【計劃書】現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案

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現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案（節(jié)選） 【課程名稱】 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案 【課程編號】 B01 【所屬體系】 綜合類 【主講專家】 尹隆森 【內(nèi)含產(chǎn)品】 課程48講,VCD光盤24張，2張CD-ROM，24盒磁帶，1套文字教材，1套工具表單（北京大學(xué)出版社） 【全套定價】 2400元 本課程講義（節(jié)選）由時代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)制作，僅供初步了解課程內(nèi)容使用。網(wǎng)址：http://www.21tb.com 電話：021-64810401、64391343；傳真：021-64810723；手機：13311812736 地址：上海市凱旋路3500號華苑大廈2號樓23層B座（近上海體育館） 第一部分 概述 第一講 中外企業(yè)對比分析 1.中外企業(yè)的規(guī)模和效益差距 2.中外企業(yè)的管理差距 第二講 相同的游戲規(guī)則 不同的實力競爭 1.入世對中國企業(yè)的影響 2.中外企業(yè)實力懸殊之因 3.管理水平高的將是贏家 第三講 目前困惑我國企業(yè)的問題 1.我國民營企業(yè)發(fā)展歷史和趨勢 2.我國國企改革的進程分析 3.我國企業(yè)目前急于解決的問題 第四講 巨變環(huán)境下企業(yè)家的思考 1.巨變環(huán)境下企業(yè)家要思考的問題 2.企業(yè)應(yīng)對巨變環(huán)境的主要策略 第五講 企業(yè)規(guī)范化管理體系介紹 1.規(guī)范化管理體系的核心 2.規(guī)范化管理體系的由來 3.規(guī)范化管理體系的特點 第二部分 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第六講 高瞻遠(yuǎn)矚 謀劃企業(yè)戰(zhàn)略 1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的概念 2.戰(zhàn)略管理的特點 第七講 挑戰(zhàn)未來 企業(yè)需要戰(zhàn)略 1.戰(zhàn)略管理體系 2.戰(zhàn)略制定 3.戰(zhàn)略實施 4.戰(zhàn)略評價 第八講 戰(zhàn)略管理的分析方法 1.PEST 分析 2.競爭因素分析 3.BCG矩陣和價值鏈分析 4.SWOT分析 第九講 制定戰(zhàn)略中要注意的問題 1.如何分析戰(zhàn)略問題 2.首先要確定企業(yè)使命 3.正確理解戰(zhàn)略 4.制定戰(zhàn)略時要樹立的觀念 5.戰(zhàn)略管理要面對的現(xiàn)實問題 第三部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第十講 造就一個有競爭力的企業(yè)組織 1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 2.組織結(jié)構(gòu)的主要職能和輔助職能 3.組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán) 第十一講 動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 1.組織變革的目標(biāo)與核心 2.服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革 3.組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊 第十二講 關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu) 1.法人治理結(jié)構(gòu)的概念 2.法人治理結(jié)構(gòu)的層次 3. 法人治理結(jié)構(gòu)的作用 4. 法人治理結(jié)構(gòu)的組成、議事規(guī)則及權(quán)限劃分 第十三講 公司的內(nèi)部治理 1.公司內(nèi)部治理的重要性 2.公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式 3.企業(yè)的內(nèi)部控制制度和財務(wù)控制制度 第四部分 職能分解 第十四講 組織結(jié)構(gòu)的職能分解 1.職能分解概述 2.職能分解的基本要求 3.確定部門職能時應(yīng)遵循的原則 4.如何劃分企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的職能 5.如何劃分公司和下屬單位的職能 6.如何劃分集團公司和下屬子公司的職能 第十五講 怎樣編制職能分解表 1.職能分解表三級職能的劃分 2.職能分解表的編制 3.編制職能分解表時要注意的問題 第五部分 崗位設(shè)置 第十六講 崗位設(shè)置 1.崗位的分類與設(shè)置的基本原則 2.企業(yè)的定員定編 3.如何編制企業(yè)的崗位設(shè)置表 第六部分 崗位描述 第十七講　工作分析與崗位研究 1.工作分析與崗位研究的概念 2.工作分析與崗位研究的作用 3.工作分析與崗位研究的方法 第十八講 工作崗位調(diào)查 1.工作崗位調(diào)查概述 2.調(diào)查表的設(shè)計與填寫 3.崗位調(diào)查的方法 第十九講 企業(yè)崗位分析 1.崗位分析的內(nèi)容與程序 2.崗位內(nèi)涵分析 3.員工素質(zhì)要求分析 第二十講 崗位說明書的編制 1.崗位說明書的定義與要求 2.崗位任職條件與溝通關(guān)系的確定 3.崗位職責(zé)的確定 第二十一講 崗位說明書的應(yīng)用 1.崗位說明書的作用 2.崗位說明書的應(yīng)用（案例） 第七部分 崗位評估 第二十二講 崗位評估概述 1.崗位評估的概念 2.崗位評估的特點 3.崗位評估的功能和作用 4.崗位評估的程序 5.崗位評估的要求 第二十三講 崗位評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 1.崗位評估的指標(biāo) 2.因素點值權(quán)數(shù)的設(shè)計 第二十四講 崗位評估的操作方法 1.崗位評估的應(yīng)用示例 2.崗位評估工作心得體會 3.崗位評估和薪酬體系設(shè)計之間的關(guān)系 第八部分 企業(yè)薪酬體系設(shè)計 第二十五講 薪酬設(shè)計的基本原理 薪酬的構(gòu)成及其定義 報酬理論的概要 薪酬管理的目的和基本原則 第二十六講 薪酬體系設(shè)計的準(zhǔn)備工作 1.現(xiàn)有薪酬體系的診斷 2.薪酬的市場調(diào)查和分析 第二十七講 薪酬體系設(shè)計方法 1.三態(tài)工資的基本概念 2.薪酬額度與級差的確定 3.三態(tài)工資的確定 第二十八講 薪酬體系設(shè)計案例 1.薪酬體系構(gòu)成的確定方法 2.薪酬額度和級差的具體操作 3.三態(tài)工資的確定方法 4.特殊任職條件的處理 第二十九講 企業(yè)長期激勵機制的設(shè)計 1.企業(yè)長期激勵機制的原理 2.股份期權(quán)制的概念 3.期權(quán)的授予合同 4.行權(quán)的業(yè)績考核和方法 第三十講 企業(yè)承受能力的測算 1.人工成本的構(gòu)成 2.人工成本的控制方法 3.工資及其增長率的調(diào)整辦法 第九部分 管理流程設(shè)計 第三十一講 流程再造 ----- 管理的第三次革命 1.流程再造的概念 2.流程再造的意義 3.流程再造的背景 4.流程再造的原則 第三十二講 流程再造的前提和條件 1.流程再造的組織條件 2.管理團隊的建設(shè) 3.員工激勵機制的重建 4.營造良好的環(huán)境條件 第三十三講 流程圖的繪制方法 1.初步確定流程 2.界定流程范圍和參與部門 3.繪制流程圖 第三十四講 現(xiàn)有流程的診斷 1.流程試行 2.流程改進 3.最終確定流程 第三十五講 流程的再造與推動 1.流程的再設(shè)計 2.流程再造的推動 3.如何避免失誤 第三十六講 流程再造與管理信息化 1.流程再造與管理信息化的關(guān)系 2.管理信息化系統(tǒng)的運用 第十部分 目標(biāo)管理 第三十七講 目標(biāo)管理的作用 1.目標(biāo)管理的概念 2.目標(biāo)管理的原則 3.目標(biāo)管理的特征 4.目標(biāo)管理的意義 5.目標(biāo)管理的組織工作 第三十八講 目標(biāo)體系的設(shè)定 1.企業(yè)目標(biāo)體系的層次 2.設(shè)定目標(biāo)的步驟 3.目標(biāo)的構(gòu)成——指標(biāo)體系 第三十九講 目標(biāo)的分解 1.目標(biāo)分解程序 2.目標(biāo)分解方法 3.目標(biāo)責(zé)任書 4.工作計劃 第四十講 目標(biāo)管理過程控制與考核 1.目標(biāo)執(zhí)行情況考察 2.困難的處理 3.目標(biāo)的考核 第十一部分 績效考核 第四十一講 績效考核概述 1.績效考核的現(xiàn)狀 2.績效考核的概念及意義 3.績效考核的目的和作用 4.績效考核的流程 第四十二講 如何建立績效考核指標(biāo)體系 1.考核指標(biāo)體系的構(gòu)成 2.績效考核 3.工作態(tài)度和工作能力考核 第四十三講 績效考核的操作 1.考核目標(biāo)的確定 2.績效考核的實施步驟 第四十四講 平衡測分法 1.平衡測分法的概述 2.平衡測分法的四個角度 3.如何構(gòu)建考核關(guān)鍵指標(biāo) 4.平衡測分法的綜合案例 第十二部分 人力資源開發(fā) 第四十五講 企業(yè)員工培訓(xùn) 1.員工培訓(xùn)概述 2.員工培訓(xùn)體系的建立 第四十六講 人力資源開發(fā)方法 1.員工提案的操作方法 2.員工自我申告的操作方法 3.員工職業(yè)生涯設(shè)計和晉升路徑設(shè)計 第十三部分 企業(yè)如何推進規(guī)范化管理 第四十七講 獎懲兌現(xiàn) 1.獎懲辦法的制定與執(zhí)行 2.現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案總結(jié) 第四十八講 規(guī)范化管理的推動與實施 1.提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識，強化管理規(guī)范體系 2.加強企業(yè)員工培訓(xùn)，調(diào)整團隊步調(diào)一致 3.克服舊的管理習(xí)慣，打破原有固定意識 4.管理規(guī)范獎懲分明，企業(yè)文化氛圍良好 第一部分 概論 第1講 中國企業(yè)與外國企業(yè)的對比分析 【本講重點】 中國企業(yè)與外國企業(yè)的差距 【名言】 管理就像洗澡．你首先洗干凈自己，然后進行思考．但是現(xiàn)在管理者面臨的問題就是大多數(shù)人都在洗澡。 ——安托萬里布，法國ＢＳＮ公司首腦 畫面1：中國的企業(yè)——下午一點鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。 ——他正在接今天的第36個電話。 —一位營銷員在請示他，某款的ＰＣ機降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。 ——有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意。 ——老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？” ——忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。 ——按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地方。 ——財務(wù)經(jīng)理敲門進來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？ ——營銷部經(jīng)理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。 ——財務(wù)總監(jiān)進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。 ——老板一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。 畫面2：外國公司： ——ＣＥＯ首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機上。 ——正在看通過網(wǎng)絡(luò)傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務(wù)分析報告和庫存記錄。 ——ＣＦＯ財務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。ＣＯＯ企業(yè)的運營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計劃。 ——CTO技術(shù)總監(jiān)跟市場總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個新產(chǎn)品的樣機。 ——公司的管理學(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級管理培訓(xùn)課程”。 ——公司11位董事正在聽取一個著名咨詢公司為他們制定進入中國的投資戰(zhàn)略報告。 【自檢】 你對上面兩種情形有什么感想？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ “第三次創(chuàng)業(yè)”開始 加入ＷＴＯ意味著中國企業(yè)和世界的企業(yè)站在同一起跑線上，遵循同樣的游戲規(guī)則。2001年我國取得很多成績，其中一項就是中國加入了世貿(mào)組織。中國入世成功，宣告中國企業(yè)參與國際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”開始。 民營企業(yè)開始建立叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。 企業(yè)發(fā)展到一定程度后，進一步擴大和發(fā)展，進入多元化發(fā)展——“第二次創(chuàng)業(yè)”。 在ＷＴＯ國際市場上競爭開始“第三次創(chuàng)業(yè)”。 國營企業(yè)也是這樣： ａ）國營企業(yè)開始建立我們叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。 ｂ）在市場經(jīng)濟改革浪潮中，企業(yè)本身的管理變革叫做“第二次創(chuàng)業(yè)”。 ｃ）現(xiàn)在是參與國際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”。 我國企業(yè)和世界企業(yè)的比較 規(guī)模方面 與外國大的跨國公司相比，我們的企業(yè)非常弱?。? ●1998年世界“五百強”的前兩強，最大的企業(yè)年營業(yè)額在1600億—1800億美元左右，1998年我國的520家國家重點企業(yè)，它的銷售收入之和是3115億美元，相當(dāng)于世界“五百強”第一名和第二名之和的98%。 ●根據(jù)1998年的資料，我國的520家重點企業(yè)——或者叫做我國的“五百強”，它的總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，與世界五百強的平均值相比，相差多少？我們的總資產(chǎn)大概相當(dāng)于世界“五百強”總資產(chǎn)平均值的0．88%，銷售收入的平均值只相當(dāng)于世界“五百強”平均值的1．74%。 經(jīng)濟效益方面 ●1998年進入世界500強的“中國石化”（第17位）年營業(yè)額為340億美元，它的利潤只有1．94億美元，營業(yè)額和利潤相比我們叫做營業(yè)利潤率，它的營業(yè)利潤率實際上不足1%，這個效益相比是非常低的。 ●排在世界石化行業(yè)第一位的是“?？松汀?，營業(yè)利潤率6%。與營業(yè)利潤率最高的“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更遠(yuǎn)了。 中外企業(yè)的管理差距 【自檢1】 你認(rèn)為我國企業(yè)跟外國企業(yè)在企業(yè)管理方面有哪些差距？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【自檢2】 在你認(rèn)為正確的說法后面劃“√” Ａ．中國企業(yè)的管理水平，基礎(chǔ)管理水平是非常低的。 Ｂ．中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策管理過程跟外國企業(yè)相比較差，主要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志，缺乏科學(xué)化程序。 Ｃ．中國企業(yè)用網(wǎng)絡(luò)、電腦解決實際問題（如：銷售、財務(wù)、公司管理等）的效率很低。 Ｄ．中國企業(yè)的員工不如外國企業(yè)員工素質(zhì)高。 1.企業(yè)規(guī)范化管理水平較低 （1）企業(yè)的規(guī)范化管理體系定義 定 義 企業(yè)規(guī)范化管理體系就是按照市場經(jīng)濟的企業(yè)運行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、科學(xué)的系統(tǒng)管理模式和管理規(guī)則——特別強調(diào)要按照市場經(jīng)濟的企業(yè)運行規(guī)律。 （2）我們的企業(yè)距離這個目標(biāo)差距很大 我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都非常忙，為什么？主要是沒有企業(yè)運行規(guī)則，很多事情都要老板一個人來決策。 比如： ①有一個民營企業(yè)老板在吃飯一個半小時左右的時間里，大概接了30多次手機——幾乎就吃不成飯！ ②有一個國營企業(yè)，每星期一是生產(chǎn)調(diào)度會，星期二領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會，星期三營銷策略研究會……總之，一周五天天天有會。為什么這么多的會呢？因為沒有一個規(guī)定的管理規(guī)則，很多事情要大家研究后才決定。 企業(yè)沒有規(guī)范化管理體系，很多事情就沒有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟效益低下。所以，在規(guī)范化管理的水平上，我們和外國企業(yè)相差很大。 2.企業(yè)的戰(zhàn)略管理與決策管理的水平比較低 （1）不懂得戰(zhàn)略 我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不懂得什么叫做戰(zhàn)略，更不懂如何進行戰(zhàn)略管理、決策管理。他們的很多決策都是盲目的，也就是：“決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍屁股”——“三拍”領(lǐng)導(dǎo)人。 （2）盲目決策 研究很多民營企業(yè)的歷史——特別是失敗的歷史，會看到都是由于戰(zhàn)略上的失敗，或者是決策上的失敗，由于決策的不準(zhǔn)確造成投資的失誤。這種例子非常多，比如： 珠?！熬奕思瘓F”巨人大廈事件。本來大廈設(shè)計是24層，經(jīng)過別人的勸說和企業(yè)老板的想法，加到七十幾層。最后由于資金問題，大廈沒有蓋成——造成“巨人集團”破產(chǎn)。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策管理水平低是我們企業(yè)跟外國企業(yè)的第二大差距。 3.企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較低第三個差距是企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平低，手段落后，制度不健全，報上來的數(shù)字不準(zhǔn)確等等。 （1）原始記錄、報表等不準(zhǔn)確 比如企業(yè)的原始記錄、報表、統(tǒng)計、實驗、檢測等。這些最基礎(chǔ)性的工作水平很低、很粗糙、不細(xì)致，甚至是不準(zhǔn)確、不真實。 （2）尚未樹立“綠色信息”的概念意識 有一個新概念，叫“綠色信息”。為什么叫“綠色信息”？就是因為它是“純潔的”、沒受過任何污染的?，F(xiàn)在我們企業(yè)的信息，一些報表、財務(wù)、生產(chǎn)的數(shù)字，很多都是不真實、不準(zhǔn)確甚至是編造的。這種信息我們叫做“受污染的信息”——不是真實的信息。 4.企業(yè)的員工素質(zhì)較低 第四個差距是企業(yè)員工的基本素質(zhì)比較差，趕不上那些大型的跨國公司或者外國的一些企業(yè)。表現(xiàn)在如下幾個方面： （1）文化素質(zhì) 我們國家企業(yè)員工的文化素質(zhì)參差不齊?，F(xiàn)代企業(yè)分兩大類：一類叫做高新技術(shù)企業(yè)，而另一類叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。高新技術(shù)企業(yè)的員工素質(zhì)相對來說比較高，大本以上學(xué)歷、碩士很多，甚至還有很多博士；像制造業(yè)、建筑業(yè)、紡織業(yè)等，這些勞動密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)員工的整體文化素質(zhì)都比較低，大專以上的只占15%——20%，中專、高中的占50%——60%，初中以下的可能還占10%或者15%，由于員工的文化素質(zhì)比較低，所以難于接受一些先進管理的理念和先進的手段。 （2）計算機水平 計算機已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)必備的一種經(jīng)營管理工具，但是現(xiàn)在我們的企業(yè)還有很多人不會操作計算機。有的雖然是高級工程師或者是教授，但因年齡比較大，掌握不了先進的東西，也不會操作計算機。 （3）對世貿(mào)規(guī)則不太熟悉 在市場經(jīng)濟大潮中必須要熟悉和懂得國際競爭的一些規(guī)則。參加世貿(mào)組織以后，對一些常用的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則還很陌生、很不熟悉。這點我們與外國企業(yè)的員工比較，素質(zhì)相對差一些。 （4）職業(yè)道德素質(zhì) 企業(yè)員工的道德素質(zhì)也是很重要的問題。道德素質(zhì)不高，就容易發(fā)生問題。如：攜款潛逃、貪污，不請示領(lǐng)導(dǎo)自行決定，不管企業(yè)有什么規(guī)定、規(guī)則，想怎么做就怎么做等，這些方面我們員工素質(zhì)相對來說很低。 5.企業(yè)管理信息化處于剛剛起步的階段 還有一個很大的差距是：我們企業(yè)的信息化管理還處在剛剛起步的階段。比如雖然在大城市或者在一些高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)有自己的網(wǎng)站，能夠通過電子郵件進行聯(lián)系。但是一些遙遠(yuǎn)的山區(qū)、小城市，或者傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)行業(yè)，相對來說還很差，甚至還不懂得什么叫做電子郵件。隨著時代的進步，信息化的速度發(fā)展很快，不跟上這種腳步企業(yè)就落后了。 【總結(jié)】 中國企業(yè)和外國企業(yè)不論是規(guī)模方面還是經(jīng)濟效益方面都存在很大差距，管理方面的差距更大。主要是企業(yè)的規(guī)范化管理水平比較低、戰(zhàn)略管理和決策管理比較差、企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平比較低、員工的素質(zhì)相對也比較低以及企業(yè)的信息化管理還處于起步階段。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第2講 相同的游戲規(guī)則不同的競爭實力 【本講重點】 入世對中國的影響 中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與不足 管理水平高的將是贏家 【名言】 只有當(dāng)存在追趕的目標(biāo)時，馬才會跑得更快。 ——奧維德（公元前43—公元17年），羅馬詩人 加入ＷＴＯ給中國企業(yè)帶來的主要影響 入世對中國企業(yè)的主要影響 1.ＷＴＯ的原則 中國加入ＷＴＯ以后，意味著中國企業(yè)進入了國際市場競爭，在國際市場競爭中應(yīng)該遵守ＷＴＯ所規(guī)定的游戲規(guī)則，這個游戲規(guī)則包括很多。 比如： 2.入世對中國企業(yè)帶來的主要影響 （1）市場國際化 ①原來我們的企業(yè)除了一部分進出口企業(yè)參與國際市場競爭以外，大部分企業(yè)應(yīng)該說屬于國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)市場中競爭。也就是說，大企業(yè)也好，小企業(yè)也好，是在國內(nèi)這一個大鍋里邊吃飯。這時候有可能某個企業(yè)舀得多一點，某個企業(yè)舀得稍微少一點。最重要的是有“一只手”——政府，政府用權(quán)利來干預(yù)。比如：某某企業(yè)你不要舀得太多，給其他的小兄弟留點飯；或者某某企業(yè)你抓緊舀，多舀點飯。 ②國際市場是大家都在搶飯，每人都拿著一個鍋，拿著一個勺，就看誰的實力強，誰能搶得過誰。過去我們叫“獨享分食”，這種時代過去了。比如，過去我們國家的金融、汽車、通信等幾個重要行業(yè)是政府壟斷，也就是說只有政府允許的一些大型國有企業(yè)才能夠經(jīng)營，外國企業(yè)、民營企業(yè)不讓經(jīng)營。按照ＷＴＯ的規(guī)則，我們國家逐步要開放這些領(lǐng)域，如果外商進入這些領(lǐng)域，就可以跟你平等競爭。 （2）競爭激烈化 由于大量外資企業(yè)進來，大家一起在“搶飯”，誰能搶到手誰就是勝利者。競爭的激烈化將是空前的。最近國家已經(jīng)批準(zhǔn)了外國企業(yè)可以進入保險業(yè)，金融業(yè)也允許有些外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)，激烈競爭的序幕已經(jīng)拉開。 （3）競爭規(guī)則的變化 也就是說大家都去“搶飯”，但是“搶飯”的規(guī)矩變了。不是盲目去搶，而是要遵守一定的規(guī)則，這些規(guī)則就是ＷＴＯ的準(zhǔn)則。競爭規(guī)則的變化對我們的企業(yè)帶來很大影響。我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都要認(rèn)真學(xué)習(xí)世貿(mào)組織的這些準(zhǔn)則和規(guī)則，才能適應(yīng)這種變化。 入世給中國企業(yè)帶來很大威脅 原有的市場保護優(yōu)勢立即喪失。原來屬于中國企業(yè)專營的一些領(lǐng)域的市場保護優(yōu)勢會逐步喪失。比如，過去保險業(yè)在政府控制之下，只能允許我們國家的一些保險公司經(jīng)營。開放以后，這種保護沒有了，外資的保險公司會去爭取客戶，去爭奪你的保險市場份額。 市場”游戲規(guī)則”趨向透明，大大削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營優(yōu)勢，降低外資企業(yè)非經(jīng)營風(fēng)險。 過去我們的一些企業(yè)受政府保護，受地方政府——“地方保護主義”保護。比如啤酒行業(yè)，幾乎每一個省、每一個市甚至每一個縣都有啤酒廠。有的啤酒廠生產(chǎn)的啤酒在本地區(qū)范圍內(nèi)銷售，如果外地啤酒進來，政府部門就要干預(yù)。中央電視臺《焦點訪談》反映過，外地運啤酒的車經(jīng)過必須收費——不是收啤酒的費，是收汽車的費。這樣做，就加大了外地啤酒的成本，外地的啤酒就會很貴，那么它的銷售優(yōu)勢就沒有了，這些地方保護目前在我們國家很多地方都存在。入世以后，游戲規(guī)則非常透明，大家都要遵守，在統(tǒng)一的游戲規(guī)則之下，本地化的所謂的經(jīng)營優(yōu)勢就沒有了，外資企業(yè)這種風(fēng)險也就減小了。 第三個威脅是外資企業(yè)進入中國以后，將大量地吸收本地員工進入外資企業(yè)。外資企業(yè)員工待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場上極具競爭力。很多人會選擇外企，現(xiàn)有的人才也可能大批流失。前一時期報紙和媒體上曾經(jīng)報道，我們國家外經(jīng)貿(mào)部的一個參加過ＷＴＯ談判的處長被外資企業(yè)用年薪一百萬挖走。隨著外資企業(yè)的進來，我們企業(yè)的一些優(yōu)秀的人才，比如網(wǎng)絡(luò)方面的人才、財務(wù)方面的人才、優(yōu)秀會計師、優(yōu)秀工程師都會被外資企業(yè)挖走，這是一個很大的威脅。 國外公司多是資本密集型和技術(shù)密集型的，運作效率高，產(chǎn)品的市場競爭力優(yōu)勢明顯。比如外資企業(yè)進入中國以后，它可以連續(xù)三年或者五年賠錢，而對中國這個市場進行調(diào)查研究，然后使他的企業(yè)怎么來適應(yīng)這個市場。因為他賠得起，他有很雄厚的資本實力。中國企業(yè)就不行了，賠不了三年這個企業(yè)就垮了，最后被趕出這個市場。 還有一些企業(yè)有很高的技術(shù)，比如現(xiàn)在的手機大部分是“摩托羅拉”、“諾基亞”、“愛立信”這三大家，瓜分了中國手機市場。中國國產(chǎn)手機已經(jīng)出來了，像“科健”等，但是它的技術(shù)優(yōu)勢仍然很弱，市場的份額仍然非常少。 不熟悉世貿(mào)規(guī)則和國際市場運作，會付出一定的代價。外國企業(yè)在長期的國際市場競爭中，很熟悉世貿(mào)組織的規(guī)則和國際市場的運作法則。而我們的企業(yè)則不熟悉，往往會出現(xiàn)失誤，這樣就要付出很大的代價。外國企業(yè)在這方面就有得天獨厚的優(yōu)勢。 【自檢】 入世是否給你的企業(yè)帶來威脅？將如何應(yīng)對？ 表2－1 測試加入世貿(mào)對企業(yè)帶來的威脅 威脅領(lǐng)域 威脅程度 對應(yīng)措施 原來屬于中國企業(yè)自營的一些領(lǐng)域的市場保護優(yōu)勢會逐步喪失 大 較大 一般 小 沒有 市場“游戲規(guī)則”趨向透明，削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營優(yōu)勢 外資企業(yè)進入中國，大量吸收我國的員工進入外資企業(yè)。 世貿(mào)規(guī)則和國際市 場運作熟悉程度方面 機會與威脅并存 中國加入世貿(mào)組織以后，帶來了很多機遇，機遇和威脅是并存的。 ＷＴＯ的很多優(yōu)惠條件不會自動生效，自動來找你，而是要求你去競爭，從競爭中去爭取。 中外企業(yè)實力懸殊之因 中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與不足 中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在競爭中是“業(yè)余選手” 我們國家絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者叫做經(jīng)營者、企業(yè)家，很多是從“行政長官”轉(zhuǎn)化來的。還有一些民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，是從做小生意開始的。創(chuàng)業(yè)的時候這個企業(yè)的規(guī)模很小，是小作坊式的，可能是三四個人或者是幾個朋友。開始做的是小本生意，逐步發(fā)展成一個有規(guī)模的企業(yè)。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是這樣兩部分人組成的： 一部分人可能是從政府部門的官員或者“行政長官”轉(zhuǎn)化過來的。 還有一些民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人可能是從小生意做起的。 當(dāng)然也不排除有一部分——現(xiàn)在社會上被稱為“海歸派”，是在外國企業(yè)擔(dān)任過重要職務(wù)，或者在外國留學(xué)，很熟悉國際市場經(jīng)營的規(guī)則，但這只是小部分。 缺乏專業(yè)知識和管理培訓(xùn) “業(yè)余選手”缺乏專業(yè)的管理知識和管理技能。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)就是當(dāng)經(jīng)理，無論在Ａ公司還是在Ｂ公司，都可以當(dāng)經(jīng)理，都可以把這個企業(yè)搞好。他有可能不懂某個行業(yè)的技術(shù)，但是懂公司管理。 缺乏國際市場競爭知識和經(jīng)驗 入世以后我們面臨的這些外國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他們非常熟悉國際市場競爭的這些規(guī)則，具有非常豐富的國際商戰(zhàn)知識和經(jīng)驗。我們的企業(yè)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營層的領(lǐng)導(dǎo)人在這方面就非常缺乏。 管理水平高的將是贏家 我們現(xiàn)在有一種提法，就是中國加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ將使中國的企業(yè)“重新洗牌”。什么叫做“重新洗牌”？就是原來企業(yè)排隊是某某公司是老大，某某公司是老二、老三……形成既定的局面，包括市場份額的瓜分、企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢、企業(yè)的營銷能力等等。入世以后，我們的企業(yè)進入國際市場競爭，外國公司也進來了。這時候市場就進入了一個重新再洗牌的過程。 在這種洗牌的過程中，哪個企業(yè)的管理水平高，哪個企業(yè)便會成為競爭中的贏家。 【總結(jié)】 我們國家的企業(yè)與國際上的大的跨國公司相比，實力相差很懸殊。除了在管理規(guī)范化方面的差距以外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對國際市場競爭的規(guī)則不熟悉以及沒有經(jīng)過磨煉是很重要的原因。管理的主要工作就是企業(yè)各項資源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混亂。要搭建一個管理平臺，使企業(yè)能夠在更大的平臺上唱出更好的戲。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第3講 中國企業(yè)目前感到困惑的問題 【本講重點】 民營企業(yè)發(fā)展的“四個階級” 入世后民營經(jīng)濟的“三大挑戰(zhàn)” “國企”的巨大壓力 我國企業(yè)目前急于解決的問題 民營企業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢 民營企業(yè)的發(fā)展階段 1.創(chuàng)業(yè)階段 自20世紀(jì)80年代以來，隨著我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌和社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，孕育萌生了一種有別于公有制經(jīng)濟的新的經(jīng)濟形式，即“民營經(jīng)濟”或者叫做非工業(yè)經(jīng)濟。這個階段企業(yè)剛剛起家，企業(yè)老板可能聚集了幾個朋友融了一些資，或者請自己家族的人一起參與組織一個企業(yè)，參與市場競爭。 2.發(fā)展階段 企業(yè)不斷發(fā)展，從小做大?？赡荛_始時年銷售額只有幾十萬，經(jīng)過發(fā)展可能達(dá)到了幾百萬，甚至于上千萬。 3.成熟階段 經(jīng)過市場競爭的優(yōu)勝劣汰，有些企業(yè)可能由于規(guī)模小或者管理不善等原因被淘汰。有一些企業(yè)則得到長足發(fā)展，成為具有一定規(guī)模的企業(yè)。 這時候我們認(rèn)為這個企業(yè)進入了成熟期，或者叫做成熟階段?，F(xiàn)在國內(nèi)比較有名的一些大型民營企業(yè)或者民營企業(yè)集團，應(yīng)該說都已經(jīng)渡過了成熟階段。 4.創(chuàng)新與多元化階段 通過進一步發(fā)展，可能有的企業(yè)發(fā)展得很好，除了自己的主業(yè)以外，又進入新的領(lǐng)域?；蛘咴诠芾砩稀⒓夹g(shù)上或在市場營銷上不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進入第四階段——創(chuàng)新與多元化階段。一些民營企業(yè)能夠在市場上站住腳，有一定的市場份額，享有一定的聲望，他們大部分都已經(jīng)經(jīng)歷了成熟階段，或者到了創(chuàng)新與多元化階段。 民營企業(yè)的困境 民營經(jīng)濟經(jīng)過了多年高速增長和發(fā)展壯大后，我們卻發(fā)現(xiàn)，某些民營企業(yè)陷入了困境。一些國內(nèi)名噪一時的私營企業(yè)如“愛多”、“三株”、“沈陽飛龍”等，紛紛從高峰跌入低谷，一蹶不振。一些企業(yè)在發(fā)展過程中銷聲匿跡了，被無形的市場競爭淘汰。 【案例】 過去珠海的“巨人集團”、廣東的“愛多”，還有“三株口服液”、“沈陽飛龍”等，后來無聲無息了。由于他們在管理上跟不上形勢的發(fā)展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就經(jīng)不起這種浪潮的沖擊。比如說“愛多”ＶＣＤ，他的總裁胡志標(biāo)本來是一個愛好無線電的青年，幾個人組織一個企業(yè)，大概四年左右的時間，就成為全國這個行業(yè)中的第一位、第二位。但也就經(jīng)過了短短一年的時間，這個企業(yè)就垮臺了。這些企業(yè)都是由于自身沒有很好適應(yīng)市場的要求，比如發(fā)展膨脹過速，資金周轉(zhuǎn)不足，管理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件?；蛘邇?nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于垮臺。市場經(jīng)濟的浪潮無情地淘汰了他們。 入世后民營經(jīng)濟面臨的挑戰(zhàn) 1.管理理念的挑戰(zhàn) （1）對管理理念的挑戰(zhàn)首先就是對決策的挑戰(zhàn)，決策的隨意性給企業(yè)帶來很大的危害 比如珠?！熬奕思瘓F”，本來是研究、銷售軟件，業(yè)績很好，后來又?jǐn)U張到銷售營養(yǎng)品，最后涉及房地產(chǎn)業(yè)?！熬奕舜髲B”本來設(shè)計是24層，后有人一定要搞成珠海的“第一大廈”，認(rèn)為對企業(yè)有好處，將來名氣大。這樣就從24層加到70層。把全部資金全用來建設(shè)大廈，但仍然不足，最后造成資金匱乏，這個企業(yè)就消失了。 （2）民營企業(yè)家需要特別克服極端心態(tài)和投機心理有一些民營企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。隨著中國入世，隨著國家市場經(jīng)濟體制逐步完善，像過去在80年代或者90年代初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機會應(yīng)該說是沒有了。 市場的游戲規(guī)則越來越健全，競爭對手、客戶越來越精明，誰都不會輕易地上當(dāng)。企業(yè)家只有踏踏實實做，通過管理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟效益。而不能有任何的投機心態(tài)，這一點非常重要。 2.管理體制的挑戰(zhàn) 民營企業(yè)在成長過程中，開始可能是“家族式”。雖然“家族式”管理不一定就是壞事情，但是“家族式”管理必須遵照現(xiàn)在企業(yè)制度來運作。 過去公司沒有什么董事會，像老板太太管財務(wù)、老板小姨子管營銷這樣的公司很多很多。隨著企業(yè)逐步發(fā)展，就應(yīng)該建立一種規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)和公司的治理模式。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有合適的治理模式，那么這個公司在越來越激烈的市場競爭中，或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺。 規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司要有健全的股東大會、董事會、監(jiān)視會，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應(yīng)當(dāng)有一套機制。這套機制就叫做規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部的管理也要有一種規(guī)范化的模式，比如什么事情需要請示、打什么報告、干部權(quán)限、什么時候應(yīng)該簽字、什么時候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題——建立一個規(guī)范化管理體系。 3.管理人才的挑戰(zhàn) 企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競爭力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的組成部分。比如怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分利用？ 高級管理人員的股份期權(quán)制或者員工持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對人才選拔、培養(yǎng)和激勵機制的管理機制，“家族式”的管理要逐步從企業(yè)中退出。即使是“家族式”管理，也要遵照現(xiàn)代化的管理模式。比如說只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事會發(fā)言，提出他的建議和意見。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。 【案例】 一些歐美的公司或者港澳臺的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長，兒子是總經(jīng)理，但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作。一位香港老板講，他拿一筆錢如在50萬以上，必須經(jīng)過董事會——董事會就是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要會議紀(jì)要，同意后才能支這筆錢?，F(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章制度來進行，企業(yè)才能規(guī)范。 我國國企改革的進程分析 “國企”開始感覺到市場帶來的巨大壓力 1.“國企”的領(lǐng)導(dǎo)人開始感到市場帶來的壓力 雖然“國企”很多已經(jīng)經(jīng)過改制，改成“股份有限公司”或者“有限責(zé)任公司”，但是它的股東或者大股東仍然是國家。隨著市場競爭的進一步激烈，無論你是做機械制造的還是做汽車的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨著競爭。 【事例】 我們的汽車廠大部分是跟外國汽車公司合資的。 我們的膠卷業(yè)基本上被“柯達(dá)”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷的國企“樂凱”也在謀求和“富士”合資。 隨著建筑市場的開放，國家的重大基本建設(shè)項目都要進行招標(biāo)。 世界銀行貸款項目要求中國企業(yè)和外國企業(yè)一起投標(biāo)，凡是世界銀行成員國的企業(yè)都有資格參加投標(biāo)。 …… 2.入世和全球經(jīng)濟一體化的浪潮為“國企”帶來很大影響 將來有更多的外國企業(yè)進來，他有雄厚的資本實力和技術(shù)優(yōu)勢，“國企”不努力提高自己的技術(shù)能力、市場營銷的能力、管理的能力，勢必要失敗。 3.以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的技術(shù)進步給“國企”帶來很大影響 必須在管理信息化上緊跟潮流，采用最新技術(shù)。 近幾年國家產(chǎn)權(quán)制度改革初見成效 有些“國企”除了國家制度以外，已經(jīng)引入“員工股”——企業(yè)員工成為股東。產(chǎn)權(quán)制度的改革肯定會給企業(yè)管理帶來影響，因為員工是股東，員工就有權(quán)要求你為企業(yè)盈利，不能亂花錢，不能隨便請客吃飯……這種監(jiān)督的機制逐步在加強。 在市場競爭的壓力下，“國企”領(lǐng)導(dǎo)人開始認(rèn)識到管理變革的必要性和重要性 很多“國企”開始探討如何改革，如何引進國外先進的管理模式或者管理方法。比如項目管理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部管理機制、組織結(jié)構(gòu)改革也在研究。 我國企業(yè)目前急需解決的幾個問題 【忠告】 所有問題都要通過規(guī)范化管理來解決！ 困惑的問題 1.遇到重要問題時如何決策 戰(zhàn)略決策問題或者決策管理的問題。遇到重要問題時，是開個會研究研究、討論討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進行表決？ 或者是通過一些科學(xué)的辦法（比如引入一些科學(xué)決策的機制，通過資料分析，通過數(shù)理統(tǒng)計，最后得出結(jié)論）進行決策？這個問題目前企業(yè)仍然感到很困惑。 2.集權(quán)好？還是放權(quán)好 ——管理流程問題。如果權(quán)利都集中在自己手里確實太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。 3.老板特別忙，怎么辦 ——組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)問題。企業(yè)老板特別忙，目前在中國無論是民營企業(yè)的老板還是國營企業(yè)的總經(jīng)理，都非常忙。當(dāng)然，外國公司的總經(jīng)理、董事長可以到夏威夷度假或者到美國旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的管理體系。 4.怎樣尋找和留住優(yōu)秀的人才 ——人力資源開發(fā)問題。怎么樣來尋找優(yōu)秀的人才？怎么樣才能留住他們？這是一個比較困惑的問題?，F(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個女孩子說，沒有在一個企業(yè)工作超過三個月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。這是人才市場的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討怎樣尋找、留住人才的手段，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開發(fā)。 5.如何給一個合適的薪酬額度 ——薪酬管理問題。怎么樣給部下一個合適的薪酬，這也是一個困惑的問題。給多了，覺得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了他不干了。 6.如何考核業(yè)績 ——績效考核問題。還有一個問題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻，就是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題。 【自檢】 你的企業(yè)有這些困惑嗎？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 表3－1 測試企業(yè)的困惑問題 問題 結(jié)論 現(xiàn)象 原因 有 無 問題1：決策 問題2：集權(quán)還是放權(quán) 問題3：老板特別忙 問題4：人才 問題5：薪酬額度 問題6：考核業(yè)績 老板的問題 1.老板的尷尬 【忠告】 董事長不要做總經(jīng)理的事 總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事 部門經(jīng)理不要做員工的事 員工不要做秘書的事 秘書不要做董事長的事 很多非常忙的老板說，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老板根本就不知道這個員工到底上哪兒去出差了？誰派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經(jīng)理簽了我就簽，實際上真正有權(quán)簽字的是這個部門的經(jīng)理。那么，老板簽字就失去了意義。 所以現(xiàn)在企業(yè)里面： 董事長在做總經(jīng)理的事情。 總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。現(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去這個項目定不下來，因為總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。 部門經(jīng)理在做員工的事情。比方營銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機場送客戶… 員工在做秘書的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，很多事情是在做一個秘書的事情。 秘書在做總經(jīng)理或者董事長的事情。 2.老板的心事 放權(quán)不放權(quán)的問題是老板的心事。放權(quán)不放心，收權(quán)太費心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國企業(yè)的特點。通過規(guī)范化管理體系，從流程管理上來解決這個問題。每個人負(fù)責(zé)什么工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費用都一定要老板批。比如可以規(guī)定，額度在一萬以下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開來。 3.老板的心愿 不是放不放的問題，而是怎么放的問題。如何放權(quán)又不失控？放權(quán)不放權(quán)的問題解決了，還要解決一個怎么放權(quán)又不失控的問題。不能說放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來進行控制？這也是要探討的大問題。 企業(yè)的問題 目前，我們的很多企業(yè)不是整個企業(yè)經(jīng)營得成功，而可能是靠一種機遇，比如靠某一個產(chǎn)品、某一個項目、或者某一個老板非常能干，他幾年就把這個企業(yè)搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，這個企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國企業(yè)的問題。我們一定要做到一個企業(yè)的成功，不依賴某個人像外國企業(yè)，比如說吳士宏原來在微軟中國總公司當(dāng)總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運作得很好，這些外國企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理的東西。 管理問題的實質(zhì) 有一個比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個賽車，管理人員是賽車手，車手的技術(shù)水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開的是一輛桑塔納，那你還是競賽不過奧迪或者奔馳。管理的變革就等于換一部車，換一個更現(xiàn)代化的車。規(guī)范化體系也是這樣，就是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級換代，就是你原來那種管理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決。 【總結(jié)】 在經(jīng)歷了“四個階段”后，一些企業(yè)陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及體制等方面，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。目前我國企業(yè)面臨的諸多問題，要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第4講 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 【本講重點】 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略 【名言】 大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因為他們忘記了反復(fù)思考。 ——卡爾維克，神秘的大學(xué)教師 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 快速反應(yīng)，以變應(yīng)變 “快速反應(yīng)、以變應(yīng)變”，就是思想必須跟著形勢的變化作出快速反應(yīng)。隨著企業(yè)的變化，調(diào)整企業(yè)管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應(yīng)變。 1.經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場變化 所謂宏觀的市場變化主要是指政府的方針政策的變化、國際形勢的變化，本行業(yè)的國際市場總的變化和發(fā)展趨勢。 日本陸島建設(shè)公司是一個世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，雖然它只是一個企業(yè)，但是它的信息中心——日語叫做情聯(lián)播。他對市場的變化，尤其是宏觀市場的變化注意不夠。 2.要對外部的市場變化情況很快做出反應(yīng) 我們中國的企業(yè)反應(yīng)很遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過“可口可樂”的污染事件。“可口可樂”被用戶查出里頭有污染，其實這是一個很好的市 場機遇?，F(xiàn)在“可口可樂”在中國的飲料市場是“大哥大”，中國的飲料企業(yè)好像對這種事件無動于衷。實際上這是一個很好的市場機遇，無論“健力寶”也好，“旭日升”也好，都沒什么反應(yīng)。那么“可口可樂”很快會處理自己的危機，轉(zhuǎn)過來仍然占據(jù)很大的市場。 3.要經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號 比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不是另外一個競爭對手出現(xiàn)了，在不斷地挖我的人？對這些，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該非常敏感，時時刻刻都要考慮公司要進行管理上的變革。隨著外界形勢的變化，公司的管理有沒有需要改進的地方。 以長期戰(zhàn)略代替短期利潤 ●如果年營業(yè)額超過五千萬元，在國內(nèi)目前狀況來說是個大企業(yè)，這時候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大企業(yè)一定要做長線打算，不要做短線打算。所謂長線就是戰(zhàn)略性思考，不要過于追求年度利潤，而要追求長期利潤。 ●對于戰(zhàn)略的重視程度應(yīng)該提到首位了，把短期經(jīng)營目標(biāo)作為行動導(dǎo)向的企業(yè)肯定是短命的。 ●美國“通用”汽車公司總裁杰克威爾奇用了20年左右的時間，把公司的總資產(chǎn)從120億美元提高到3000億美元，將近30倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。 杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想就是不單單做產(chǎn)品，而要做服務(wù)。做產(chǎn)品是做硬件，是很容易的，有機器就可以做出來。做軟件是做服務(wù)，做服務(wù)最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢，所以杰克威爾奇的一個戰(zhàn)略思想就是把“通用”逐步轉(zhuǎn)化到做服務(wù)。開始時，大概服務(wù)所帶來的營業(yè)額只有15%左右，經(jīng)過20年的戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在服務(wù)營業(yè)額已經(jīng)從過去的15%占到50%。就是50%是產(chǎn)品，50%是服務(wù)。成功當(dāng)然跟杰克威爾奇的管理手段、方法有關(guān)系，重要的是他的管理戰(zhàn)略。 ●中國的企業(yè)家要克服追求短期利益的投機心態(tài)和浮躁心理，建立長期的戰(zhàn)略思想。追求短期效益這種心理狀態(tài)叫做浮躁狀態(tài)，尤其是剛剛起步的民營企業(yè)家，或者比較年輕、社會經(jīng)驗不成熟的人很容易做發(fā)財夢。在短期內(nèi)賺幾百萬、幾千萬，目前已經(jīng)沒有這種機會了。在市場競爭、規(guī)則相當(dāng)嚴(yán)格的情況下是沒有暴利的。只有踏踏實實去做，踏踏實實取得效益，你才能夠發(fā)財。 【自檢】 下表所列問題你做到了嗎？ 問題 現(xiàn)狀 改進工作 快速反應(yīng)以變應(yīng)變 經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場變化 對外部的市場變化情況很快做出反應(yīng) 經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號 以長期戰(zhàn)略代替短期利潤 戰(zhàn)略的重視程度提到了首位 有追求短期利益 投機心態(tài)和浮躁心理 永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí) 1.要永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)和思考兩件事情 第一是學(xué)習(xí)，要不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進管理、先進技術(shù)，不斷得到外界變革的信息，使自己適應(yīng)這種環(huán)境的變化。 2.通過學(xué)習(xí)跟上行業(yè)技術(shù)進步的腳步 技術(shù)上人家已經(jīng)前進了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發(fā)。產(chǎn)品別人早就賣了，你還投入很大精力做研發(fā)，沒必要。 3.通過學(xué)習(xí)提高管理整體水平 整體水平不是單項，有些企業(yè)通過了ＩＳＯ9000認(rèn)證，很驕傲。其實通過ＩＳＯ9000認(rèn)證已經(jīng)不是什么了不起的事情了，現(xiàn)在大部分企業(yè)都通過了。要學(xué)習(xí)新的東西，還要繼續(xù)進步。 美國學(xué)者佛萊特的形勢法則 學(xué)習(xí)的同時還要不斷思考，思考企業(yè)存在哪些問題，如何進行管理變革，如何超過管理對手。企業(yè)家要永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)和思考，美國有個學(xué)者叫佛萊特，他講行事法則——就是思考幾個問題： ●重新思考我們屬于什么行業(yè)？ ●重新思考我們屬于什么行業(yè)最有利？ ●重新思考我們應(yīng)該怎樣從事這個行業(yè)？ ●重新思考我們應(yīng)該怎樣才能把這個行業(yè)做好？ 中央電視臺《對話》節(jié)目有一個香港的企業(yè)家，他說企業(yè)如果不在這個行業(yè)內(nèi)做到第一第二就不去從事其他行業(yè)，他說得很有道理。我們的 企業(yè)家一會兒做這個，一會兒又想做那個。在哪個行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢？在這個行業(yè)內(nèi)怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？——這是要思考的，也是美國學(xué)者佛萊特提出的行事法則。 企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略 建立企業(yè)規(guī)范化管理體系 1.一定要建立規(guī)范化的管理體系，使企業(yè)搭建新的管理平臺 就是說換一個更現(xiàn)代化的“車”，才能跑得快。把企業(yè)搞好，使企業(yè)走上規(guī)范化管理軌道，不是簡單的事情。 2.很多人接受了全套的規(guī)范化管理方案，但是實施推動的時候就縮回來了 很多事情實施起來很困難，考核很麻煩。必須下狠心，來推動企業(yè)建立規(guī)范化的體系。 3.建立規(guī)范化的體系是很苦很累的事情，因為很多事情都要做，而且必須規(guī)范 從心理學(xué)上講，人有“舒適區(qū)”，就是在這種情況下已經(jīng)很舒適了，一改變它就不舒適。比如睡覺通常睡兩個枕頭很舒適，后來由于頸椎不好，大夫說不要睡兩個枕頭，就改睡一個枕頭，特別別扭，但是睡了一個月、兩個月，睡一個枕頭就舒適了，這個時候如果再睡兩個枕頭，覺得不舒適。 在管理層面也是這樣，比如原來可以隨便到財務(wù)借錢，現(xiàn)在必須先審批，覺得很別扭。這時候要服從規(guī)范化的管理規(guī)則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。 建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng) 1.要完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu) 經(jīng)營層只做經(jīng)營活動，重大決策要董事會討論，再重要可能要股東會討論。董事會里少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持有意見，可能決策有問題，保證決策的科學(xué)性。有的企業(yè)名義上有董事會、監(jiān)視會，一些由國企演變來的有限責(zé)任公司還有黨委會、指導(dǎo)會、工會。董事會就是黨委成員，監(jiān)視會就是工會主席，實際上沒有真正做到法人治理結(jié)構(gòu)，還要進一步規(guī)范，才能保證決策的科學(xué)性。 2.建立專家咨詢系統(tǒng)。企業(yè)尤其是大企業(yè)，每一個決策都應(yīng)該非常慎重 小的失誤就可能帶來破產(chǎn)或者倒閉，這個時候應(yīng)該聘請一些外界的專家參與決策。最近證監(jiān)會規(guī)定中國的上市公司必須有1／3的獨立董事，獨立董事基本請的是外部管