導(dǎo)人所做的決策大都是例行性的、程序性的。決策失誤的嚴重性還不足顯現(xiàn)出來。 與此相對照，國有企業(yè)雖然從形式看來采用

65、的是群體的決策方式。但由于權(quán)力來源的合法性存有疑問，缺乏完善有力的監(jiān)督機制、實際上很多企業(yè)的決策方式也是個體的，即所謂“一言堂”和“家長制”。決策失誤的嚴重性在國有企業(yè)這里反而顯得更為突出。這就充分說明了個人決策方式的不可靠。 關(guān)于企業(yè)的體制問題，人們關(guān)注的焦點主要在國有企業(yè)。對于國有企業(yè)的體制弊病，最關(guān)鍵之處在于產(chǎn)權(quán)不明。這已經(jīng)是中國社會的共識。與此相反，民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是明確的，這是它比國有企業(yè)更具有活力的原因之一。但是，產(chǎn)權(quán)明確就自動解決了決策問題嗎？不是的。產(chǎn)權(quán)明確只解決了責(zé)任問題。最近幾年，一些大型民營企業(yè)出現(xiàn)嚴重危機甚至倒閉，給中國社會提出了一個非常重要的問題：民營企業(yè)也存在體

66、制問題。史玉柱的巨人集團就是其中的一個典型。 四 --------------------------------------------------------- 精品 文檔 --------------------------------------------------------------------- 精品文檔就在這里 ------------- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有 -------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------