EPC工程總承包管理之設(shè)計管理.ppt

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EPC工程總承包管理,——設(shè)計管理,目錄,設(shè)計管理概論 EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制 EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計控制 深化設(shè)計的管理體系建設(shè) 某大型房建項(xiàng)目深化設(shè)計管理實(shí)踐 施工圖深化設(shè)計的管理流程,設(shè)計管理概論,工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計： ——是指根據(jù)建設(shè)工程的要求，對建設(shè)工程所需的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、資源、環(huán)境等條件進(jìn)行全面與詳細(xì)的安排。它是一個分析、論證、編制設(shè)計文件的綜合活動。 設(shè)計的劃分： ——普通的民用工程項(xiàng)目，一般分初步設(shè)計與施工圖設(shè)計； ——對于工業(yè)項(xiàng)目和較為復(fù)雜基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，增加技術(shù)設(shè)計或擴(kuò)大的初步設(shè)計； ——在英美，一般將設(shè)計分為：概論設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計與詳細(xì)設(shè)計 ——在石油石化行業(yè)，通常為工藝設(shè)計階段、基礎(chǔ)工程設(shè)計階段和詳細(xì)工程設(shè)計階段。,設(shè)計管理概論,設(shè)計是工程建設(shè)的“龍頭”，是工程采購和施工的基礎(chǔ)。 設(shè)計工作的好壞對工程的質(zhì)量、費(fèi)用以及進(jìn)度起著決定性的作用。,EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制,EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定： ——關(guān)于設(shè)計的規(guī)定，一般在EPC“合同條件”、“業(yè)主要求”、“工作范圍”以及“技術(shù)規(guī)程”或者其他相關(guān)文件中進(jìn)行規(guī)定，主要涉及設(shè)計范圍、設(shè)計依據(jù)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件檢查和審批、設(shè)計責(zé)任、竣工文件的編制等方面。,EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制,EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定： ——設(shè)計范圍（FIDIC）： （1）業(yè)主完成概念設(shè)計，并將設(shè)計成果包括在作為合同文件一部分的“業(yè)主要求”中，目的是向承包商表明工程的目的、功能要求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 （2）承包商在投標(biāo)階段根據(jù)招標(biāo)文件的要求完成初步設(shè)計，并將初步設(shè)計方案作為投標(biāo)文件的一部分提交給業(yè)主。 （3）在項(xiàng)目實(shí)施過程中由EPC承包商負(fù)責(zé)完成最終設(shè)計，分兩類：一類是總體布置圖的設(shè)計，一類是施工詳細(xì)圖紙的設(shè)計。,EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制,EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定： ——設(shè)計依據(jù)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)： （1）業(yè)主前期的設(shè)計成果文件。 （2）工程所在國的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 （3）合同約定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 （4）與工程建設(shè)相關(guān)的法律，如建筑法、環(huán)境法、產(chǎn)品法等。 （5）良好的設(shè)計慣例。,EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制,EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定： ——設(shè)計文件的檢查和審批： （1）業(yè)主有權(quán)對承包商編制的與工程相關(guān)的任何文件進(jìn)行檢查。 （2）若合同要求某些文件需經(jīng)過業(yè)主審批，承包商應(yīng)提交業(yè)主或業(yè)主委托的監(jiān)理公司進(jìn)行審批。 （3）業(yè)主應(yīng)是規(guī)定的時間內(nèi)進(jìn)行審批，若認(rèn)為有問題，可以提出，供承包商修改。 （4）承包商在業(yè)主批準(zhǔn)前或?qū)徍似跐M前不得將該圖紙和文件用于工程施工。 （5）若承包商對業(yè)主已批準(zhǔn)的文件希望再修改，則仍需報業(yè)主審批。 （6）承包商的設(shè)計成果文件應(yīng)按合同規(guī)定的語言編寫。,EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制,EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定： ——設(shè)計責(zé)任： 業(yè)主負(fù)責(zé)的范圍： （1）合同規(guī)定不可更改的，或由業(yè)主負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)、信息等。 （2）工程預(yù)期目的的定義。 （3）竣工檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和性能標(biāo)準(zhǔn)。 （4）承包商無法核實(shí)的內(nèi)容。 （5）若合同執(zhí)行過程中合同規(guī)定的規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)改變了，若法律或業(yè)主規(guī)定按新標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，則應(yīng)按變革處理，由業(yè)主承擔(dān)此類后果。,EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制,EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定： ——設(shè)計責(zé)任： EPC承包商負(fù)責(zé)的范圍： （1）承包商對業(yè)主前期設(shè)計成果承擔(dān)審核責(zé)任。 （2）除特殊說明外，承包商應(yīng)對業(yè)主招標(biāo)前所做的相關(guān)設(shè)計成果的正確性負(fù)責(zé)。 （3）業(yè)主對承包商設(shè)計文件的審批不解除承包商的責(zé)任。 （4）若承包商的設(shè)計文件出現(xiàn)錯誤，承包商應(yīng)自費(fèi)改正。,EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制,EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定： ——竣工文件和操作維護(hù)手冊的編制和提交： （1）承包商編制詳細(xì)的竣工記錄，并在竣工檢驗(yàn)之前按合同規(guī)定的份數(shù)提交給業(yè)主。 （2）承包商還應(yīng)提交竣工圖紙，由業(yè)主審核。 （3）竣工圖紙的編制規(guī)格須經(jīng)業(yè)主的許可。,EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制,EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定： ——竣工文件和操作維護(hù)手冊的編制和提交： （4）接收證書簽發(fā)之前，承包商應(yīng)按合同中規(guī)定的份數(shù)和格式提交給業(yè)主。 （5）竣工試驗(yàn)開始之前，承包商應(yīng)提交臨時操作維護(hù)手冊，其詳細(xì)程度應(yīng)滿足操作、維護(hù)、拆卸、重裝、調(diào)整等工作的需要。 （6）承包商在獲得工程驗(yàn)收證書之前，必須將正式的操作維護(hù)手冊和其他規(guī)定提交的手冊提交給業(yè)主。,關(guān)于EPC合同中設(shè)計規(guī)定的幾點(diǎn)討論,設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)問題 設(shè)計責(zé)任問題 設(shè)計審批爭議問題 設(shè)計文件的知識產(chǎn)權(quán)問題,EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理,承包商內(nèi)部的設(shè)計組織與計劃： ——設(shè)計組織： （1）設(shè)計經(jīng)理。 （2）設(shè)計部與采購部的接口一般界定。,EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理,承包商內(nèi)部的設(shè)計組織與計劃： ——設(shè)計計劃： （1）研究和消化EPC合同的設(shè)計要求，確定設(shè)計工作的范圍。 （2）確定設(shè)計原則，主要涉及安全原則、經(jīng)濟(jì)原則、質(zhì)量保證原則、設(shè)計進(jìn)度與總工期匹配原則。 （3）根據(jù)項(xiàng)目總工期確定總體的設(shè)計進(jìn)度計劃。 （4）確定設(shè)計階段的人工時與設(shè)施、設(shè)備投入量。,EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理,承包商內(nèi)部的設(shè)計組織與計劃： ——設(shè)計計劃： （5）設(shè)計實(shí)施的場所。 （6）工程設(shè)計采用的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。 （7）法律法規(guī)在環(huán)境保護(hù)等方面對設(shè)計的要求以及應(yīng)對措施。 （8）設(shè)計工作分工，確定要對外分包的設(shè)計工作，界定各接口部門的分工與責(zé)任。,EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理,承包商內(nèi)部的設(shè)計組織與計劃： ——設(shè)計管理程序文件與作業(yè)指導(dǎo)文件： （1）項(xiàng)目設(shè)計管理組織機(jī)構(gòu)圖。 （2）設(shè)計管理總體工作程序。 （3）設(shè)計經(jīng)理的職責(zé)和任務(wù)。 （4）設(shè)計人員的配備計劃。 （5）各設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計人、制圖人、審核人、校核人的職責(zé)劃分。,EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理,承包商內(nèi)部的設(shè)計組織與計劃： ——設(shè)計管理程序文件與作業(yè)指導(dǎo)文件： （6）設(shè)計部與采購部、施工部、試運(yùn)行部等部門的接口管理規(guī)定。 （7）設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、基礎(chǔ)資料的管理和控制規(guī)定。 （8）設(shè)計變更管理程序。 （9）設(shè)計各專業(yè)技術(shù)接口管理規(guī)定。 （10）設(shè)計各專業(yè)工作流程圖。 （11）設(shè)計文件編碼、標(biāo)識管理規(guī)定。,EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理,承包商內(nèi)部的設(shè)計控制與設(shè)計成果文件 ——設(shè)計控制： （1）設(shè)計進(jìn)度控制：項(xiàng)目總體控制進(jìn)度計劃、設(shè)計進(jìn)度計劃、控制技術(shù)、控制方法。 （2）設(shè)計質(zhì)量控制：EPC合同、控制的過程、設(shè)計輸入（EPC合同規(guī)定的設(shè)計質(zhì)量特征，包括符合工程目的、可靠性、安全性、可施工性以及美學(xué)功能；業(yè)主提供的設(shè)計基礎(chǔ)資料；項(xiàng)目的自然和社會環(huán)境要求）,EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理,承包商內(nèi)部的設(shè)計控制與設(shè)計成果文件 ——設(shè)計成果文件： “版次”設(shè)計與“設(shè)計變更”,EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理,EPC承包商設(shè)計管理中的幾個具體問題： ——承包商設(shè)計工作的里程碑： （1）第一個里程碑：投標(biāo)階段。 （2）第二個里程碑：中標(biāo)簽約階段。 （3）第三個里程碑：項(xiàng)目開工，設(shè)計開始實(shí)施。 （4）第四個里程碑：基礎(chǔ)工程設(shè)計審核會。 （5）第五個里程碑：詳細(xì)工程設(shè)計階段（施工圖設(shè)計階段）。 （6）第六個里程碑：項(xiàng)目現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)和質(zhì)量服務(wù)階段。,EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理,EPC承包商設(shè)計管理中的幾個具體問題： ——設(shè)計工作與采購工作的交叉問題。 ——設(shè)計變更與優(yōu)化問題,深化設(shè)計的管理體系建立,初步設(shè)計和設(shè)計變更的管理,深化設(shè)計的管理體系建立,深化設(shè)計的管理方法 ——深化設(shè)計的進(jìn)度管理,深化設(shè)計的管理體系建立,深化設(shè)計的管理方法 ——深化設(shè)計的質(zhì)量管理,深化設(shè)計的管理體系建立,深化設(shè)計的管理方法 ——深化設(shè)計的成本控制管理,深化設(shè)計的管理體系建立,深化設(shè)計的管理方法 ——深化設(shè)計的合同管理,深化設(shè)計的管理體系建立,深化設(shè)計的管理方法 ——深化設(shè)計的信息管理,深化設(shè)計的管理體系建立,深化設(shè)計的管理方法 ——對我國總承包商做好深化設(shè)計的建議,某大型房建項(xiàng)目深化設(shè)計管理實(shí)踐,工程初期在深化設(shè)計管理中遇到的困難 改進(jìn)深化設(shè)計管理的建議 本項(xiàng)目深化設(shè)計管理改進(jìn)后的啟示 （1）應(yīng)該對施工圖深化設(shè)計的工作內(nèi)容有充分而具體的估計 （2）我國的設(shè)計管理體制和國際設(shè)計慣例 （3）總承包項(xiàng)目中深化設(shè)計管理具有重要意義 （4）重視施工圖深化設(shè)計管理,施工圖深化設(shè)計的管理流程,深化設(shè)計管理的組織構(gòu)架 深化設(shè)計實(shí)施流程 施工圖深化設(shè)計的協(xié)調(diào)管理,EPC工程總承包管理,——組織管理,目錄,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進(jìn) 國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目管理模式 我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新 EPC項(xiàng)目組織模式,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進(jìn),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵演變 ——組織結(jié)構(gòu)的重心由靜態(tài)向動態(tài)演變 ——組織結(jié)構(gòu)的核心能力角色,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進(jìn),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式演進(jìn) ——集權(quán)型層級制：直線職能制 ——分權(quán)型層級制：從職能型到分部型組織 ——扁平網(wǎng)絡(luò)型組織,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進(jìn),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢 ——組織結(jié)構(gòu)柔性化趨勢 ——組織邊界的滲透與模糊趨勢 ——組織機(jī)制重心向下移動的趨勢,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進(jìn),企業(yè)組織流程理論 ——傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論的問題根源 ——BPR思想對組織改進(jìn)的啟示,國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目管理模式,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式,國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目管理模式,項(xiàng)目管理模式 ——項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu) ——項(xiàng)目管理技術(shù)和手段,國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目管理模式,EPC工程公司的典型特征 （1）專營或主營工程項(xiàng)目 （2）MEPCT全功能 （3）組織機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)MEPCT功能的需要 （4）擁有與MEPCT全功能相適應(yīng)的專業(yè)人才 （5）擁有完善的項(xiàng)目管理體系 （6）具有與工程公司業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力,我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新,EPC項(xiàng)目實(shí)施對企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求 EPC模式與DBB模式下的企業(yè)組織功能要求 DBB模式（EPC模式）： 管理思想：項(xiàng)目導(dǎo)向，設(shè)計與施工分離，單項(xiàng)目管理（項(xiàng)目和企業(yè)并重，設(shè)計、采購與施工一體化，多項(xiàng)目管理） 組織范式：層級式機(jī)械組織（網(wǎng)絡(luò)式有機(jī)組織） 管理方法：串行式傳統(tǒng)生產(chǎn)與管理、職能和任務(wù)導(dǎo)向、自上而下指令鏈條、集權(quán)式?jīng)Q策、被動執(zhí)行、個人學(xué)習(xí)及施工經(jīng)驗(yàn)傳承（并行式精益生產(chǎn)與管理、過程和工業(yè)流導(dǎo)向、自下而上響應(yīng)模式、分散式?jīng)Q策、自主管理、組織學(xué)習(xí)及項(xiàng)目知識管理） 組織方式：總公司-分公司-項(xiàng)目經(jīng)理部、事務(wù)導(dǎo)向的信息處理技術(shù)（團(tuán)隊(duì)式專家系統(tǒng)、知識導(dǎo)向的信息支持系統(tǒng)）,我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新,大型施工企業(yè)需要增強(qiáng)的組織功能 ——咨詢服務(wù)功能 ——設(shè)計功能 ——融資功能,我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新,過渡期的組織模式 ——職能隱含型 ——聯(lián)合體,EPC項(xiàng)目組織模式,EPC總承包企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu) ——矩陣式結(jié)構(gòu)新含義 ——首席技術(shù)總監(jiān)及專家支持系統(tǒng) ——首席信息總監(jiān)及信息管理系統(tǒng),EPC項(xiàng)目組織模式,EPC項(xiàng)目組織的基本模式 ——EPC項(xiàng)目組織組建時面臨的挑戰(zhàn) ——項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇 ——EPC項(xiàng)目組織基本模式 （1）企業(yè)支持層、總承包管理層和施工作業(yè)層 （2）資源配置矩陣和業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣,EPC項(xiàng)目組織模式,項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求 ——個性因素 ——工程技術(shù)和項(xiàng)目管理復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu) ——把握宏觀的戰(zhàn)略管理能力 ——良好的職業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力 ——協(xié)調(diào)能力 ——果斷處理現(xiàn)場突發(fā)情況的應(yīng)變能力,EPC工程總承包管理,——采購管理,目錄,采購管理概述 國際EPC合同中的采購規(guī)定 EPC承包商內(nèi)部的采購管理 國際工程物資采購案例討論 EPC模式下承包商的供應(yīng)商管理 EPC工程采購實(shí)施及合同管理 物資采購合同管理 總包商采購的內(nèi)部管理 EPC企業(yè)的集中采購模式,采購管理概述,對于大多數(shù)項(xiàng)目，尤其是工業(yè)項(xiàng)目，采購占整個合同的費(fèi)用比例高達(dá)40~60%，甚至更高。 在國際EPC工程中，采購過程是廣義概念，包括采購計劃、采買、催交、檢查、運(yùn)輸?shù)裙ぷ鳝h(huán)節(jié)，采購管理是一個綜合管理工作。 EPC承包商對供貨商的管理是其采購工作的核心內(nèi)容，主要涉及供貨商的選擇、供貨合同的簽訂、供貨監(jiān)控以及違約處理等環(huán)節(jié)。,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同中采購的一般規(guī)定： ——采購總體責(zé)任： （1）除非合同另有規(guī)定，承包商應(yīng)負(fù)責(zé)采購?fù)瓿晒こ趟璧囊磺形镔Y，這些物資包括材料、設(shè)備、備件和其他消耗品。 （2）“合同另有規(guī)定”的含義是，在某些EPC項(xiàng)目，業(yè)主可能提供某些設(shè)備或材料，作為“甲方供料”。 （3）承包商應(yīng)為采購工作提供完善的組織保障。 （4）承包商負(fù)責(zé)物資采購運(yùn)輸路線的選擇， （5）如果貨物的運(yùn)輸導(dǎo)致其他方提出索賠，承包商應(yīng)保障業(yè)主不會因此受到損失。 （6）承包商應(yīng)根據(jù)合同的要求編制完善的項(xiàng)目采購程序文件。,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同中采購的一般規(guī)定： ——采購過程監(jiān)控： （1）承包商應(yīng)編制總體采購進(jìn)度計劃并報業(yè)主。 （2）承包商應(yīng)將將要啟運(yùn)的主設(shè)備情況及時通報業(yè)主。 （3）對于約定的主要材料和設(shè)備，承包商采購的來源應(yīng)僅限于合同確定的供貨商名單以及業(yè)主批準(zhǔn)的其他供貨商。 （4）承包商應(yīng)對采購過程中的各環(huán)節(jié)對供貨商/廠家進(jìn)行監(jiān)督管理。,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同中采購的一般規(guī)定： ——采購過程監(jiān)控： （5）對于關(guān)鍵設(shè)備，承包商應(yīng)采用駐廠監(jiān)造方式。 （6）業(yè)主有權(quán)對現(xiàn)場以及制造地的設(shè)備和材料在合理的時間進(jìn)行檢查 （7）合同可以約定對采購的重要設(shè)備制造過程進(jìn)行各類檢查和檢驗(yàn)。 （8）業(yè)主有權(quán)要求承包商向其提供無標(biāo)價的供貨合同。,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同中采購的一般規(guī)定： ——業(yè)主方的協(xié)助,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同中采購的一般規(guī)定： ——甲方供材（在FIDIC EPC合同中被稱為“業(yè)主免費(fèi)提供的材料”）,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同采購規(guī)定中應(yīng)注意的幾個問題： ——設(shè)備制造標(biāo)準(zhǔn)與EPC合同規(guī)定的制造標(biāo)準(zhǔn)不一致的情況 ——采購過程中業(yè)主的檢查問題 ——運(yùn)至現(xiàn)場的設(shè)備和材料的所有權(quán)問題,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——EPC項(xiàng)目的采購組織,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——EPC項(xiàng)目的采購計劃（總體計劃與采購進(jìn)度計劃）： 總體計劃： （1）確定項(xiàng)目采購范圍，明確采購部與項(xiàng)目各相關(guān)部門的接口關(guān)系。 （2）制定與業(yè)主相關(guān)部門的溝通和業(yè)主采購文件審查規(guī)則。 （3）制定與廠家/供貨商的協(xié)調(diào)程序。 （4）明確項(xiàng)目采購的進(jìn)度與費(fèi)用的控制目標(biāo)，并保證此目標(biāo)符合項(xiàng)目總體目標(biāo)的要求。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——EPC項(xiàng)目的采購計劃（總體計劃與采購進(jìn)度計劃）： （5）制定總體采購原則。 （6）制定采購工作應(yīng)遵守的工作程序。 （7）對各類采購文件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化編碼以及存檔工作。 （8）對于關(guān)鍵材料和設(shè)備，制定相應(yīng)的特別采購程序和措施。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——EPC項(xiàng)目的采購計劃（總體計劃與采購進(jìn)度計劃）： 采購進(jìn)度計劃,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——采購管理程序文件： （1）項(xiàng)目采購部的職能和任務(wù)書。 （2）采購部各職位的職責(zé)和任務(wù)。 （3）項(xiàng)目采購計劃。 （4）采購部與項(xiàng)目相關(guān)部門的接口管理規(guī)定。 （5）采購部與業(yè)主方的溝通管理規(guī)定。 （6）采購基本工作程序和管理規(guī)定。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——采購管理程序文件： （7）采購詢價文件編制和管理規(guī)定。 （8）供貨商報價文件評審管理規(guī)定。 （9）采購費(fèi)用支付管理規(guī)定。 （10）采購文件分發(fā)與歸檔管理規(guī)定。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——物資采買： 含義：從詢價到下訂單的過程，也被稱為訂單周期。 具體物資分類 物資采買方式,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——物資采買（以邀請招標(biāo)為例）： （1）確定被邀請投標(biāo)的廠家/供貨商，并發(fā)出邀請函。 （2）對感興趣參加投標(biāo)的廠家/供貨商進(jìn)行資格審查。 （3）編制詳細(xì)詢價文件，發(fā)送給通過資格審查的廠家/供貨商。 （4）接收報價書并對其進(jìn)行技術(shù)和商務(wù)方面的評審。 （5）與廠家/供貨商進(jìn)行下訂單前的談判并確定供貨商。 （6）召開廠家/供貨商協(xié)調(diào)會。 （7）下達(dá)訂單前報業(yè)主方審核同意（若合同要求）。 （8）下達(dá)正式的訂單。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——物資采買： 最終形成的供貨合同一般包括： （1）供貨協(xié)議書。 （2）合同條件。 （3）供貨報價一覽表。 （4）交貨時間計劃一覽表。 （5）支持性服務(wù)完成時間表。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——物資采買： （6）檢驗(yàn)和運(yùn)輸要求。 （7）各類技術(shù)附件。 （8）各類關(guān)鍵會議紀(jì)要。 （9）雙方同意作為合同組成部分的文件。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——物資采買： 價格方式。 支付方式。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——催交： 設(shè)備采購的催交 材料采購的催交,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——檢驗(yàn)： 現(xiàn)場接收檢驗(yàn) 啟運(yùn)前檢驗(yàn) 工序節(jié)點(diǎn)檢驗(yàn) 駐廠檢驗(yàn),EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——運(yùn)輸： 國際采購的交貨方式按交貨的地點(diǎn)不同可以分為： 出口國境內(nèi)交貨 裝卸港口交貨 目的地交貨,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——運(yùn)輸： 國際商會的分類： （1）E組 發(fā)貨 工廠交貨EXW （2）F組 主要運(yùn)費(fèi)未付 交至承運(yùn)人FCA 船邊交貨FAS 船上交貨FOB,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——運(yùn)輸： （3）C組 主要運(yùn)費(fèi)已付 成本加運(yùn)費(fèi)CFR 成本、保險加運(yùn)費(fèi)付至CIF 運(yùn)費(fèi)付至CPT 運(yùn)費(fèi)、保險費(fèi)付至CIP,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——運(yùn)輸： （4）D組 到達(dá) 邊境交貨DAF 目的港船上交貨DES 目的港碼頭交貨DEQ 未完稅交貨DDU 完稅后交貨DDP,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——采購流程：,國際工程物資采購案例討論,案例1：采購貨源問題 “在EPC合同實(shí)施過程中，承包商購買了合同規(guī)定的法國品牌的UPS，安裝到工程中的泵站系統(tǒng)。但到貨后，業(yè)主以不符合合同規(guī)定為借口，不同意接受該產(chǎn)品，要求承包商重新購買。業(yè)主認(rèn)為，合同規(guī)定UPS必須是從供貨商名單中的廠家購買，而且必須是法國原產(chǎn)地。雖然承包商購買的產(chǎn)品的牌子與合同相符，但其原產(chǎn)地是新加坡，不是法國，因此不符合合同規(guī)定。承包商認(rèn)為，所采購的產(chǎn)品是從供貨商名單中的廠家購買，由于采購周期與施工計劃的要求，才從該廠家的新加坡分公司購買的，而且大部分部件是法國總部產(chǎn)的，也可以認(rèn)為該產(chǎn)品是法國原產(chǎn)地，因此符合合同要求，重新購買根本不現(xiàn)實(shí)，也不能滿足工期要求?！?國際工程物資采購案例討論,案例2：物價上漲問題 “在某EPC合同規(guī)定，承包商必須遵守該國政府關(guān)于工業(yè)和工業(yè)產(chǎn)品保護(hù)的政策，在項(xiàng)目所在國的K鋼管公司購買管材。承包商在前期投標(biāo)階段向當(dāng)?shù)毓┴浬性儍r，意向性供貨協(xié)議價格比國際市場還偏低，并將該供貨商報業(yè)主批準(zhǔn)。在合同執(zhí)行中，由于該公司得知承包商必須在當(dāng)?shù)夭少忎摴?，而?dāng)?shù)貨]有其他可以生產(chǎn)這種標(biāo)準(zhǔn)的鋼管廠商，因此任意抬高價格，使得承包商實(shí)際購價比合同報價高出100多萬美圓。承包商又不能從業(yè)主處得到補(bǔ)償，所以損失嚴(yán)重?！?EPC模式下承包商的供應(yīng)商管理,供應(yīng)商資格審查和評價 ——供應(yīng)商的選擇與評價,供應(yīng)商的評價與選擇,建立供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn),建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn),建立評價小組,供應(yīng)商參與,評價供應(yīng)商,,選擇,,工具技術(shù),實(shí)施采購合作關(guān)系,,,,修改評價標(biāo)準(zhǔn),比較新舊供應(yīng)商,,,,反饋,,,,,,,,,EPC模式下承包商的供應(yīng)商管理,供應(yīng)商資格審查和評價 ——供應(yīng)商審查和評價的主要內(nèi)容 （1）商務(wù)審查 （2）技術(shù)審查 （3）質(zhì)量保證體系審查,EPC模式下承包商的供應(yīng)商管理,后期評審和信用度管理 ——供貨資格有效期 ——內(nèi)部評估系統(tǒng),EPC模式下承包商的供應(yīng)商管理,構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ——對供應(yīng)商進(jìn)行全面和持續(xù)的評估 ——減少同類產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量 ——培訓(xùn)和輔導(dǎo)供應(yīng)商 ——建立專門的伙伴供應(yīng)商管理部門 ——大宗采購、捆綁采購和自動化采購的安排,EPC工程采購實(shí)施及合同模式,EPC工程采購評價的主要原則： ——競爭性原則 ——本地化原則 ——專業(yè)化原則 ——性價比最優(yōu)原則,EPC工程采購實(shí)施及合同模式,EPC工程物資采購的策略 ——增加關(guān)鍵路徑設(shè)備和生產(chǎn)周期較長設(shè)備的訂貨的提前期 ——捆綁訂貨 ——強(qiáng)制性的國內(nèi)分包采購 ——保證重要原材料的及時供貨,物資采購的合同管理,采購合同進(jìn)度管理 ——采購進(jìn)度計劃 （1）一級進(jìn)度計劃 （2）二級進(jìn)度計劃,物資采購的合同管理,采購合同進(jìn)度管理 ——進(jìn)度控制 （1）工程進(jìn)度控制的中心環(huán)節(jié)是對關(guān)鍵路徑上的作業(yè)活動進(jìn)行控制 動態(tài)控制 事前控制 分級控制 （2）進(jìn)度的動態(tài)分析及控制 重要設(shè)備和材料供應(yīng)商和設(shè)計院的設(shè)計接口進(jìn)度控制 控制預(yù)期目標(biāo) 里程碑申報制度 月報制度,物資采購的合同管理,采購合同進(jìn)度管理 ——工程統(tǒng)計及分析 （1）制定統(tǒng)計管理制度 （2）落實(shí)統(tǒng)計工作分級責(zé)任制 （3）采用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò) （4）總承包商和供應(yīng)商一起進(jìn)行統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析,物資采購的合同管理,采購合同接口管理 ——設(shè)備材料采購和設(shè)計之間的接口管理,物資采購的合同管理,采購合同接口管理 ——設(shè)備材料采購和施工安裝之間的接口管理,物資采購的合同管理,采購合同接口管理 ——接口管理總原則,物資采購的合同管理,采購合同質(zhì)量管理 ——產(chǎn)品質(zhì)量與工作質(zhì)量 ——質(zhì)量保障和質(zhì)量控制,物資采購的合同管理,采購合同成本管理 ——項(xiàng)目成本模型,物資采購的合同管理,采購合同成本管理 ——庫存控制優(yōu)化,物資采購的合同管理,采購合同成本管理 ——現(xiàn)金流和成本管理,物資采購的合同管理,采購合同后管理,總承包商的內(nèi)部管理,采購流程優(yōu)化,總承包商的內(nèi)部管理,采購組織和人力資源管理,總承包商的內(nèi)部管理,內(nèi)部審計和內(nèi)部控制,總承包商的內(nèi)部管理,電子化合同管理和工作模式,EPC企業(yè)的集中采購模式,集中采購的管理優(yōu)勢 ——權(quán)力的集中監(jiān)控 ——資源的集中配置 ——信息的集中共享 優(yōu)勢：機(jī)構(gòu)精簡，人力資源充分利用；發(fā)揮大宗采購優(yōu)勢，提高經(jīng)濟(jì)效益；有利集團(tuán)的廉政建設(shè)，避免腐敗行為發(fā)生；能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)訂貨量。,EPC企業(yè)的集中采購模式,集中采購管理組織 ——集中采購協(xié)調(diào)中心,EPC企業(yè)的集中采購模式,集中采購管理協(xié)調(diào)模型 ——信息的集中共享 ——成本的集中計劃、控制與核算 ——庫存資源的集中調(diào)配 ——供應(yīng)商資源的集中管理 ——集中招標(biāo)和比價采購 ——與供應(yīng)商的信息共享、協(xié)同制造 ——采購執(zhí)行全過程的監(jiān)控 ——集中結(jié)算管理,EPC企業(yè)的集中采購模式,集中采購的實(shí)施過程 ——施工工長根據(jù)現(xiàn)場施工的計劃和實(shí)際需要，向公司采購部提出用料需求計劃 ——公司采購部門通過一系列的詢價過程，選供應(yīng)商 ——供應(yīng)商將貨物運(yùn)輸?shù)绞┕がF(xiàn)場或公司的倉庫，采購部門會同施工人員共同組織驗(yàn)收貨物并確認(rèn) ——采購部門與財務(wù)部門一起實(shí)施采購物資的付款計劃,