《管理學(xué)》習(xí)題——決策

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管理學(xué) 習(xí)題 決策 一 填空題 1 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者 著名管理學(xué)家西蒙對(duì)管理的定義為管理就是決策 根據(jù)他的觀 點(diǎn) 決策遵循的是滿意原則 而不是最優(yōu)原則 2 管理者制定決策的三種方法是 決策的理性模型 有限理性模型 直覺決策方式 3 承諾升級(jí)的含義是增加對(duì)先前決策的承諾 盡管有證據(jù)表明先前的決策很可能是錯(cuò)誤的 拒絕承認(rèn)先前的決策可能有缺陷 4 根據(jù)問題和決策的不同類型 程序化決策用來處理結(jié)構(gòu)性問題 非程序化決策用來處理 結(jié)構(gòu)不良的問題 5 四種決策風(fēng)格分別是 命令型風(fēng)格 分析型風(fēng)格 概念型風(fēng)格 行為型風(fēng)格 6 按照決策的作用可以把決策分為戰(zhàn)略決策 管理決策 和專業(yè)決策 7 重復(fù)例行的決策是程序化決策 8 企業(yè)面臨的境況日益繁多 企業(yè)的決策越來越難以靠個(gè)人的智慧與經(jīng)驗(yàn)來確定 因此現(xiàn) 代決策應(yīng)該更多地依靠集體智慧 9 群體決策的擇案規(guī)則 一票否決 多數(shù)原則 贊成投票制 淘汰投票制 正負(fù)表決法 等級(jí)決定原則 10 群體決策的方法 頭腦風(fēng)暴法 專家會(huì)議法 德爾菲法 名義群體法 電子會(huì)議法 二 選擇題 1 決策制定過程的控制機(jī)制是 C A 開發(fā)備則方案 B 處于實(shí)施階段 C 評(píng)估決策結(jié)果 D 設(shè)定決策權(quán)重 2 有限理性是 C A 將決策傳達(dá)給有關(guān)人員 并獲得他們對(duì)實(shí)施結(jié)果的滿意 B 為達(dá)成一致 持不同意見的組織相互隱瞞自己的觀點(diǎn) C 為抓住問題的本質(zhì)而簡(jiǎn)化決策變量的條件下表現(xiàn)出的理性行為 D 明確告訴管理者什么該做什么不該做 3 如果管理者具有一定的模糊承受力 在制定決策之前想得到更多的信息和考察更多的選 擇 那么這一管理者具有 B 決策制定風(fēng)格 A 命令型 B 分析型 C 概念型 D 行為型 4 主要是根據(jù)決策人的直覺 經(jīng)驗(yàn)和判斷能力來進(jìn)行決策的是 B A 確定型決策 B 不確定型決策 C 程序化決策 D 非程序化決策 5 對(duì)于一個(gè)完整的決策過程來說 第一步是 B A 確定目標(biāo) B 發(fā)現(xiàn)問題 C 擬定可行方案 D 組織有關(guān)人員 6 現(xiàn)有兩個(gè)所需代價(jià)相同的投資 下面說法正確的是 B 獲利 可能性 損失 可能性 第一方案 100 萬元 60 50 萬元 40 第二方案 500 萬元 60 650 萬元 40 A 由于這兩個(gè)方案都有 40 的可能失敗 所以均不可能獲利 B 第二方案的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)性要比第一方案大 C 這兩個(gè)方案的獲利期望值都是 40 萬元 所以這兩個(gè)方案沒有什么差別 D 第二方案成功時(shí)可獲利 500 萬元 由此可見 第二方案要比第一方案好 7 決策的核心是 D A 意識(shí) B 目的 C 未來 D 選擇 8 不確定型決策與風(fēng)險(xiǎn)性決策的區(qū)別在于 B A 可供選擇的方案中是否存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài) B 各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是否可知 C 哪種自然狀態(tài)最終發(fā)生是否確定 D 決策是否經(jīng)常重復(fù)進(jìn)行 9 你正面臨是否購買某種獎(jiǎng)券的決策 你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù) 獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額 在這樣的情況下 該決策的類型是什么 加入何種信息以后該決策 將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策 C A 確定型決策 各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量 B 風(fēng)險(xiǎn)性決策 不需要加其他任何信息 C 不確定型決策 各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量 D 不確定型決策 可能購買該獎(jiǎng)券的人數(shù) 10 在管理決策中 許多管理人員認(rèn)為只要選取滿意的方案即可 而無須刻意追求最優(yōu)的 方案 對(duì)于這種觀點(diǎn) 你認(rèn)為以下哪種解釋最有說服力 D A 現(xiàn)實(shí)中不存在所謂的最優(yōu)方案 所以選中的都只是滿意方案 B 現(xiàn)實(shí)管理決策中常常由于時(shí)間太緊而來不及尋找最優(yōu)方案 C 由于管理者對(duì)什么是最優(yōu)決策無法達(dá)成共識(shí) 只有退而求其次 D 刻意追求最優(yōu)方案 常常會(huì)由于代價(jià)太高而最終得不償失 三 簡(jiǎn)答題 1 簡(jiǎn)述決策制定過程 答 一個(gè)全面的八步驟過程 第 1 步 確定問題問題 事物當(dāng)前狀態(tài)與理想狀態(tài)間的差異 這種差異導(dǎo)致采取行動(dòng)的 壓力 當(dāng)管理者有采取行動(dòng)所必需的資源時(shí) 才可能將這種狀況界定為問題 第 2 步 確定決策標(biāo)準(zhǔn) 決策標(biāo)準(zhǔn) 在制定決策時(shí)什么因素是相關(guān)的 第 3 步 給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 衡量標(biāo)準(zhǔn)的分量以確定它們?cè)跊Q策中的先后順序 第 4 步 提出備選方案 列出可以解決問題的可行備選方案 第 5 步 分析備選方案 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)每個(gè)備選方案 第 6 步 選擇備選方案 從備選方案中選擇最好的一個(gè)方案 第 7 步 實(shí)施方案 向受該決策影響的人傳達(dá)決策并取得他們的支持 如果實(shí)施不當(dāng)將 可能導(dǎo)致決策失敗 第 8 步 評(píng)價(jià)決策效果 判斷問題是否被解決 2 分析群體決策和個(gè)體決策的優(yōu)缺點(diǎn) 答 群體決策的優(yōu)點(diǎn) 1 集思廣益 集中更多 更全面的知識(shí) 2 增加對(duì)決策的支持 3 有利于組織成員的溝通 缺點(diǎn) 耗時(shí) 速度慢 集體負(fù)責(zé)掩蓋個(gè)人責(zé)任 可能受到樂隊(duì)效應(yīng) 從眾效應(yīng)的影響 個(gè)體決策的優(yōu)點(diǎn) 果斷性強(qiáng) 責(zé)任明確 決策成本較低 個(gè)體決策的缺點(diǎn) 決策缺乏連貫性 決策的可實(shí)施性欠缺 3 簡(jiǎn)述德爾菲法的概念和步驟 答 德爾菲法是專家會(huì)議法的一種發(fā)展 是由美國蘭德公司于 20 世紀(jì) 50 年代發(fā)明的 它 是一種向?qū)＜疫M(jìn)行調(diào)查研究的專家集體判斷方法 其步驟為 擬定決策提綱 明確決策目標(biāo) 選擇專家 發(fā)函或個(gè)別交談 請(qǐng)專家提出預(yù)測(cè)或決策 修改決策意見 反饋給專家 經(jīng)過專家的幾次反復(fù)修改 最后確定決策結(jié)果 四 案例分析 拉夫斯達(dá)有限公司 在我看來 拉夫斯達(dá)公司的絕大部分問題的根源在于只有很少的幾個(gè)產(chǎn)品在單一的 不穩(wěn)定的國內(nèi)市場(chǎng)上銷售 杰奎 托馬斯在那天上午一周的總結(jié)會(huì)議上所作的最后評(píng)論讓鮑勃 詹姆斯陷入沉思 公司命運(yùn)很大程度上依賴于經(jīng)濟(jì)狀況 盡管公司聲譽(yù)很好 也并不一定就可以擺脫長期的 蕭條狀態(tài) 鮑勃的思路回到了他以前參加的外貿(mào)會(huì)議以及外貿(mào)展覽會(huì) 競(jìng)爭(zhēng)廠家產(chǎn)品的質(zhì)量等級(jí) 比不上拉夫斯達(dá)生產(chǎn)部認(rèn)可的最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 很顯然現(xiàn)在對(duì)于拉夫斯達(dá)公司已迫在眉睫的 削減成本工作在海外早就開始了 其木材更便宜 用來覆蓋在客廳家具上的布匹的質(zhì)量也 更低 而且貼在拋光的木頭桌面上的膠合板某種程度上看起來也不起眼 鮑勃還注意到最 新趨勢(shì)表明源自歐洲及遠(yuǎn)東的 最簡(jiǎn)潔 的設(shè)計(jì)式樣正在過度到更加傳統(tǒng)的 英國 式樣 而拉夫斯達(dá)公司在這方面的設(shè)計(jì)和制造都很不錯(cuò) 鮑勃意識(shí)到如果他對(duì)這些現(xiàn)象的解釋合理 那么對(duì)于拉夫斯達(dá)公司的各種產(chǎn)品一定會(huì) 存在市場(chǎng)缺口 他在國外旅行時(shí)已經(jīng)進(jìn)行了多方面的聯(lián)系 因此已經(jīng)具備了分銷系統(tǒng)的框 架 現(xiàn)在工廠的產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于生產(chǎn)能力 因此海外訂單可以提高工人的時(shí)期 同時(shí)也可以 減輕工人對(duì)于有可能失去工作的擔(dān)心 為了扭轉(zhuǎn)公司的蕭條局面 公司應(yīng)該轉(zhuǎn)向出口市場(chǎng) 這方面鮑勃想得越多 他就越深信應(yīng)該采取這種轉(zhuǎn)變 他以前聽說匯率變動(dòng)對(duì)于參與國際貿(mào)易的公司會(huì)產(chǎn)生一些小小的問題 而事實(shí)上他所 在的部門在海外銷售方面經(jīng)驗(yàn)還很少 但可以肯定收益是明顯的 而且這次也是機(jī)不可失 有跡象表明世界經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入衰退 但是同樣幫助拉夫斯達(dá)度過英國困難時(shí)期的產(chǎn)品質(zhì)量這 次也一定會(huì)保證其在海外市場(chǎng)的成功 鮑勃靠在椅背坐著 沉浸在他的方案的前景之中 他感到自己正面臨兩種選擇 要么 通過相當(dāng)謹(jǐn)慎的初次戰(zhàn)役逐步建立一套可靠的分銷系統(tǒng)及良好的聲譽(yù) 要么竭盡全力實(shí)施 旨在快速建立自己的市場(chǎng)份額的閃電式銷售以占領(lǐng)廣闊的歐洲市場(chǎng) 他草草記下自己的想 法并準(zhǔn)備把他的建議提交給杰奎 問題 A 文中對(duì)拉夫斯達(dá)公司現(xiàn)有問題所進(jìn)行的分析一定正確嗎 B 在拉夫斯達(dá)公司進(jìn)行決策是否開始向海外銷售其產(chǎn)品時(shí)所面臨的內(nèi)部和外部制約條件是 什么 C 在進(jìn)行決策之前 鮑勃現(xiàn)在掌握什么信息 還需要其他什么信息 如果還有的話 D 在文中最后一段給出的兩個(gè)選擇是僅有的兩個(gè)選擇嗎 對(duì)你的回答做出解釋 E 用決策框架說明鮑勃在將出口建議提交給杰奎之前 還需要做些什么 案例分析答案