《生產(chǎn)與作業(yè)管理》教材資料摘錄.doc

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前言（第4頁）《運營管理》課程的結(jié)構(gòu)和體系： 第一篇 導論 P/OM 簡介（第一章） 生產(chǎn)率、全球運作戰(zhàn)略及競爭（第二章）章） 第二篇 識別顧客需求 全面質(zhì)量管理（第三章） 統(tǒng)計質(zhì)量控制（第四章） 預測（第五章） 第三篇 為滿足顧客需求而作的戰(zhàn)略決策 產(chǎn)品（第六章） 流程（第七章） 技術(shù)（第八章） 選址（第九章） 布局（第十章） 人力資源管理（第十一章） 采購與準時制（第十二章） 第四篇 為滿足顧客需求而作的戰(zhàn)術(shù)決策 庫存管理（第十三、十四章） 排程 中期（總體）（第十五章） 短期（第十六章） 項目（第十七章） 維護與可靠性（第十八章） 第一章 第6頁 范例1 Landrum 技術(shù)公司是一家小企業(yè)。為了能買得起新一代生產(chǎn)設(shè)備，它必須提高盈利能力，否則，將無法從銀行得到貸款以購買新設(shè)備。而如果無法添置新設(shè)備，該公司因舊設(shè)備所限，將無法保持其商業(yè)地位，無法向雇員提供工作，或向顧客提供商品與服務。下面的數(shù)據(jù)列出了一個簡要的收入狀況和該公司的三種戰(zhàn)略選擇。第一種戰(zhàn)略選擇是營銷方案，使用這種方法可以使銷售量增加50%，這樣，公司利潤將增加71%。然而，增加50%的銷售量幾乎是不可能的。 第二種是財務方案，可以通過良好的財務管理使財務費用削減一半。但即使這種方案能夠成功實施，利潤也僅增加21%，這種改善是不夠的。 第三種為P/OM方案，該方案通過管理使制造成本下降20%，而利潤竟增加了114%！ 在本例這種條件下，銀行是愿意向該公司增加貸款的。 提高收入的各種方案 營銷方案 ? 財務方案? 生產(chǎn)方案? 當前狀況 增加銷售收入50% 削減財務支出50% 降低制造成本20% 銷售 $100,000 $150,000 $100,000 $100,000 商品成本 -80,000 -120,000 -80,000 -64,000 毛利 20,000 30,000 20,000 36,000 財務費用 -6,000 -6,000 -3,000 -6,000 收入? 14,000 24,000 17,000 30,000 ?增加銷售額50%使利潤增加10,000,即71.4%(10,000/14,000)。 ?削減財務費用50%,使利潤增加3,000,即21.4%。 ?削減生產(chǎn)成本20%。使利潤增加16,000,即114.2%(16,000/14,000)。 ?扣除固定成本(包括財務費用)后的收益。 第一章 第7頁表1.1 表1.1 不同組織在生產(chǎn)與作業(yè)管理功能上花費的消費收入的百分比 肉 類 家 具 餐飲業(yè) 重型設(shè)備 包括工業(yè) 制造業(yè) 制造業(yè) 生產(chǎn)/作業(yè) 材料 79% 40% 38% 42% 直接勞動 8% 15% 20% 12% 附加費用、監(jiān)督及供應 3% 22% 16% 23% 90% 77% 74% 77% 銷售、財務、總務與管理費用 9% 15% 22% 20% 利息、非經(jīng)常項目、稅收及利潤 1% 8% 4% 3% 注：所有標準類已被合并，故所有數(shù)字均為近似值。 第一章 第11頁 圖1.5 生產(chǎn)率提高后…… 成本被削減…… 工資增加了…… 每人每小時生產(chǎn)出的部件 每個齒輪成本 工人平均年薪 資料來源：Whirlpool Corp.; American Productivity and Quality Centers, as reported in the Wall Street Journal (May 4,1992) : A1-A4 圖1.5 生產(chǎn)率提高的影響是什么？當生產(chǎn)率上升時，成本可能下降，工資反而上漲，這些進步也曾發(fā)生在惠而浦的密執(zhí)安州的本頓港工廠。 第一章第12頁 圖1.6 （a）勞動生產(chǎn)率增長 1972—1982 （b）差距縮小了，但美國繼續(xù)領(lǐng)先， 實際GDP以美國水平的百分比表示，采用平均購買力計算。 資料來源：（a）選自The Economist (February 13,1993): 67; (b) Bureau of Labor Statistics ,based on OECD price calculation, as reported in Forbes () September 14,1992):43. 圖1.6 美國、日本、德國的生產(chǎn)率比較 第一章 13頁 圖1.7 圖1.7 資本、勞動和管理對美國生產(chǎn)率增長的貢獻 第二章 第22頁 圖2.1 轉(zhuǎn)化過程 生產(chǎn)職能將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出 工序 行業(yè) 郵寄 銀行業(yè) 化學處理 煉油業(yè) 烹飪 餐飲業(yè) 耕作、飼養(yǎng) 農(nóng)牧業(yè) 調(diào)度安排 民航業(yè) 治療、護理 醫(yī)院 裝配 汽車制造 投入 產(chǎn)出 支票、存款 付訖支票 石油 汽油、尼龍 農(nóng)產(chǎn)品、肉類 漢堡包成品 土地、奶牛 小麥、奶油 飛機、飛行員 機組、食物、座位 醫(yī)生、醫(yī)療設(shè)備 健康 引擎、輪胎 小貨車 客戶與顧客 反饋 圖2.1 生產(chǎn)系統(tǒng)將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出 第二章 第 29頁 圖2.5 引入期 成長期 成熟期 衰退期 企業(yè)戰(zhàn)略/關(guān)鍵問題 增加市場份額的最佳時機 研究與開發(fā) 工程是關(guān)鍵 CD-ROM 根據(jù)實踐調(diào)整價格和質(zhì)量形象 市場營銷是關(guān)鍵 傳真機 增強口碑 蜂窩電話 彩色復印機 很少有時間去提高市場份額或改變形象、價格或質(zhì)量 三寸軟盤 彩色顯示器 成本的競爭力是關(guān)鍵 以新的促銷和分銷手段保持市場地位 成本控制是關(guān)鍵 五寸軟盤 生產(chǎn)作業(yè)管理/關(guān)鍵問題 產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)是關(guān)鍵環(huán)節(jié) 產(chǎn)品和工藝設(shè)計頻繁更改 生產(chǎn)能力過剩 生產(chǎn)周期短 需要技術(shù)熟練勞動者 生產(chǎn)成本高 產(chǎn)品型號較少 高度重視質(zhì)量 迅速消除設(shè)計缺陷 預測是關(guān)鍵環(huán)節(jié) 產(chǎn)品和工藝穩(wěn)定可靠 產(chǎn)品的改進和多樣化很具有競爭力 提高生產(chǎn)能力 向產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)變 加強分銷環(huán)節(jié) 實施標準化 產(chǎn)品快速更動減少，每年一次的型號小改進 生產(chǎn)能力達到最優(yōu) 提高制造工藝的穩(wěn)定性 無需技術(shù)熟練勞動者 生產(chǎn)周期長 注意產(chǎn)品改進和削減成本 對設(shè)計上的折衷方案之必要性進行重新審查 很少進行產(chǎn)品細分 成本降至最低 行業(yè)生產(chǎn)能力過剩 精簡產(chǎn)品系列，停止生產(chǎn)盈利少的產(chǎn)品 縮減生產(chǎn)能力 第二章第33頁表2.3 表2.3 在P/OM的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)域，世界級的企業(yè)具有什么樣的特點？在下面這些例子里，你可以看到世界級企業(yè)是如何處理某些重要P/OM問題的 質(zhì)量戰(zhàn)略 通過向員工授權(quán)，改善系統(tǒng)運作，以質(zhì)量贏得訂單，削減成本。 產(chǎn)品戰(zhàn)略 只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品； 不斷開發(fā)新產(chǎn)品； 把產(chǎn)品戰(zhàn)略與市場份額和產(chǎn)品生命周期聯(lián)系起來考慮。 人力資源戰(zhàn)略 培訓員工以完成各種工作； 提倡相互信任與尊重，維持高昂的士氣； 通過有效的招聘、選拔、培訓和留用措施，建立出色的員工隊伍。 流程戰(zhàn)略 確立統(tǒng)一的、高效的設(shè)備和工序； 為適應競爭需要，盡量降低單位銷售額所需的資本投入。 排程策略 有效地進行調(diào)度，以提高資源利用率； 履行交貨承諾以贏得訂貨； 以有效的調(diào)度改善設(shè)備的設(shè)備的使用狀況； 建立穩(wěn)定的生產(chǎn)日程表。 選址戰(zhàn)略 尋找有利于降低成本、增加收入、加強服務、加快市場滲透的地點； 在國際范圍內(nèi)尋找機會。 庫存策略 使庫存投資最小化； 使用準時生產(chǎn)制技術(shù)控制存貨、保持質(zhì)量水準。 布局戰(zhàn)略 采用工作小組和柔性生產(chǎn)設(shè)施； 為提高效率，將物料移動實行流水線化。 采購戰(zhàn)略 評估并發(fā)展供應商，并將其納入生產(chǎn)體系之中。 維護策略 進行有效的預防性維護，減少產(chǎn)量和質(zhì)量的波動。 訓練雇員進行設(shè)備檢查并減少預防性維護。 第十二章 259頁 表12.2 表12.2 各行業(yè)中收入花在購買上的比例 行業(yè) 購買占銷售額的比例 行業(yè) 購買占銷售額的比例 所有工業(yè)企業(yè) 54 食品和相關(guān)產(chǎn)品 63 煙草產(chǎn)品 27 服裝和其他紡織產(chǎn)品 49 木材和木產(chǎn)品 60 家具和室內(nèi)設(shè)備 48 紙張和相關(guān)產(chǎn)品 54 印刷和出版 35 化學及相關(guān)產(chǎn)品 48 石油和煤產(chǎn)品 83 石頭、粘土和玻璃產(chǎn)品 46 機械（除電器外） 48 電氣和電子設(shè)備 45 運輸設(shè)備 60 資料來源：Derived from U.S. Bureau of the Census, Annual Survey of Manufactures. 第十二章 261頁 圖12.1 縱向一體化 縱向一體化例子 生產(chǎn)原料（供應商） 鐵礦石 硅 農(nóng)場 后向一體化 鋼 | l當前生產(chǎn) 汽車 集成電路 磨面 | 前向一體化 分銷系統(tǒng) 電路板 最終產(chǎn)品（顧客） 經(jīng)銷商 計算機 烘制食品 手表 計算器 圖12.1 縱向一體化可分為前向和后向 第十二章 263頁 表12.4 供應商 建議 舉例 每年節(jié)余 Rockwell 將客車門鎖裝在 道奇卡車 $280,000 道奇1991卡車上 Rockwell 簡化手動車窗調(diào)節(jié)系統(tǒng)的設(shè) 各種車型 $300,000 計并節(jié)約大量材料 3M 改變木粒板的制作過程，這樣 拖車 $1,500,000 三種部件能在一個模具里生產(chǎn) 探險車 Trico 改變刮雨器的制作過程，以減少 各種車型 $140,000 組裝和運輸時所用的塑料護板 Leslie 外部燈光的改進 各種車型 $1,500,000 Metal Arts 第十二章259頁 表12.2 供應商評級報告 J.M.HUBER 公司 公司 總評級 公司 優(yōu)秀 良好 尚可 差 產(chǎn)品 優(yōu)秀 良好 尚好 差 （4） （3） （2） （1） （4） （3） （2） （1） 規(guī)模/生產(chǎn)能力 4 質(zhì)量 4 資金能力 3 價格 3 經(jīng)營利潤 3 包裝 4 制造范圍 4 一致性 3 研究設(shè)備 2 保證 4 技術(shù)服務 3 總計 18 12 6 地理位置 4 1.25*總分=22.50 管理 3 銷售人員 1、知識水平 勞動關(guān)系 3 貿(mào)易關(guān)系 3 他的公司 3 總計32 12 18 2 他的產(chǎn)品 4 0.63*總分=20.16 我們的行業(yè) 3 服務 及時送貨 4 我們的公司 3 2、銷售要求 到達的情況 3 合理放置 4 遵從指導 3 指定 3 廢品數(shù)量 4 計劃和準備 3 處理問題 3 生產(chǎn)替代性 4 技術(shù)支持 2 3、銷售服務 緊急援助 3 獲取信息 3 提供最新種類等 1 及時提供行情 4 遵守訂貨 3 及時提供價格變化 4 及時運輸 3 處理問題 3 總計32 12 12 2 1 總計 43 16 27 0.69*總分=18.63 0.48*總分=20.64 資料來源：Stuart F.Heinriz,Paul V. Farrell, Larry Giunipero, and Michael Kolchin, Purchasing : Principles and Applications, 8th ed.(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,1992 ) , p. 180. 圖12.2 J.M.Huber 公司的供應商等級表格（評價等級是根據(jù)其重要性來分類的，例如“產(chǎn)品”類的權(quán)數(shù)為1.25，“服務”類的權(quán)數(shù)為0.69。個體因素，例如，質(zhì)量、運輸?shù)葹榻敌蚺帕械闹?，從“?yōu)秀”為4分到“差”的1分。每類的總分再將那類的權(quán)數(shù)乘上去） 第十二章 265 頁實例專欄 POM實例專欄 企業(yè)迫使供應商降價 美國企業(yè)號召不斷提高質(zhì)量，這給數(shù)以萬計的供應商增加了許多壓力。這些壓力使供應商不斷降低成本以迎接全球化競爭。國內(nèi)的公司將與他們合作的供應商減少了90%。 他們?yōu)榱嗽诟偁幹猩娌坏貌灰蟾叩姆账胶彤a(chǎn)品質(zhì)量。他們愿意為這樣的理論付出額外費用：從長遠來看，開始就選擇正確的東西是便宜的。 “供應商和顧客之間的關(guān)系發(fā)生了革命性的變化”，質(zhì)量專家朱蘭如是說。 摩托羅拉資深副總裁理查德布托談到，在這場變革中許多供應商最后“消失”了。他接著談到在當前所面臨的世界性競爭的氛圍中，沒有人會“只接受甜蜜的諾言，你必須拿出結(jié)果。”在過去幾年中，摩托羅拉已與10，000家供應商中的70%終止了關(guān)系，這一趨勢還在繼續(xù)。 供應商數(shù)目 現(xiàn)在 過去* 變化百分比 施樂 500 5,000 -90 摩托羅拉 3,000 10,000 -70 通用汽車 5,500 10,000 -45 福特汽車 1,000 1,800 -44 得州儀器 14,000 22,000 -36 *削減計劃開始以前的供應商數(shù)目 資料來源:Wall Street Journal ( August 16, 1991) : B1;and Production & Inventory Management Journal (Third Quarter 1991 ) :22-25. 第268頁 圖 12.3：通過縮短采購、生產(chǎn)、分銷和應收款的處理時間降低了成本。這說明“時間就是金錢”。 第十二章 272 頁 圖12.5 ：采購的收支平衡分析（盈虧平衡分析） 第十三章 286頁圖13.6 開始準備時間 將準備分為預備和實際準備當機器/工序開動時，盡量做得越多越好。 （節(jié)省30分鐘） 移近物料并改善物料的處理 （節(jié)省20分鐘） （節(jié)省20分鐘） 標準化并改善工具 （節(jié)省15分鐘） 重復循環(huán)直至下一準備時間 13分鐘 15分鐘 25分鐘 40分鐘 60分鐘 90分鐘 使用一次接觸系統(tǒng)來減少調(diào)整（節(jié)省10分鐘） 訓練作業(yè)者和將工作程度標準化（節(jié)省2分鐘） 圖13.6 減少準備時間的步驟（減少準備時間是JIT的重要元素）