績效管理工具應(yīng)用與方法.ppt

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目錄,,,,管理者需要掌握的指標(biāo)管理方法,構(gòu)建績效管理體系的工具,績效管理工具運(yùn)作中面臨的問題,各類人員考核的常用方式,績效管理工具應(yīng)用與方法,第一講 績效管理工具運(yùn)作中面臨的問題,績效考核中的三類障礙 解決績效管理中三大問題的對策 選擇績效考核模式,績效考核中的三類障礙（一）,（一）技術(shù)問題 ：權(quán)重避難 目標(biāo)平移 目標(biāo)無因果 目前在績效管理中，主要的障礙是直線部門領(lǐng)導(dǎo)，對績效管理技術(shù)掌握不夠，這類問題通常由績效管理部門改變工作模式和工作方法予以解決。 ——《2011-2012中國企業(yè)績效管理報告》 1.權(quán)重避難 ? 權(quán)重避難的內(nèi)涵和影響 權(quán)重避難是指在決定員工績效考核的權(quán)重時，主管采取討論的方法,為尋求部門平衡，給予員工普遍過高評價的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對于業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，是不公平的。同時，它也不符合企業(yè)的根本利益，不利于企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展,（一）正確處理權(quán)重避難 對策分為采用背對背排序、賦值、排序三個步驟: 1.背對背排序 背對背排序法具體步驟如下圖:,2.賦值 按照人員地位的不同，賦予不同的分?jǐn)?shù)。比如，若某個指標(biāo)主管排第一，賦50分,員工排第二，賦20分，則這個指標(biāo)的得分為80%×50+20%×20=44分。其中，權(quán)重占80%的一定是主管。因?yàn)?，主管會從部門整體的利益來想，若其幫著員工去作弊，他的位置也不會長久。因此，有能力的主管，一定是比較公正的主管，賦予其80%的權(quán)重也是合適的。 3.排序 按照分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，其占總分?jǐn)?shù)比重就是權(quán)重。這種排序的好處在于：從過去考核完了和員工說一聲，轉(zhuǎn)變?yōu)閷己诉M(jìn)行討論，給員工說話的機(jī)會。可以賦予20%，也可以民主一點(diǎn)，四六開或三七開。但是由于立場不同，是不會得出完全一致的結(jié)果的。,? 設(shè)計(jì)權(quán)重的主體,,設(shè)計(jì)權(quán)重的主體,【圖解】 上圖表示的是設(shè)計(jì)權(quán)重的主體，他們是：人力資源部——提出指導(dǎo)性意見；員工——主管在作出決定前要與之溝通；主管——最終決定業(yè)績所占的比例。 ? 設(shè)計(jì)權(quán)重的本質(zhì) 本質(zhì)上，設(shè)計(jì)權(quán)重的過程就是這三個利益主體相互博弈的過程。 ① 對于員工來說： 員工不會賦予很難的工作以較大的權(quán)重。因?yàn)椋@將意味著他們拿到績效工資的機(jī)會和數(shù)額都會變得很少。 ② 對于主管來說： 主管考慮到年終員工要對自己進(jìn)行民意評價，為了不得罪人，部門主管有可能無視員工的實(shí)際績效，采取“折中”的方式，給出整個部門都非優(yōu)即良的成績。 所以，盡管員工和主管作為兩個利益主體，表面上是對立，本質(zhì)上卻是一致的。這也就出現(xiàn)了所謂的權(quán)重避難的現(xiàn)象。 ③ 對于人力資源部門來說： 他們希望公平的解決績效考核的問題，針對權(quán)重避難的現(xiàn)象，他們提出了末位淘汰等方法，力求加強(qiáng)考核的區(qū)分度。,? 設(shè)計(jì)權(quán)重時應(yīng)該遵守的原則 在滿分是100的指標(biāo)體系中，權(quán)重最小不能小于5%。因?yàn)?，如果?quán)重小于5%，指標(biāo)的變動很有可能被意識不到。最大的權(quán)重一般不超過35%。否則，會使員工的精力過于集中。因此，權(quán)重的變化區(qū)間應(yīng)該為：5%~35%。 2.目標(biāo)平移 ? 目標(biāo)平移的內(nèi)涵及表現(xiàn) 目標(biāo)平移這種現(xiàn)象是指主管對交予的部門目標(biāo)未按照因果關(guān)系進(jìn)行分解，而是按照人頭進(jìn)行了簡單的分配。 例如：公司考核研發(fā)部門的“項(xiàng)目完成率”這個指標(biāo)，如果發(fā)生目標(biāo)平移現(xiàn)象則會表現(xiàn)為：主管不對指標(biāo)進(jìn)行分解，而是按照人頭將研發(fā)部門“項(xiàng)目完成率”指標(biāo)分配為“員工甲的項(xiàng)目完成率”、“ 乙的項(xiàng)目完成率”，以及“丙的項(xiàng)目完成率”這三個指標(biāo)。 ? 目標(biāo)平移的對策 首先是選擇指標(biāo),然后是分解指標(biāo)。選擇指標(biāo)時,要考慮到指標(biāo)資源是有限的，所以，考核并不是考核本職工作，而是考核本職工作中那些難度較大、對提高績效有意義的指標(biāo)。也就是說，員工一貫完成得很好的指標(biāo)是不用考核的。,3.目標(biāo)無因果 目標(biāo)有因果是指部門主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)，以及上級的目標(biāo)有一定的因果關(guān)系。反之，目標(biāo)無因果是指這三者的目標(biāo)之間不成因果關(guān)系，它表現(xiàn)為員工指標(biāo)的完成情況，對主管和主管上級的影響并不明顯。目標(biāo)無因果現(xiàn)象也是指標(biāo)從下往上制定過程中一個最大的問題。 （二）制度問題：考核無監(jiān)督 只考核業(yè)績，不考核方法 缺乏雙重監(jiān)督 1.考核無監(jiān)督 這種錯誤表現(xiàn)為：設(shè)計(jì)完制度，但是缺乏對制度執(zhí)行的監(jiān)督。制定的制度和對制度的監(jiān)督是不同的，因?yàn)橹贫仁鞘孪戎贫ê玫模瑢儆谑孪裙芾?；而對制度監(jiān)督是在對比制度，屬于事后管理。,2.只考核業(yè)績，不考核方法 這種錯誤表現(xiàn)為：績效管理者不對主管進(jìn)行績效考核方法的輔導(dǎo)，只對主管要求考核的結(jié)果。 3.缺乏雙重監(jiān)督 這種錯誤表現(xiàn)為：只對被考核者進(jìn)行考核，缺乏對考核者的考核。正確的做法應(yīng)該是雙重監(jiān)督：用考核來監(jiān)督員工業(yè)績，用考核來監(jiān)督考核者對下屬的管理。 【自檢1-1】 你們是怎么監(jiān)督員工的？并且，這種監(jiān)督是否全面？,（三） 觀念問題：沒有測量習(xí)慣 感恩型領(lǐng)導(dǎo)居多 不僅要輔導(dǎo)員工方法，更重要的是改變員工的觀念，也就是要在他們的頭腦中樹立崇尚數(shù)據(jù)和對指標(biāo)量化的觀念。在現(xiàn)實(shí)工作中，卻存在著對考核誤解的一些觀念問題。 1.沒有測量習(xí)慣 在績效管理的實(shí)踐中，大家往往更相信經(jīng)驗(yàn)，而不是數(shù)據(jù)，更沒有測量的習(xí)慣。但實(shí)際上，一方面，經(jīng)驗(yàn)也有靠不住的時候，畢竟它代表的是過去，而非現(xiàn)在和未來；另一方面，即便有時候經(jīng)驗(yàn)是有用的，但是有經(jīng)驗(yàn)的人也往往并不愿意將自己最拿手的經(jīng)驗(yàn)傳授給別人。,2.感恩型領(lǐng)導(dǎo)居多 中國式的管理者，十分在意感情和情面，這種管理模式被稱作感恩式的管理，這和西方的人際交往邏輯是不同的。 3.改進(jìn)方法不到位 克服這三類問題，有各種不同的方法，只要能夠達(dá)到同一個目的，就是可行的方法。比如，在制度問題方面，就不一定非要采取末位淘汰，強(qiáng)制把人分成五類這一種方法。,解決績效管理中三大問題的對策（二）,績效管理中的三大問題主要是制度問題、技術(shù)問題和觀念問題，針對不同的問題有不同的解決方式： 1.解決制度問題的對策 解決制度上的問題要從根源上入手。 ? 首先，要選擇一種績效管理模式。 常見的績效管理模式有：平衡記分卡、目標(biāo)管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式。 ? 然后，構(gòu)建績效管理體系，并且，借助“圖、庫、卡、單”工具進(jìn)行有效管理,,解決制度問題的對策,2.解決技術(shù)問題的對策 解決技術(shù)問題，也就是要培訓(xùn)管理者掌握績效工具，抓好績效管理關(guān)鍵控制點(diǎn)。常見的績效工具有：分解圖、指標(biāo)庫、目標(biāo)卡、跟蹤單。 3.解決觀念問題的對策 解決觀念問題就是要從感恩型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變到變革型領(lǐng)導(dǎo)。,選擇績效考核模式（三）,?不同的模式，決定了不同的績效考核方法。,（一） 三種考核模式 從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇： 1.綜合平衡記分卡模式 這種模式源于美國，實(shí)質(zhì)是一種戰(zhàn)略工具。它有四個角度：財務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)和客戶滿意。,綜合平衡記分卡模式,2.目標(biāo)管理模式 這種模式源于日本，在目標(biāo)管理中，指標(biāo)分解的方向是自上而下的，它的難點(diǎn)不在于目標(biāo)的制定，而在于目標(biāo)的分解。至于目標(biāo)的執(zhí)行情況，就不屬于績效考核體系本身能夠解決的問題了。 3.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式 在這種模式中，指標(biāo)分解的方向是自下而上的，它的核心在于始終圍繞關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行考核。,（二）各種模式的優(yōu)勢與使用條件 1.三種模式的比較 綜合平衡記分卡模式、目標(biāo)管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式，它們在工具技術(shù)、使用條件和主要優(yōu)勢方面均存在著差異：,2.模式兩兩比較 ? 平衡記分卡和目標(biāo)管理 對于任何部門來說，并非都能涵蓋平衡記分卡的四個方面。運(yùn)用平衡記分卡從企業(yè)層面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時候，就需要轉(zhuǎn)而運(yùn)用目標(biāo)管理模式。 ? 目標(biāo)管理和KPI法 目標(biāo)管理和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式二者的考核難點(diǎn)不同： ① 目標(biāo)管理更注重目標(biāo)的分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式更注重抓住關(guān)鍵職責(zé)。 ② 目標(biāo)管理的目標(biāo)是上，部門再根據(jù)目標(biāo)往下進(jìn)行分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)模式的目標(biāo)則是崗位本身所具有的。 所以，在現(xiàn)實(shí)的績效管理實(shí)踐級賦予中，一個崗位的考核指標(biāo)常常是自身的目標(biāo)和上級賦予目標(biāo)的結(jié)合體。,（三） 模式選擇中的注意事項(xiàng) 1.三種模式兼顧 在做績效考核的時候，這三種模式應(yīng)該予以兼顧。因?yàn)?，所謂的某種模式只是一個名詞而已，使用者不應(yīng)該套用一種模式來管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當(dāng)中比較有效的部分來使用。 2.相對比較和絕對比較之間沒有可比性 比如，回款率這個指標(biāo)先預(yù)定為50%，考核這個指標(biāo)是否完成，屬于絕對比較；如果把大家的完成情況，再評出個優(yōu)良中差，這時就屬于相對比較了。目標(biāo)管理屬于絕對比較；而關(guān)鍵業(yè)績考核模式屬于相對比較。 3.模式選擇要強(qiáng)調(diào)簡單 如果把人分成優(yōu)、良、中、差和很差這五類，考核會變得很復(fù)雜，因?yàn)閯澐謺r并沒有絕對指標(biāo)可參考，是一種相對比較。因此，為了降低難度系數(shù)，建議采用271法則：這種方法把員工分成優(yōu)、中、差三類，它們分別占20%、70%和10%。這樣就減化了考核的分類，使得操作更加容易。,第二講 構(gòu)建績效管理體系的工具,指標(biāo)分解圖 指標(biāo)庫 目標(biāo)卡 跟蹤單,?構(gòu)建績效管理體系，借助“圖、庫、卡、單”工具進(jìn)行有效管理。,（一） 指標(biāo)分解圖 指標(biāo)分解圖中，每個指標(biāo)都被賦予一個標(biāo)記。在每個數(shù)字標(biāo)記中，數(shù)值的大小代表指標(biāo)類型的個數(shù)，數(shù)值的位數(shù)代表指標(biāo)之間的層次關(guān)系。,1.指標(biāo)分解的步驟 ? 從決策層開始，把經(jīng)營班子中分管的副總設(shè)為1，一般三到五個指標(biāo)即可。如圖，盈利率設(shè)為1； ? 分解到主管中層，一般為兩位數(shù)字。如圖，市場份額設(shè)為1.1； ?分解到部門崗位，一般為三位數(shù)。如圖，人工成本設(shè)為2.1.1； ?還可以按照平衡記分卡包括的四個角度，賦予一個固定的數(shù)，代表指標(biāo)的屬性。 2.分解圖的好處 有了指標(biāo)編碼，實(shí)際上就等于找到了管理指標(biāo)的一張網(wǎng)。比如，如果代碼為1.2.1.2.3.3的指標(biāo)完不成，從其代碼就能知道它會影響分管領(lǐng)導(dǎo)陳某和部門主管王某的績效。,（二） 指標(biāo)庫 1.指標(biāo)庫的字段定義 可以定義為如下的字段：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標(biāo)類型、指標(biāo)屬性、關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計(jì)算公式、指標(biāo)收集、指標(biāo)來源、指標(biāo)核對、統(tǒng)計(jì)周期、統(tǒng)計(jì)方式、相關(guān)說明。 2.指標(biāo)庫管理的功能 指標(biāo)庫管理是對指標(biāo)進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，它有兩個功能： ? 查尋功能 按照不同的字段,也就是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域來進(jìn)行查尋，這樣可以有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)編碼的功能。所謂“關(guān)鍵業(yè)績”是指實(shí)行指標(biāo)庫管理時，把所有指標(biāo)分成：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標(biāo)類型、指標(biāo)屬性等工作模塊。,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的途徑就是：在撰寫崗位說明書中的工作職責(zé)時，每一條都加一個四到六個字的二級提綱，再陳述幾句話。 ? 統(tǒng)計(jì)功能 統(tǒng)計(jì)功能體現(xiàn)在如下指標(biāo)，它們包括： ① 分類統(tǒng)計(jì)類指標(biāo)：分成年平均、部門平均、不同指標(biāo)類型平均等指標(biāo)。 ② 評價類指標(biāo)：連續(xù)優(yōu)秀指標(biāo)、連續(xù)差的指標(biāo)、波動大的指標(biāo)自動匯報，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)動態(tài)管理。 其中，連續(xù)波動大的指標(biāo)，是指 “今天優(yōu)，明天差” 業(yè)績波動大的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)被認(rèn)為是重點(diǎn)指標(biāo)。在六西格瑪管理中同樣倡導(dǎo)“盯住偏差”。 另外，查詢只是靜態(tài)的查詢，還要實(shí)現(xiàn)動態(tài)的管理，也就是說，指標(biāo)是活的，要經(jīng)常淘汰指標(biāo)。 ③ 橫向比較類指標(biāo)：各部門達(dá)優(yōu)率、完成率等。,【案例】 從對培訓(xùn)的效果進(jìn)行考核，看指標(biāo)的動態(tài)管理。 考核培訓(xùn)效果，可以從學(xué)習(xí)層面入手。通常首先使用考試“通過率”這個指標(biāo)。隨著學(xué)員對業(yè)務(wù)知識熟練程度的不斷提高，當(dāng)有90%以上的人都能順利通過考試時，由于它的區(qū)分度下降，就要選取新的指標(biāo)。 通過逆向思維，可以選擇“考試未通過率”這個指標(biāo)，它的值等于1減去通過率。這種運(yùn)用減法的方法，減少了計(jì)算的復(fù)雜性。 再到后來，學(xué)員對此類考試題目已經(jīng)是輕車熟路，基本上都能通過了。這時，舊的指標(biāo)就必須淘汰，引進(jìn)新的指標(biāo)“優(yōu)秀率”。 一些企業(yè)的優(yōu)秀率不光要求作為個人要考到80分以上，而且整個部門的考核優(yōu)秀率要達(dá)到一定的百分比，否則，達(dá)優(yōu)的學(xué)員也要陪著沒有達(dá)優(yōu)的學(xué)員重考一遍，這稱為“陪考制度”。它有利于改變從前人們不愿意去參加考試，且考前不學(xué)習(xí)突擊背的風(fēng)氣，形成班組長領(lǐng)著大家考前集體學(xué)習(xí)的氛圍。 總之，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，具體設(shè)計(jì)和變動指標(biāo)，但并不是所有指標(biāo)都能夠運(yùn)用動態(tài)管理。對于考核培訓(xùn)效果來說，培訓(xùn)數(shù)量和培訓(xùn)及時性的考核是不能變的。,（三）目標(biāo)卡,1.目標(biāo)卡的總體結(jié)構(gòu) 表頭底下一欄是說明欄，說明欄有部門、崗位名稱、工作內(nèi)容、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、考核方式、考核結(jié)果、參考分?jǐn)?shù)和權(quán)重等模塊。 其中，說明欄的設(shè)計(jì)和填寫有幾個關(guān)鍵點(diǎn)： ? 工作內(nèi)容考核的是工作模塊 工作內(nèi)容就是指關(guān)鍵業(yè)績，而且考核的是工作模塊，而不是指標(biāo)本身。因?yàn)?，指?biāo)名稱是變化的，而工作模塊是較穩(wěn)定的。 ? 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不是指標(biāo)而是目標(biāo) 目標(biāo)和指標(biāo)是不同的。目標(biāo)是指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，也就是將指標(biāo)量化之后才是目標(biāo)。因此，定義指標(biāo)，只要把它的名稱寫好，計(jì)算方法寫好就行；至于指標(biāo)的達(dá)標(biāo)程度——目標(biāo)，它定義的則是不同種類、不同標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并且要用量化的辦法予以解決。,（四）跟蹤單 跟蹤單的作用在于監(jiān)督執(zhí)行。它是用來反映員工的績效完成情況的。 考核一定要有監(jiān)督，但實(shí)際上監(jiān)督別人并不容易。有如下的技巧手段可以參考運(yùn)用： ? “檢查”：可以通過深入群眾獲得信息； ? “互查”： 利用它來抓線索； ? “抽查”：選擇代表性的任務(wù)進(jìn)行； ? “舉報”：想調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)干部時常采取的手段。 總之，一般的監(jiān)督由檢查、互查和抽查組成。,第三講 管理者需要掌握的指標(biāo)管理方法,經(jīng)營班子如何考核 指標(biāo)的量化 分解指標(biāo)的方法 選擇指標(biāo)的原則和步驟 設(shè)計(jì)指標(biāo)的方法 抓好角色定位這個關(guān)鍵控制點(diǎn),（一） 經(jīng)營班子如何考核 經(jīng)營班子的考核模式一般是“雙考核”，即效益效率雙考核。盡管只有兩類型的指標(biāo)，但是應(yīng)該注意，指標(biāo)分類的個數(shù)是次要的，內(nèi)容才是關(guān)鍵。 ? 一方面，考核“效益”，它等于收入與利潤之和； ? 另一方面，考核“效率”，就是對管理力度進(jìn)行考核，應(yīng)該針對企業(yè)年度中，那些涉及企業(yè)命脈、又急需改進(jìn)的主要問題來進(jìn)行。 因?yàn)槠髽I(yè)面臨的問題是在不斷變化的，因此，在雙考核中，效率指標(biāo)經(jīng)常變化，而效益指標(biāo)則相對穩(wěn)定。 【案例】 對一家汽車制造企業(yè)的經(jīng)營班子進(jìn)行考核，一方面，要對其“效益”進(jìn)行考核，有如下指標(biāo)：“銷售收入”、“利潤”、“庫存降低率”、“物流費(fèi)用累計(jì)降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，還要考核“效率”，包括：收入、庫存等指標(biāo)。,（二）指標(biāo)的量化 指標(biāo)從量化的角度，可以分成數(shù)量指標(biāo)、比率指標(biāo)和增減率指標(biāo)這三種類型。其中，增減率指標(biāo)的可用性更強(qiáng)，這是因?yàn)椋?? 增減率指標(biāo)控制的績效要素最多。 數(shù)量指標(biāo)控制了1個績效要素，比如，培訓(xùn)次數(shù)；比率控制了２個要素，即分子和分母；增減率，控制４個績效要素，即當(dāng)期和前期的比率。因此，增減率控制的績效要素最多。 ? 增減率指標(biāo)計(jì)算最難。 比如，以前有1000萬，現(xiàn)在新增200萬，一共就是1200萬；再增加200萬，是1400萬……，每次增加的都是200萬，增加額并沒有發(fā)生變化。 按照增減率，如果改為每年增加20%，今年是1200萬，再增加20%，這時，就不是1400萬了，而是1440萬。 也就是說，在增加的數(shù)量指標(biāo)和增減率指標(biāo)二者恒定的情況下，增減率指標(biāo)在數(shù)量上一定大于數(shù)量指標(biāo)；換句話說，如果要使最終的數(shù)量不變，增減率就一定要變，因?yàn)槎哂?jì)算的基礎(chǔ)不同。 ? 從控制績效的質(zhì)量和保持指標(biāo)持續(xù)性上來看，增減率最理想。,（三） 分解指標(biāo)的方法,1.績效指標(biāo)的四分法——格里波特四分法 ? 四分法的基本內(nèi)容 格里波特四分法是從1996年開始被廣泛應(yīng)用的。它的理論前提是：將多數(shù)崗位都劃分為四個關(guān)鍵的業(yè)績領(lǐng)域：第一、數(shù)量緯度，包括總量、單位數(shù)量（包括比率）；第二、質(zhì)量緯度，包括精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性；第三、成本緯度；第四、時效緯度，也就是任務(wù)完成得及時。,? 四分法的作用 一方面它能夠幫助使用者尋找指標(biāo)；另外，還在深層次解決了績效的制衡問題。 績效管理的指標(biāo)本身是矛盾的：如果只追求數(shù)量指標(biāo)，必然帶來質(zhì)量指標(biāo)的隱患。但這也不意味著單純追求質(zhì)量指標(biāo)就是好的，這同樣將導(dǎo)致成本和時效方面的隱患，它們也是一對天然矛盾。 因此，在設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時記?。涸谧非笏姆种坏臅r候，還存在四分之三可以考核的地方。 ? 四分法的使用方法 四分法的使用方法就是：先找到一個范圍，然后再去選擇指標(biāo)。 所謂的“一個范圍”就是圍繞四個角度，在這四個角度之下，選擇指標(biāo)。,2.利用業(yè)務(wù)流程圖分解指標(biāo) 這種方法要求首先要明確某個部門某項(xiàng)工作的業(yè)務(wù)流程，然后從中尋找關(guān)鍵點(diǎn)。 【案例】 某公司的采購部門正在進(jìn)行一個投資項(xiàng)目,要對其進(jìn)行考核。 首先,涉及到“投資項(xiàng)目完成率”這個指標(biāo)，它等于“實(shí)際完成件數(shù)”比“計(jì)劃完成件數(shù)”。這是一個典型的成長性指標(biāo)，其目的是為了提高績效。它與改進(jìn)性指標(biāo)不同，改進(jìn)性指標(biāo)是針對那些問題比較嚴(yán)重的指標(biāo)，目的是為了改進(jìn)。 其次，對指標(biāo)中“實(shí)際完成的情況”進(jìn)行分析。實(shí)質(zhì)上,就是要在業(yè)務(wù)流程分析當(dāng)中，找到一些關(guān)鍵領(lǐng)域。它的業(yè)務(wù)流程有如下六個環(huán)節(jié)：,【解圖】 最重要的環(huán)節(jié)是第一個環(huán)節(jié)“搜集數(shù)據(jù)”。因?yàn)?，對于制造型企業(yè)的采購部來說，進(jìn)行企業(yè)技術(shù)信息搜集難度很大，如果數(shù)據(jù)信息的搜集工作做得不好，就會影響其它的考核。而相對來說，后期的工作難度不大，且失敗的可能性也很小。 最后，具體設(shè)計(jì)具體完成情況的考核指標(biāo)（計(jì)劃完成情況的指標(biāo)可以參照它列出）。這就變成了對數(shù)據(jù)搜集的數(shù)量、質(zhì)量（信息的可用性，具體包括提建議后的采納數(shù)）、成本和及時性進(jìn)行考核，這樣就完成了對指標(biāo)的分解。,3.利用賬表法分解指標(biāo) 企業(yè)有很多指標(biāo)，比如涉及到營銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用等指標(biāo)，其中，財務(wù)類指標(biāo)，應(yīng)該予以特殊對待，建議采用杜邦分析法，也就是用財務(wù)的方法去分解。 也就是說可以直接使用損益表上的目錄。因?yàn)樗写罅康呢攧?wù)指標(biāo)，包含了幾乎所有的門類，是一種簡單易行的方法,4.如何使用魚骨圖和帕累托圖確定指標(biāo) ? 魚骨圖 六西格瑪提出一種指標(biāo)分解的方法，稱為魚骨圖法。由于它的原理是尋找指標(biāo)之間的因果關(guān)系，因此，魚骨圖又被稱為因果圖。 在魚骨圖中，指標(biāo)分解的過程，也就是尋找指標(biāo)前因變量的過程。這時，主管的工作只需把部門指標(biāo)分解為崗位指標(biāo)即可。 這里，有一個暗含的假設(shè)前提：影響績效的因素，存在因果關(guān)系。,? 帕累托圖 帕累托圖的作用在于：可以幫助尋找那些20%的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結(jié)果變量，用柱條表示；然后再將各種原因進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，它們的累積變化用細(xì)線表示，那么，橫軸就表示這些因素導(dǎo)致的變化；縱軸表示的是占不同比例的數(shù)量。 從圖中可以看出，底下兩個高的柱子，幾乎只有20%的數(shù)量，但這20%的數(shù)量，影響了細(xì)線走勢，影響到了80%的數(shù)量。因此，得到一個判斷，應(yīng)該選擇這兩根高的柱子所代表的指標(biāo)，這就是統(tǒng)計(jì)當(dāng)中著名的“二八”法則。,（四）選擇指標(biāo)的原則和步驟 ? 選擇指標(biāo)的原則 選擇指標(biāo)有四大原則：利潤影響大、改善潛力大、波動比較大、績效差距較大?；旧习盐者@四個關(guān)鍵原則，就能解決這些問題。 ? 選擇指標(biāo)的步驟,（五）設(shè)計(jì)指標(biāo)的方法 1.指標(biāo)的三級劃分 ? 三級劃分的原理 在目標(biāo)管理中，人們心理可接受的指標(biāo)范圍應(yīng)該為三級：第一級被稱為“門檻指標(biāo)”，也就是部門內(nèi)每個員工都必須達(dá)到的指標(biāo)；再往上一級，稱之為“理想指標(biāo)”，在狀況、條件很好的時候，通過個人努力能夠達(dá)到的層次；第三級，稱為“挑戰(zhàn)指標(biāo)”。,【案例】 考核一家藥材企業(yè)的合格率，該如何制定指標(biāo)呢？ 第一步，對所有不同班組、不同時間的合格率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，算出一個平均數(shù)。就以這個平均數(shù)作為門檻指標(biāo)來要求所有的人。因?yàn)槠骄€上下都存在著部門，按照平均線的標(biāo)準(zhǔn)來要求，這本身就提升了業(yè)績。 第二步，把所有班子中完成最好的一個人的業(yè)績來要求其他人，這樣整個部門的業(yè)績就得以進(jìn)一步的提升。 第三步，拿出所有人都沒有完成過的指標(biāo)，即挑戰(zhàn)指標(biāo)來要求大家。 ? 三級劃分的好處 第一，從客觀來講，運(yùn)用分級的方法，本身就在提升績效。 第二，提升績效的過程是動態(tài)的過程。首先運(yùn)用門檻指標(biāo)使得平均線上去了，緊接著再用更高級的指標(biāo)，這樣指標(biāo)變得越來越高，員工也變得越來越累，這就達(dá)到了考核的主要目的。,2.使指標(biāo)發(fā)揮激勵效果的技巧 以上是指標(biāo)三級設(shè)計(jì)的一般原理，如果再追加一級,也就是在門檻指標(biāo)下面再新增懲罰一級。它的作用是, 如果說60分做門檻指標(biāo)設(shè)計(jì)的話，60分以下，零分甚至于－20分，是用來罰的。這里并沒有獎勵的概念,這就需要懲罰指標(biāo)了。 總之,前三級屬于正激勵，最后再加一級屬于負(fù)激勵。 3.指標(biāo)測算的數(shù)據(jù)來源與方法 如何搜集歷史數(shù)據(jù)呢，通常是運(yùn)用控制圖觀察平均值與變異情況，比如，可以測量1個月內(nèi)早中晚三班成品率。但是，當(dāng)沒有歷史數(shù)據(jù)時也并不一定是件壞事。比如，從前連招聘周期都不知的公司，通過考核，設(shè)計(jì)了工作記錄，從無到有發(fā)生了翻天覆地的變化，績效得以提升。,（六）抓好角色定位這個關(guān)鍵控制點(diǎn),關(guān)鍵控制點(diǎn)除了有解決好角色與分工、克服權(quán)重避難、解決指標(biāo)平移、避免目標(biāo)爭議、如何轉(zhuǎn)變觀念等上述已經(jīng)討論過的問題之外, 角色定位的問題也很重要。 現(xiàn)實(shí)中，有這樣一種說法：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喊落實(shí)，人力資源唱主角，部門主管重平衡，員工年底喊落實(shí)?！边@其實(shí)是不對的,人力資源部的職責(zé)不是建立指標(biāo)，而是管理指標(biāo)、培訓(xùn)員工。真正的主體應(yīng)該是部門主管。 正確的分工應(yīng)該是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡，部門主管唱主角，人力資源部推動變革。 ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡 只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視績效考核和管理，支持部門主管，績效管理就已經(jīng)成功一半了；反之，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不支持你的工作，績效管理一半成功的可能性都沒有。,,,? 部門主管唱主角 部門主管是績效管理中的核心人物，他們制定KPI，分解KPI，對下屬進(jìn)行考核，提供績效支持，以及內(nèi)部溝通。 ? 人力資源部推動變革 人力資源部負(fù)責(zé)提供培訓(xùn)資源，協(xié)調(diào)考核的流程，并且監(jiān)督落實(shí)考核的執(zhí)行，最終推動變革。 總之，在“立法、監(jiān)督和執(zhí)法”的問題上，人力資源部設(shè)計(jì)考核制度，人力資源部和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，而真正的執(zhí)行者是主管。,第四講 各類人員考核的常用方式,職能類人員考核方式 經(jīng)營類人員考核方式,（一）職能類人員考核方式 1、職能類人員工作的特點(diǎn) 每個企業(yè)都有職能類部門，具體包括：財務(wù)、行政、人力資源、總經(jīng)辦等。 這類部門工作的特點(diǎn)就是：以任務(wù)為導(dǎo)向，沒有結(jié)果或者說結(jié)果不易測量。因?yàn)樗麄兏嗟氖翘峁┮环N服務(wù)。所以，制定針對他們設(shè)定績效考核的目標(biāo)也比較難。 2、職能類人員的三種考核模式 精確測量模式： 對職能類人員進(jìn)行考核，有很多目標(biāo)或指標(biāo)可以采用精確測量法去進(jìn)行。 下面，就以學(xué)習(xí)型組織的測量為例，這里有一個專門的測量工具。,具體步驟如下：,學(xué)習(xí)型組織測量流程圖,下面是設(shè)定的9個指標(biāo)和已經(jīng)成形的測量工具：,【案例】 比如某企業(yè)對學(xué)習(xí)目標(biāo)進(jìn)行考核（圖6-3），存在兩個問題：第一，標(biāo)準(zhǔn)不是經(jīng)過量化的指標(biāo)，而是一些諸如優(yōu)、良、中、差的定性評價。這種評價在執(zhí)行一次之后，往往會流于形式。第二，時間期限沒有意義。9月30日并不能作為真正意義的期限，因?yàn)閷W(xué)習(xí)是一個過程，對過程的考核，采用這種期限是不對的。 因此，這一考核目標(biāo)的設(shè)計(jì)是失敗的，可以設(shè)想該考核會影響員工的行為。,某企業(yè)制定的學(xué)習(xí)目標(biāo)和完成標(biāo)準(zhǔn),（二）次精確化測量模式 所謂量化，不見得一定是指標(biāo)本身十分量化，很多情況下工作任務(wù)是可以考核的，與工作任務(wù)相關(guān)的一些指標(biāo)也是可以量化的，比如說時間的量化也叫量化。如果由于時間、精力，以及人力資源部門的專業(yè)能力有限，一些考核指標(biāo)沒有辦法精確測量，或者說精確測量需要付出很大的管理成本，那么可以利用次精確模式來替代。常用的此類方法有三種： 1.關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法最早來源于二戰(zhàn)時期，它的核心工作是選擇出某個崗位的關(guān)鍵事件。它又分為三種類型： 關(guān)鍵事件更多的是那些容易出錯又很難辦的事情,這些事件也可以通過訪談獲得。,? 第一類，針對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵事件 是指為完成好本業(yè)務(wù)工作需要做的重要事件。這些關(guān)鍵事件可以通過對團(tuán)隊(duì)里的成員進(jìn)行訪談獲得。 ? 第二類，人際協(xié)調(diào)中所需的關(guān)鍵事件 對于職能部門而言，人際協(xié)調(diào)是重要的職責(zé)和工作內(nèi)容，所以人際協(xié)調(diào)的關(guān)鍵事件也很重要。 第三類，工作中很難做的事情,【案例】 運(yùn)用關(guān)鍵事件法對財務(wù)部門進(jìn)行考核。下面，就以某家為客戶管理賬戶的企業(yè)之中的財務(wù)人員的考核為例。 在此類企業(yè)經(jīng)營中，財務(wù)人員承擔(dān)著一個重要的職責(zé)，即保障客戶保證金賬實(shí)相符。這一職責(zé)的重要體現(xiàn)就是防止客戶保證金賬實(shí)不符事件的發(fā)生。這一關(guān)鍵事件的考核可以從以下三個方面進(jìn)行： 第一，是否杜絕了此類事件的發(fā)生。 第二，此類事件發(fā)生的次數(shù)。 第三，發(fā)生后，財務(wù)人員是否在合理的期限內(nèi)解決。,2.工作任務(wù)清單法 還可以采用工作任務(wù)清單法對職能類人員進(jìn)行考核。,工作任務(wù)清單法步驟圖,【案例】 以制度建設(shè)這一工作任務(wù)的考核為例。 一項(xiàng)制度很難講是好還是壞，往往取決于好惡評價標(biāo)準(zhǔn)的不同，但是有一個標(biāo)準(zhǔn)是非常關(guān)鍵的,即制度要有效。這時候，考核就可以從制度執(zhí)行的時間、制度要解決的問題是否得到改善、制度付出的成本的大小等幾個緯度進(jìn)行考核。,3.管理和專業(yè)職能清單法 這一方法與工作任務(wù)清單法有相似之處，不同的是管理和專業(yè)職能清單法中，所列清單的內(nèi)容是從部門或者崗位所需的管理和專業(yè)職能的角度出發(fā)的，因此，它更強(qiáng)調(diào)管理和專業(yè)的適應(yīng)性。 （三）等級評價模式 采用精確化測量模式進(jìn)行考核，需要投入大量的時間和精力開發(fā)相應(yīng)的測量工具。采用次精確化測量模式也需要投入一定的時間和精力，并且可能存在崗位不易設(shè)計(jì)任務(wù)清單等問題。所以，很多的企業(yè)對職能部門的考核采用了更為寬泛的方法，這種一般模式的考核方法，對于精確化和次精確化也更為模糊，稱為“等級評價”法。,采用一般模式需要做好以下幾點(diǎn)： ? 指標(biāo)定義要清楚 即指標(biāo)要考核什么，被考核者一看即知。 ? 對考核標(biāo)準(zhǔn)分級 即指標(biāo)要做到什么程度，對應(yīng)哪個級別，都要進(jìn)行清晰的界定。,【案例】 以對“人力資源規(guī)劃情況”的考核為例，考核指標(biāo)分為四等，每等都有關(guān)于指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的描述。具體見下表：,人力資源規(guī)劃完成情況表,謝 謝！,