創(chuàng)業(yè)公司如何找合伙人、分配股權(quán)
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創(chuàng)業(yè)公司如何找合伙人、分配股權(quán) 摘要有一個大家都信服的大股東作為牽頭人,他是公司決策的中心,對公司承擔(dān)最大的責(zé)任;另外搭配1-2個占股權(quán)10-20%、與大股東互補的能力和資源的合伙股東。 什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)? 談股權(quán)分配之前,有必要說一下對于合伙人的選擇問題。我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必須看兩點:一是價值觀一致和事業(yè)方向認(rèn)同;二是能力資源互補。大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價值觀不一致或不認(rèn)同而產(chǎn)生嚴(yán)重分歧,要么是某人能力或資源對公司發(fā)展未帶來核心價值被迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度,決定了公司生死。 在找合伙人之前,應(yīng)該問問自己為什么要找合伙人。參與創(chuàng)業(yè)的每一個合伙人應(yīng)該是優(yōu)勢互補且在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項目需要一個研發(fā),我可以找一個研發(fā)合伙人,但是,我的項目并不是技術(shù)主導(dǎo)的,那也許我5萬塊把這個技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下,技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向,某人正好是技術(shù)大牛或者能夠管理技術(shù)人才,那么請他來一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要,盡管你們私交可能很好。 另外在選擇合伙人時,盡量選擇自己熟悉和了解的人,例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友,你們對彼此的價值觀和性格、能力、資源等方面有較深的了解,創(chuàng)業(yè)初期的強執(zhí)行力往往來自于創(chuàng)始團(tuán)隊的相互熟悉與信任。 股權(quán)分配的原則和方法: 1、最大責(zé)任者一股獨大 在美國,幾個創(chuàng)始人平分股權(quán),公司也能做起來。但中國正相反,能夠做起來的公司,更多是一股獨大。比較成功的模式是這樣的,有一個大家都信服的大股東作為牽頭人,他是公司決策的中心,對公司承擔(dān)最大的責(zé)任;另外搭配1-2個占股權(quán)10-20%、與大股東互補的能力和資源的合伙股東,能發(fā)出跟大股東不同的聲音,對公司有一定的影響力?;谶@樣的一個模式,既保持有不同的意見,又有人拍板和承擔(dān)責(zé)任。 股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過程中,心里感覺到合理、公平,從而事后忘掉這個分配而集中精力做事,這是最核心的,也是容易被忽略的。再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達(dá)成共識,但是絕對無法替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕魏蜗敕ǘ际呛侠淼?,只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認(rèn)可。 投資人在投資早期項目的時候,通常會認(rèn)為比較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是:創(chuàng)始人50-60% + 聯(lián)合創(chuàng)始人20-30% + 期權(quán)池10-20%。 這里常見的一個問題是,很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為點子是自己提出來的,所以自己理所應(yīng)當(dāng)占據(jù)最大的股份,這是一個非常典型的誤區(qū):創(chuàng)業(yè)是一個艱苦的多年過程,而不是一個點子。點子本身都是靠做出來的,過程中充滿了各種的試錯和調(diào)整,創(chuàng)業(yè)項目能夠成功,所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當(dāng)初最早的點子相比,早已面目全非。如果點子提出者在公司成長過程中無法做出真正的貢獻(xiàn)和價值,其他創(chuàng)始人很大可能因為分配不公而拋棄你另立爐灶。 2、杜絕平均和拖延 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的股權(quán)分配絕對不能搞平均主義。很多時候,創(chuàng)始人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分配問題,這個話題不容易啟齒,所以他們要么完全回避這個問題,要么只是說一些模棱兩可的約定,比如“我們是平等的”、“先做事其他好商量”,或者拖延這個問題的討論說“我們之間還有什么不好說的,以后再說吧”。如果有3個或3個以上的創(chuàng)始人,這種討論就變得更加困難了。 創(chuàng)始人普遍會犯的錯誤是:沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚,并寫下來。股權(quán)的分配等得越久,就越難談。隨著時間的推移,每個人都會覺得自己是項目成功必不可少的功臣,關(guān)于股權(quán)分配的討論就會變得越來越難以進(jìn)行。 我的建議是,盡早進(jìn)行股權(quán)分配的討論并達(dá)成共識。談這個問題的理想時間是,幾個人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。 3、股份綁定,分期兌現(xiàn) 僅僅達(dá)成股份比例的共識還不夠,如果一個創(chuàng)始人拿了很多股份,但后來做事不給力怎么辦?如果有人中途離開公司怎么辦,股份如何處置? 在美國,初創(chuàng)公司一般對創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定(Vesting)的機制設(shè)置,公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份(包括創(chuàng)始人)。好的股份綁定計劃一般按4-5年期執(zhí)行,例如4年期股份綁定,第一年給25%,然后接下來每年兌現(xiàn)25%。這個事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好,忘了談這個事情,大家必須坐到一塊,加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。 中國的創(chuàng)業(yè)公司沒有執(zhí)行“股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象,后果可能十分嚴(yán)重,甚至直接導(dǎo)致項目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了好幾年,然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個星期就離開,讓后他還以為他仍然擁有公司25%的股份,就因為他工作過的那2個星期。沒有“股權(quán)綁定”條款,你派股份給任何人都是不靠譜的! “股權(quán)綁定”還有另外一個好處:有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況,例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋,但項目進(jìn)行一段時間之后,發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對項目的貢獻(xiàn)或重要性,比股權(quán)分配較多的甲要多,董事會可與甲乙商量后做決議,把雙方的還沒有vest的股份重新分配,甲乙都會比較容易接受。因為已經(jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話,離開公司,也有一個明確公平的已經(jīng)vest的股份。 Vesting是一個很公平的方法,因為創(chuàng)業(yè)公司是做出來的。做了:應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做:應(yīng)該給的不能給,因為要留給真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開公司以后手上一直還有公司股權(quán),不勞而獲。 沒有經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者,都不喜歡vesting,因為擔(dān)心自己一旦在項目中發(fā)揮不出真正的價值而失去股份。而那些經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者,會在項目一開始的時候就和他的合伙人商量好vesting的方式。 4、遵守契約精神 股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。對所有的創(chuàng)始團(tuán)隊成員而言,股權(quán)一旦定下來,也就意味著利益分配機制定好了,除去后期的調(diào)整機制不說,接下來干活的時候,每個人的努力和貢獻(xiàn)其實和這個比例沒啥關(guān)系,盡自己的最大努力是最基本的要求。 對于所有的早期創(chuàng)業(yè)者來說,一定要明白一個道理:創(chuàng)業(yè)成功了,即使只拿1%也很多;創(chuàng)業(yè)不成功,就算占有100%也分文不值。- 1.請仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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