東財網院 XXXX09 考試模擬題 含答案 【全面預算管理】.doc

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《全面預算管理》綜合練習 一、單項選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個符合題意的正確答案，多選、錯選、不選均不得分。本題共20個小題，每小題1.5分） 1. 專門反映企業(yè)未來一定預算期內財務狀況、經營成果和現(xiàn)金收支的一系列計劃，如預計資產負債表、預計利潤表和現(xiàn)金收支預算等等，是指（ ） A .全面預算 B .經營預算 C .資本預算 D .財務預算 【答案】D 2. 企業(yè)處于初創(chuàng)期，全面預算的編制起點一般是（ ） A .銷售預算 B .資本預算 C .成本控制 D .現(xiàn)金流量 【答案】B 3. 作為現(xiàn)代預算管理最為可取的一種方式，與戰(zhàn)略控制型母子管理關系相對應的預算編制程序是（ ） A .自上而下式 B .自下而上式 C .綜合分析式 D .上下結合式 【答案】D 4. 預算的決策機構是（ ） A .經理 B .董事會 C .股東大會 D .財務部門 【答案】B 5. 預算管理的核心是（ ） A .成本管理 B .資金管理 C .費用管理 D .現(xiàn)金流量管理 【答案】B 6. 有利于發(fā)揮各個編制部門主觀能動性的預算編制程序是( ) A .自上而下式 B .自下而上式 C .上下結合式 D .上下并行式 【答案】B 7. 其預算由企業(yè)（集團公司或公司）總部按照戰(zhàn)略管理需要，結合企業(yè)外部環(huán)境和內部條件而提出、向各分部或子公司下達執(zhí)行，并且該預算編制程序是一種最傳統(tǒng)的預算管理程序，它應該是指（ ） A .自上而下式 B .自下而上式 C .上下結合式 D .綜合分析式 【答案】A 8. 作為公司全面預算編制的根據，公司的各個預算都是由它細化和分解而來的，那么，它是指（ ） A .資本預算 B .公司戰(zhàn)略 C .生產預算 D .現(xiàn)金預算 【答案】B 9. 企業(yè)處于成熟期，全面預算的編制起點應該是（ ） A .資本預算 B .銷售預算 C .現(xiàn)金流量 D .成本控制 【答案】D 10. 在成本習性分析的基礎上，分別按一系列可能達到的預計業(yè)務量水平編制的能適應多種情況的預算，是（ ） A .定期預算 B .彈性預算 C .零基預算 D .固定預算 【答案】B 11. 下列各項預算中，構成全面預算體系最后環(huán)節(jié)的是（） A .日常業(yè)務預算 B .專門決策預算 C .財務預算 D .現(xiàn)金預算 【答案】C 12. 星海公司預計2008年三、四季度銷售產品分別為220件、350件，單價分別為2元、2.5元，各季度銷售收現(xiàn)率為60%，其余部分下個季度收回，則星海公司第四季度現(xiàn)金收入為（ ）元 A .437.5 B .440 C .875 D .701 【答案】D 13. 編制生產預算的基礎是（ ） A .銷售預算 B .直接人工預算 C .管理費用預算 D .現(xiàn)金預算 【答案】A 14. 為規(guī)劃和控制未來時期的生產、銷售等經常性業(yè)務以及與此相關的各項成本和收入而編制的預算是（ ） A .全面預算 B .經營預算 C .資本預算 D .財務預算 【答案】B 15. 某企業(yè)編制"直接材料預算"，預計第四季度期初存量456千克，季度生產需用量2120千克，預計期末存量為350千克，材料單價為10元，若材料采購貨款有50%在本季度內付清，另外50%在下季度付清，則該企業(yè)預計資產負債表年末"應付賬款"項目為（ ）元 A .11130 B .14630 C .10070 D .13560 【答案】C 16. 下列屬于價值創(chuàng)造能力指標的是（ ） A .EVA指標 B .銷售毛利率 C .銷售凈利率 D .每股營業(yè)現(xiàn)金凈流量 【答案】A 17. 從內容上看，下列不屬于財務預算的是（ ） A .預計利潤表 B .現(xiàn)金收支預算 C .預計資產負債表 D .投資預算 【答案】D 18. 下列屬于營運能力指標的是（ ） A .總資產周轉率 B .全部資產現(xiàn)金回收率 C .銷售毛利率 D .銷售凈利率 【答案】A 19. 下列不屬于償債能力指標的是（ ） A .資產負債率 B .產權比率 C .凈資產收益率 D .權益乘數(shù) 【答案】C 20. 財務預算因素分析主要以( )為基礎。 A .資產負債表 B .現(xiàn)金流量表 C .利潤表 D .經營預算差異分析表 【答案】C 二、多項選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個或兩個以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯選、不選均不得分。本題共10個小題，每小題2分） 1. 下列關于全面預算管理的說法中正確的是（ ） A .全面預算管理應該覆蓋整個公司 B .全面預算管理涉及生產經營的所有活動 C .全面預算不局限于事前控制和事后控制，也不局限于財務部門 D .全面預算是一種管理制度和控制方略 E .全面預算是一種管理理念 【答案】A,B,C,D,E 2. 下列屬于預算審批機構的職能的是（ ） A .決定公司的經營計劃和投資方案 B .制訂公司年度全面預算目標方案 C .審議批準公司年度全面預算決算方案 D .審議批準公司全面預算獎懲方案 E .審議批準公司年度全面預算重大調整方案 【答案】C,D,E 3. 一個企業(yè)的財務維度關鍵業(yè)績評價指標主要集中在（） A .價值創(chuàng)造 B .盈利能力 C .成長能力 D .營運能力 E .償債能力 【答案】A,B,C,D,E 4. 與生產預算有直接聯(lián)系的預算是（ ） A .直接材料預算 B .變動制造費用預算 C .銷售及管理費用預算 D .直接人工預算 E .現(xiàn)金流量預算 【答案】A,B,D 5. 投資預算具體包括（ ） A .研究開發(fā)費用預算 B .固定資產購置預算 C .現(xiàn)金收支預算 D .無形資產預算 E .固定資產清理預算 【答案】A,B,D,E 6. 財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括（） A .預計資產負債表 B .預計利潤表 C .現(xiàn)金收支預算 D .資本支出預算 E .銷售收入預算 【答案】A,B,C 7. 預算控制指標分為財務指標和非財務指標兩大類。下列關于財務指標和非財務指標的說法正確的是（ ） A .財務數(shù)據的生成要經過規(guī)范的程序和遵守統(tǒng)一的制度，具有較高的可靠性和可比性 B .財務指標往往屬于"短視指標" C .財務指標具有一定的滯后性，只能提供已完成行為的歷史信息 D .非財務指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關，反映的是關系企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵因素 E .財務指標很難量化，這使得財務指標上的改進與經營業(yè)績之間的相關性不易把握 【答案】A,B,C,D 8. COSO報告提出內部控制整體框架，屬于內部控制整體框架的有（ ） A .控制環(huán)境 B .資產預算 C .控制活動 D .現(xiàn)金控制 E .監(jiān)督 【答案】A,C,E 9. 過程中的預算考評主要有哪些特征（ ） A .預警性 B .定期性 C .關注關鍵業(yè)績指標 D .持續(xù)性 E .綜合性 【答案】A,B,C 10. 一個公司的全面預算管理組織體系通常包括（） A .預算審批機構 B .預算決策機構 C .預算組織機構 D .預算執(zhí)行機構 E .預算控制機構 【答案】A,B,C,D,E 三、判斷題（正確的填“√”；錯誤的填“”。本題共20小題，每小題1分） 1. 通常戰(zhàn)略計劃強調企業(yè)使命、戰(zhàn)略和重要比率關系，一般只包括少數(shù)高度概括的目標，并不涉及各部門、各單位的預算具體目標。 【答案】√ 2. 財務預算包括生產預算、經營預算和應收賬款預算。 【答案】 3. 編制生產預算的目的是保證有充足的現(xiàn)金可以滿足企業(yè)的需要，而且對多余現(xiàn)金可以有效利用。 【答案】 4. 投資預算具體包括銀行借款預算和財務費用預算等。 【答案】 5. 預計利潤表是財務預算中的一個重要環(huán)節(jié)，也是編制預計資產負債表的基礎。 【答案】√ 6. 財務預算因素分析主要以利潤表為基礎，它不同于經營預算和資本預算的差異分析主要以指標分解為主。 【答案】√ 7. 不同的預算控制模式決定著預算編制的核心、程序和方法等，而預算控制模式必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經營理念相吻合，必須反映企業(yè)年度經營目標的要求。 【答案】√ 8. 計劃是預算控制系統(tǒng)最基本的功能，預算的計劃職能貫穿于整個經營活動過程中。 【答案】 9. 預算調整控制屬于一種事后控制，是指當公司內外環(huán)境發(fā)生改變，原有預算不再適宜所進行的預算修正。 【答案】√ 10. 預算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規(guī)財務會計信息的范疇。 【答案】√ 11. 為體現(xiàn)過程預警與預算分析，利用KPI進行風險預警至少按月進行，對重點關注的指標必須隨時掌控，以了解經營過程的風險性。 【答案】√ 12. 經濟增加值計算過程中，營業(yè)利潤應該只包括正常業(yè)務所產生的利潤，而不包括非正常業(yè)務所產生的利潤。 【答案】√ 13. EVA（經濟增加值）的基本理念是收益至少要能補償投資者承擔的風險，也就是說，股東必須賺取至少等于資本市場上類似風險投資回報的收益率。 【答案】√ 14. 應該將預算執(zhí)行者的業(yè)績評價結果與其薪酬獎勵相掛鉤，否則對其而言，預算的執(zhí)行既無動力，也無壓力，其結果是流于形式。 【答案】√ 15. 預算考評必須以預算指標為核心，構建預算考評體系。 【答案】√ 16. 預算編制是一種事前控制，預算分析與考評是一種事中控制，預算執(zhí)行是一種事后控制。 【答案】 17. 實質業(yè)績主要針對企業(yè)管理活動所帶來的業(yè)績進行考核，它具有判斷上的主觀性，它反映高管層努力程度所帶來的結果與狀態(tài)。 【答案】 18. 管理業(yè)績直觀反映由企業(yè)經營活動而帶來的整體財務狀況與經營成果，它以真實公允的會計報表作為主要依據。經營業(yè)績是針對公司狀態(tài)的靜態(tài)評價，客觀反映事實，不應有主觀色彩。 【答案】 19. 財務業(yè)績是從財務數(shù)據的角度來評價企業(yè)經營狀況及管理者的努力程度。它要求以財務指標體系的方式來評價，如銷售增長、投資增長、市場占有率、凈資產收益率等。 【答案】 20. 預算是計劃的有機組成部分，就是一種經營計劃。 【答案】√ 四、簡答題（本題共12小題） 1. 如何理解全面預算管理中的"全面"二字？ 【答案】參考答案： 理解全面預算管理的"全面"本質，可從以下三個方面入手： （1）全面覆蓋（3分） 全面預算管理應該覆蓋整個公司。 全面預算管理涉及生產經營的所有活動，這就意味著一個公司要控制其生產經營業(yè)務，不僅需要編制經營預算和資本預算，而且需要編制財務預算。 （2）全程控制（3分） 全面預算管理以預算為主線對公司各種經營活動以及經營活動過程的各個環(huán)節(jié)進行控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。 事前控制通過預算目標確定和預算編制環(huán)節(jié)完成，事中控制通過預算控制環(huán)節(jié)完成，而事后控制則依賴于預算分析與預算考評。以上環(huán)節(jié)構成了完善的預算管理循環(huán)。要發(fā)揮全面預算管理的控制作用，這幾個環(huán)節(jié)缺一不可。 （3） 全員參與（2分） 全面預算管理實施的過程就是將預算的總體目標分解、落實到各個部門的過程，從而使各部門都明確了自己的工作目標和任務。一個公司的整體目標只有在各個部門和各個崗位的共同努力下才能得以實現(xiàn)。 2. 試述全面預算管理的基本程序。 【答案】參考答案： 包括預算目標的確定、預算編制、預算控制、預算分析、預算考評五個程序。（1分） （1） 預算目標的確定（1.5分） 預算目標的確定就是對戰(zhàn)略目標的分解與細化，包括預算控制指標的形成與預算控制標準的確定兩個方面。 （2） 預算編制（1.5分） 預算編制是企業(yè)預算總目標的具體落實以及將其分解為責任目標并下達給預算執(zhí)行者的過程。預算編制是預算管理循環(huán)的一個重要環(huán)節(jié)，預算編制質量的高低直接影響預算執(zhí)行結果，也影響對預算執(zhí)行者的業(yè)績評價。 （3） 預算控制（1分） 預算控制是對預算執(zhí)行過程的控制，它是預算目標能否實現(xiàn)的關鍵，因此它在全面預算管理系統(tǒng)中處于核心環(huán)節(jié)。 （4） 預算分析（1分） 全面預算分析是預算管理中的重要環(huán)節(jié)，由預算執(zhí)行部門對全面預算進行分析，發(fā)現(xiàn)預算目標與實際情況的差異，追究原因，分析預算目標與實際執(zhí)行的偏差，使經營管理活動能夠有針對性地糾正不利偏差。預算分析是預算控制過程的信息反饋，它是預算執(zhí)行過程的逆向過程。 （5） 預算考評（1分） 預算考評包括預算評價和預算激勵兩個方面。預算評價是對企業(yè)內部各級責任部門或責任中心預算執(zhí)行結果進行評價，是管理者對預算執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。激勵制度的作用貫穿了預算控制系統(tǒng)的全過程，激勵是預算管理系統(tǒng)的一個內在的環(huán)節(jié)。 3. 全面預算管理的成功前提有哪些？ 【答案】參考答案： （1） 獲得公司高層的持續(xù)支持 （2） 采用與公司環(huán)境相適應的預算管理模式 （3） 建立相對正確和完整的基礎信息庫 （4） 引入先進科學的信息系統(tǒng) （5） 促進全員的參與和認同 （6） 提高財務人員的綜合素質 （7） 維護預算實施的嚴肅性 4. 簡述利潤目標分解的一般方法。 【答案】 （1）基于資產分解法： 即總資產報酬率（ROA）分解法，該方法的操作過程是將公司對各責任中心的待分配利潤目標總額除以各責任中心所占用的資產總額之和求得ROA比率，然后將根據各責任中心所占用資產總額分別乘以ROA，從而確定各利潤中心應分攤的利潤目標。 ROA=待分配利潤目標總額/∑各責任中心所占用資產總額 某責任中心應分配利潤目標=該責任中心所占用資產總額ROA （2）基于資本分解法： 即凈資產收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對各利潤中心的待分配利潤目標總額除以各責任中心所占用的凈資產總和求得ROE比率，然后將根據各責任中心所占用凈資產分別乘以ROE，從而確定各責任中心應分攤的利潤目標。 ROE=待分配利潤目標總額/∑各責任中心占用的凈資產 某責任中心應分配利潤目標=該責任中心所占用凈資產ROE （3）銷售收入目標分解 ①銷售收入目標＝∑各產品銷售量預計銷售單價 ②某產品銷售量＝∑各銷售責任單位預計銷售量 ③某銷售責任單位銷售某產品總量＝∑各銷售責任人預計銷售量 ④某銷售責任人銷售某產品總量＝∑各銷售渠道預計銷售量 ⑤某銷售渠道銷售某產品總量＝∑各消費者預計銷售量 （4）成本費用目標分解 成本費用目標＝產品成本＋期間費用 ＝（直接材料成本＋直接人工成本＋制造費用）＋ （營業(yè)費用＋財務費用＋管理費用） （5）銷售毛利目標分解 銷售毛利＝銷售收入－銷售成本 ＝銷售量產品單價－（采購成本＋生產成本） ＝銷售量產品單價－（直接材料成本＋直接人工成本＋ 制造費用） 5. 簡述全面預算編制程序的類型及其優(yōu)缺點。 【答案】參考答案： （1）全面預算編制程序視企業(yè)不同情況、不同預算模式分為自上而下式、自下而上式和上下結合式三種。（2分） （2）自上而下式的優(yōu)點是防止本位主義，有利于實現(xiàn)整體目標；缺點是不利于部門主觀能動性的發(fā)揮。（2分） （3）自下而上式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點是可能導致嚴重的本位主義，影響到企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。（2分） （4）上下結合式的優(yōu)點是既可以防止本位主義，又有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點是過度的討價還價可能削弱預算編制的戰(zhàn)略性和嚴肅性，同時降低預算編制的效率。（2分） 6. 簡述全面預算控制的方法。 【答案】參考答案： 答：全面預算控制的方法有許多，主要有以下三個方法：（1分） （1）預算授權控制（2分） 預算授權控制是指預算的執(zhí)行必須通過授權進行，所謂授權意味著有關預算執(zhí)行部門和執(zhí)行人員在處理業(yè)務時，必須得到相應的授權，經過相應的批準程序后方可進行。授權控制是一種事前控制，通過授權控制，可以有效的將一切不正確、不合理、不合法的經濟行為制止在發(fā)生之前。 （2）預算審核控制（2分） 預算審核控制就是在業(yè)務發(fā)生之后，通過會計核算信息系統(tǒng)對與業(yè)務相關的費用報銷和資金撥付進行事中控制。 （3）預算調整控制（2分） 預算調整控制屬于一種事后控制，是指當公司內外環(huán)境發(fā)生改變，預算與實際出現(xiàn)較大偏差，原有預算不再適宜所進行的預算修正。 7. 如何理解全面預算分析的性質？ 【答案】 （1）全面預算分析是一種差異分析 通過實際與預算的比較來揭示實際與預算之間的數(shù)量關系和差異，分析預算執(zhí)行過程中存在的問題和差距 ，為進一步分析原因指明方向。差異分析包括計算差異的變動額和變動率，前者反映差異額度，多少的問題；后者反映差異幅度，高低的問題。 （2）全面預算分析是一種因素分析 通過因素分析找出導致差異出現(xiàn)的因素，計算各種因素影響程度的大小。預算和實際之間的差異有有利差異也有不利差異，通過因素分析找出導致有利差異出現(xiàn)的因素予以保持和發(fā)展，找出導致不利差異出現(xiàn)的因素予以修正和摒棄。 （3）全面預算分析是一種比率分析 通過計算和對比經濟指標的比率來進行數(shù)量分析，確定經濟活動變動的程度。通過計算具有相關性的不同項目之間的比率關系，以便更深入的認識某方面的經濟活動情況。比率內容的選擇同時也是預算控制指標確定的過程。 8. 什么是KPI？簡述KPI體系選定及標桿取值確定要遵循的原則。 【答案】 （1）KPI是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。 （2）從理論上講，KPI體系選定及標桿取值確定要遵循SMART原則，即①S（Specific）代表具體；②M（Measurable）代表可度量；③A（Attainable）代表可實現(xiàn)；④R（Realistic）代表現(xiàn)實性；⑤T（Time bound）代表有時限。 9. 簡述全面預算管理的基本功能。 【答案】 （1）設置目標（2分） 預算是公司戰(zhàn)略目標進一步的分解與細化，是公司預算責任的逐層分擔與落實，也是公司內部各部門實現(xiàn)其預算目標的具體行動方案與措施。 （2）配置資源（2分） 公司需要站在整體的角度和戰(zhàn)略的高度，利用一種工具圍繞既定目標有效地整合資金、技術、物質、市場渠道等各種資源。 （3）控制業(yè)務（2分） 控制是預算管理系統(tǒng)最基本的功能，預算的控制作用貫穿于整個經營活動過程中。預算編制是一種事前控制，預算執(zhí)行是一種事中控制，預算分析與考評是一種事后控制。尤其是通過預算執(zhí)行結果反饋以及與預算目標的差異分析，有助于發(fā)現(xiàn)經營和管理的薄弱環(huán)節(jié)并糾正不利差異，從而改進工作，實現(xiàn)目標。 （4）考評業(yè)績（2分） 定期或不定期檢查考評各部門所承擔的經濟責任和工作任務的完成情況，并將預算執(zhí)行的實際結果與預先設置的預算目標進行比較，確保公司整體目標的實現(xiàn)，是企業(yè)管理的核心。 五、計算題（要求計算項目列出計算過程；計算結果應列出計量單位；計算結果如出現(xiàn)小數(shù)的，均保留小數(shù)點后兩位小數(shù)。本題共2小題，每小題15分） 1. 星海公司預算期間2009年度簡略銷售情況如下表所示，若銷售當季度收回貨款60%，次季度收款35%，第三季度收款5%，預算年度期初應收賬款金額為22000元，其中包括上年度第三季度銷售的應收款4000元，第四季度銷售的應收賬款18000元。 季度 1 2 3 4 合計 預計銷售量（件） 2500 3750 4500 3000 13750 銷售單價（元） 20 20 20 20 20 要求：根據上述資料編制預算年度的銷售預算，填寫下表。 項目 一季度 二季度 三季度 四季度 預計銷售量 預計銷售量（件） 2500 3750 4500 3000 銷售單價（元/件） 20 20 20 20 預計銷售金額 （1） （2） （3） （4） 本年期初應收賬款收現(xiàn) （5） （6） 一季度銷售收現(xiàn) （7） 17500 2500 二季度銷售收現(xiàn) 45000 （8） 3750 三季度銷售收現(xiàn) 54000 31500 四季度銷售收現(xiàn) 36000 【答案】參考答案： 項目 一季度 二季度 三季度 四季度 預計銷售量 預計銷售量（件） 2500 3750 4500 3000 銷售單價（元/件） 20 20 20 20 預計銷售金額 （1）50000 （2）75000 （3）90000 （4）60000 本年期初應收賬款收現(xiàn) （5）19750 （6）2250 一季度銷售收現(xiàn) （7）30000 17500 2500 二季度銷售收現(xiàn) 45000 （8）26250 3750 三季度銷售收現(xiàn) 54000 31500 四季度銷售收現(xiàn) 36000 （1）（2）（3）（4）（7）（8）每空1.5分（5）（6）每空3分 其中（5）計算過程： （6）計算過程： 2. 星海公司預計下月月初現(xiàn)金余額為10000元，下月期初應收賬款為5000元，預計下月可收回80%；下月銷貨62500元，當期收到現(xiàn)金的50%，采購材料10000元，當期付款70%，當月應付賬款余額為6250元，需在月內付清，下月支付工資現(xiàn)金為10500元，間接費用62500元，其中折舊費5000元；預交所得稅1125元，購買設備支付現(xiàn)金25000元，現(xiàn)金不足時，向銀行借款金額為1000元的倍數(shù)，現(xiàn)金余額最低為3750元。 要求：填寫下表，計算下月預算現(xiàn)金余額。 期初現(xiàn)金余額 10000元 加：現(xiàn)銷收入 （1） 可供使用現(xiàn)金 （2） 減：各項支出現(xiàn)金合計 （3） 材料采購支出 （4） 工資支出 （5） 間接費用支出 （6） 所得稅支出 （7） 設備支出 25000元 現(xiàn)金多余或不足 （8） 向銀行借款 （9） 期末現(xiàn)金余額 （10） 【答案】參考答案：（每空2分） 期初現(xiàn)金余額 10000元 加：現(xiàn)銷收入 可供使用現(xiàn)金 45250元 減：各項支出現(xiàn)金合計 107375元 材料采購支出 工資支出 10500元 間接費用支出 所得稅支出 1125元 設備支出 25000元 現(xiàn)金多余或不足 -62125元 向銀行借款 66000元 期末現(xiàn)金余額 3875元 六、案例分析題（本題共2小題，每小題20分） 1. 武鋼動態(tài)預算管理案例分析 武鋼1999年開始推行預算管理，首先在組織結構上進行了配套改革，成立了公司預算管理委員會，并利用機構改革之機，把公司的年度生產經營計劃和公司財務管理部門合并，組建了計劃財務部，優(yōu)化了預算管理的組織結構。利用計劃財務部這個組織結構平臺，不斷吸納生產、銷售、設備、運輸、能源等各個專業(yè)的管理專家，使預算管理真正超越財務管理的范疇，使預算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。預算委員會成員由公司董事長或總經理任免，董事長或總經理對公司預算的管理工作負總責。預算委員會制定公司總體預算目標及保障措施，審定公司總預算、分預算和專項預算。預算委員會設預算管理辦公室，集團公司總會計師兼任辦公室主任，負責全面預算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應的預算管理組織，一般設在財務部門，由多個部門參加，負責本單位內部的預算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預算委員會建立例會制度，定期分析預算的執(zhí)行情況，督促檢查預算的實施。 武鋼預算管理特點： 一是全員參與。預算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預算管理的激勵作用，營造了激勵全體員工的環(huán)境，引導企業(yè)全體員工自主地控制預算的執(zhí)行情況，當預算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預算目標。 二是全程控制。預算控制對業(yè)務活動的滲透性操作過程，是基于財務角度并延伸出去的輻射性、開放式、主動干預式的管理。預算控制系統(tǒng)的精髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤，它是一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預算控制是全流程、系統(tǒng)的、邏輯的管理，追求一種全局效率。 三是全面管理。預算管理利用預算這一手段對企業(yè)經營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進行管理控制，對企業(yè)的各種財務及非財務資源進行系列配置，預算是武鋼為實現(xiàn)長期規(guī)劃對未來經營年度的生產經營活動及其目標做出的預期安排和計劃，它是規(guī)范企業(yè)生產經營活動和提高經濟效益的重要手段。 試回答以下問題： 1.武鋼集團是如何科學合理建立預算管理組織體系的？ 2.全面預算管理的本質是什么？武鋼集團的預算管理是否體現(xiàn)了全面預算管理的本質？ 【答案】分析思路： 1.一個公司的全面預算管理組織體系通常包括預算審批機構、預算決策機構、預算組織機構、預算執(zhí)行機構和預算控制機構等五大系統(tǒng)。（5分） 武鋼1999年開始推行預算管理，首先在組織結構上進行了配套改革，成立了公司預算管理委員會，并利用機構改革之機，把公司的年度生產經營計劃和公司財務管理部門合并，組建了計劃財務部，優(yōu)化了預算管理的組織結構。預算委員會設預算管理辦公室，集團公司總會計師兼任辦公室主任，負責全面預算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應的預算管理組織，一般設在財務部門，由多個部門參加，負責本單位內部的預算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預算委員會建立例會制度，定期分析預算的執(zhí)行情況，督促檢查預算的實施。（分析占5分，視其條理性酌情給分。） 2. 正確理解全面預算管理的本質要三個方面出發(fā)，在組織結構和預算內容上要全面覆蓋，對預算的整個流程要全面控制，需要各個部門的領導和員工都積極參與和配合。（6分，每個本質2分）武鋼預算管理的全員參與、全程控制、全面管理的特點正是全面預算管理本質的體現(xiàn)。（4分，視分析情況按其條理性酌情給分） 2. 山東華樂集團的目標利潤預算管理 山東華樂集團是由一家7萬元資產的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的一家以棉紡為主業(yè)的股份制民營企業(yè)集團，下屬有7個骨干企業(yè)。經過十幾年的擴張發(fā)展，現(xiàn)在總資產已經達到500多億元，員工3500多人，連續(xù)十幾年所交稅金占總資產的10％以上，并且每年以35％～60％的速度增長。山東華樂集團在我國前幾年棉紡業(yè)普遍不景氣的情況下，能夠連續(xù)十幾年保持業(yè)績快速增長。其中，因素很多，實施以目標利潤為導向的預算管理發(fā)揮了主要作用。 （1）華樂集團以目標利潤為導向的預算管理的創(chuàng)新點 1）提出了預算平衡點。華樂集團在傳統(tǒng)的盈虧平衡點理論的基礎上，將目標利潤作為固定值確定下來，銷售收入彌補總成本之后再彌補目標利潤。彌補目標利潤時的銷售水平，稱為目標利潤預算平衡點。 2）將企業(yè)預算管理與目標管理以目標利潤為切入點有機地結合起來。以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理是一種預算管理，但又不是單純的預算管理。它吸收了目標管理的積極思想，從這種意義上說，它同時又是一種目標管理。 3）把成本費用中心看作是利潤中心，利潤中心也看作是成本費用中心。預算被批準以后就是企業(yè)內部的"憲法"，形成硬性約束，對成本費用中心來說，沒有不可抗拒的外部原因預算是不能突破的。但是，如果強化管理使成本費用降低了，對于預算來說就等于增加了相同金額的純利潤，所以也將其看作是一個利潤中心。在利潤中心也是這樣，利潤中心也有費用預算，對于費用項目也要按照費用控制的思想來控制，所以也把利潤中心看作是費用中心。 （2）樂集團制定目標利潤預算采用的主要方法 在目標利潤的測算過程中，華樂集團主要采用的是量本利分析、標桿瞄準相結合的綜合測算法。 1）確定行業(yè)瞄準標桿。在這個問題上，華樂集團主要是以標桿瞄準作為每年利潤增長的一個目標。標桿標準是瞄準我國棉紡業(yè)的第一、第二，華樂集團有四五個產業(yè)，都是以紡織為主的，所以華樂集團瞄準的標桿是安慶的華毛紡織廠，在全國是第一流的，它的年經濟效益為700萬元到1000萬元。 2）以目標利潤為基礎制定公司預算。公司以目標利潤為基礎，通過預算的形式對目標利潤進行分解，主要采用了以下措施：A. 總和的編制方式。B. 堅持細化目標利潤。C. 采用零基預算編制法。 請結合案例回答： （1）對利潤目標進行分解的方法有哪幾種？ （2）華樂集團以目標利潤為導向的預算管理有哪些創(chuàng)新點? 【答案】 1.利潤目標分解可以基于資產分解，也可以基于資本分解。 ①基于資產分解法：（4分） 即總資產報酬率（ROA）分解法，該方法的操作過程是將公司對各責任中心的待分配利潤目標總額除以各責任中心所占用的資產總額之和求得ROA比率，然后將根據各責任中心所占用資產總額分別乘以ROA，從而確定各利潤中心應分攤的利潤目標。 ②基于資本分解法：（4分） 即凈資產收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對各利潤中心的待分配利潤目標總額除以各責任中心所占用的凈資產總和求得ROE比率，然后將根據各責任中心所占用凈資產分別乘以ROE，從而確定各責任中心應分攤的利潤目標。 2.（每點4分，共12分。分析有條理的，可視情況酌情給分。） 1）把預算管理和目標管理相結合，以利潤為目標，把預算管理和目標管理結合起來，無論是在創(chuàng)新性還是理論依據上面都是非常好的。以目標利潤為導向，使得利潤不止是企業(yè)自身預算和實現(xiàn)目標成本的追求的結果，而是使目標利潤成為了企業(yè)全面預算。 2）圍繞實現(xiàn)企業(yè)的預算，落實管理制度，提高了預算的約束力和控制力。 3）以目標利潤為導向的預算管理與管理績效相結合，管理績效與預算責任主體及員工的經濟利益密切掛鉤，調動了全員預算管理的積極性、主動性、創(chuàng)造性。