分鐘寺輕工商業(yè)區(qū)規(guī)劃—東方明珠管理模式的完善與創(chuàng)新課件

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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,亞商企業(yè)咨詢(xún)股份有限公司,管理模式的完善與創(chuàng)新,2003年 月 日 上海,上海東方明珠股份有限公司,(管理層匯報(bào)版),管理模式的完善與創(chuàng)新2003年 月 日 上海上海東方明,1,企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，往往要求對(duì)組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)的變革才能保證戰(zhàn)略的成功實(shí)施,發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo),結(jié)構(gòu)/流程,管理體系,組織機(jī)構(gòu),1,2,3,新知識(shí),4,態(tài)度,5,行為,6,企業(yè)文化-人的因素,組織改革,成功要素,：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施,組織改革措施,：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求調(diào)整結(jié)

2、構(gòu)流程和管理體系,人員調(diào)整措施,：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式，對(duì)國(guó)企而言，恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是形成員工新行為的關(guān)鍵。,逐步推進(jìn),：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn),組織機(jī)構(gòu)改革,企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，往往要求對(duì)組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)的,2,通常集團(tuán)公司有如下管理模式,集權(quán)管理,分權(quán)管理,直接經(jīng)營(yíng)式管理,戰(zhàn)略管控式管理,戰(zhàn)略建構(gòu)管理,財(cái)務(wù)投資式管理,特征,總公司的董事會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，給下屬企業(yè)明確的經(jīng)營(yíng)指令,下屬企業(yè)沒(méi)有任何決策權(quán)，完全按照總公司的決策執(zhí)行,下屬企業(yè)僅對(duì)被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營(yíng)決策必須通過(guò)總公司,下屬企業(yè)被授予較

3、大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán),總公司通過(guò)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)報(bào)告等途徑間接控制下屬企業(yè),總公司僅對(duì)下屬企業(yè)決策權(quán)力以外的個(gè)別重大事項(xiàng)行使決策權(quán),總公司對(duì)下屬企業(yè)設(shè)定一定的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),下屬企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有充分的決策權(quán)力,優(yōu)點(diǎn),決策對(duì)日常作業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng),下屬企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán),總公司仍對(duì)下屬企業(yè)有較強(qiáng)的控制,下屬企業(yè)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)具有較大的決策權(quán)力,總公司仍通過(guò)預(yù)算、匯報(bào)等把握下屬企業(yè)發(fā)展方向,總公司對(duì)下屬企業(yè)的管理簡(jiǎn)單，目標(biāo)明確,缺點(diǎn),下屬企業(yè)的發(fā)展受到總公司人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作,如果授權(quán)范圍較小，下屬企業(yè)仍無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,對(duì)于內(nèi)部控制管理要求較高,總公司對(duì)下屬企業(yè)的

4、發(fā)展沒(méi)有控制,通常集團(tuán)公司有如下管理模式集權(quán)管理分權(quán)管理直接經(jīng)營(yíng)式管理戰(zhàn)略,3,而影響集團(tuán)管理模式選擇的主要要素如下,多種經(jīng)營(yíng)化程度,業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn),日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重,業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度,集團(tuán)分權(quán)制度,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,財(cái)務(wù)投資,管理模式,影響因素,純財(cái)務(wù),保留操作,高,全球,高,資本經(jīng)營(yíng),低,分權(quán),低,本地,低,產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng),高,集權(quán),戰(zhàn)略建構(gòu),戰(zhàn)略管控,直接經(jīng)營(yíng),而影響集團(tuán)管理模式選擇的主要要素如下多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際,4,同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格對(duì)管理模式的選擇和應(yīng)用也有著直接影響,管理方法,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,決策制定,權(quán)威型,命令型,告知型,顧問(wèn)型,合作型,總公司作決

5、策,控制型管理,授權(quán)型管理,例外管理,財(cái)務(wù)目標(biāo)管理,下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán),通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響,各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé),子公司作決策,同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格對(duì)管理模式的選擇和應(yīng)用也有著直接影響管理方,5,東方明珠集團(tuán)現(xiàn)階段多種管理模式共存，這種狀況有其存在的合理性，但必須加以改進(jìn),直接經(jīng)營(yíng)式管理,戰(zhàn)略管控式管理,戰(zhàn)略建構(gòu)管理,財(cái)務(wù)投資式管理,主要,代表,業(yè)務(wù),松江大學(xué)城,東方綠洲,東方明珠傳輸公司,上海東方明珠國(guó)際廣告公司,上海東方明珠電視塔有限公司,移動(dòng)多媒體公司,上海東視廣告有限公司,上海廣播電視報(bào)業(yè)經(jīng)營(yíng)有限公司,東方明珠游樂(lè)公司,

6、上海市有線網(wǎng)絡(luò)有限公司,上海東方網(wǎng)股份有限公司,海通證券,綜合,表現(xiàn),上述各種管理模式共存，通過(guò)不同的管理模式，目前基本能實(shí)現(xiàn)對(duì)各下屬公司的不同控制目標(biāo),公司投資較為分散且數(shù)量較多、領(lǐng)域較寬,部分子公司管理模式未與總公司的戰(zhàn)略要求相匹配,主要,原因,客觀方面：作為國(guó)有控股公司，行政色彩較濃，受上級(jí)干預(yù)影響較大，許多方面的自主性受到限制。同時(shí)，人員與業(yè)務(wù)的剝離有較大難度，造成公司能開(kāi)難關(guān)。,主觀方面：現(xiàn)任主要領(lǐng)導(dǎo)能力較強(qiáng),存在即合理是相對(duì)的，不斷向更合理的存在進(jìn)化是絕對(duì)的,東方明珠集團(tuán)現(xiàn)階段多種管理模式共存，這種狀況有其存在的合理性,6,集團(tuán)公司的組織架構(gòu)可分三種：,U,型，,M,型（事業(yè)部制）

7、，,H,型,U,型結(jié)構(gòu)（,Unitary Structure）,M,型結(jié)構(gòu)（,Multidivisional Structure）,H,型結(jié)構(gòu),（,Holding Company）,典型特征,也稱(chēng)一元結(jié)構(gòu)。其典型特征是在管理分工下，實(shí)行中央集權(quán)控制,亦稱(chēng)事業(yè)部制，其顯著特征是集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合。,顯著特征是高度分權(quán)，各子公司保持了較大的獨(dú)立性。較多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中,主要優(yōu)點(diǎn),便于統(tǒng)一力量和資本，決策容易貫徹執(zhí)行；,各子公司雖然也進(jìn)行利潤(rùn)核算，但受母公司嚴(yán)格控制，實(shí)際上不形成利潤(rùn)中心，防止了利潤(rùn)中心的彼此沖突。,公司最高領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮全局性的問(wèn)題，做到“大權(quán)

8、獨(dú)攬，小權(quán)分散”；各事業(yè)部獨(dú)立核算，能發(fā)揮部門(mén)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性；各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，事業(yè)部的人、財(cái)、物，供、產(chǎn)、銷(xiāo)比較容易協(xié)調(diào)；便于培訓(xùn)管理人才；有利于公司全方位拓展市場(chǎng)。,各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性；,投資取向靈活，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬；,主要缺點(diǎn),難以進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)；由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也多集中于母公司；,公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。,在有效配置公司全部資源上缺乏穩(wěn)定、高效的調(diào)控機(jī)制；對(duì)事業(yè)部利益的關(guān)注往往會(huì)導(dǎo)致本位主義；容易造成管理機(jī)構(gòu)的過(guò)于龐大和人力資源的浪費(fèi)；在具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理上，各事業(yè)部與公司的

9、職能機(jī)構(gòu)之間通常也會(huì)有矛盾，而僅僅依賴(lài)于公司最高管理者的從中協(xié)調(diào)難以保證效率。,公司管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)；,各子公司往往為避免將利潤(rùn)交給母公司，而過(guò)度進(jìn)行投資，擴(kuò)大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；,母公司對(duì)子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)和監(jiān)控能力有限，對(duì)下屬子公司難以控制,集團(tuán)公司的組織架構(gòu)可分三種：U型，M型（事業(yè)部制），H型U型,7,東方明珠現(xiàn)行管理體系主要采用的是,U,型架構(gòu)（直線職能制），對(duì)下屬核心企業(yè)的控制較強(qiáng)，集團(tuán)決策能得到較好執(zhí)行,公司領(lǐng)導(dǎo)意圖貫徹較好。許多國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)下控制力不強(qiáng)，相對(duì)來(lái)說(shuō)東方明珠母子公司資產(chǎn)紐帶聯(lián)系較強(qiáng)，且公司主要領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威作用明顯。,董事會(huì)

10、,辦公室,總經(jīng)理,電,視,塔,公,司,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,投資發(fā)展部,經(jīng)營(yíng)管理部,董事會(huì)辦公室,資產(chǎn)審計(jì)部,傳,輸,公,司,投,資,公,司,珠,寶,世,界,游,樂(lè),公,司,東,視,廣,告,進(jìn),出,口,公,司,移,動(dòng),多,媒,體,國(guó),際,廣,告,松,江,大,學(xué),城,東方明珠現(xiàn)行管理體系主要采用的是U型架構(gòu)（直線職能制），對(duì)下,8,但由于下屬企業(yè)業(yè)務(wù)面較廣，公司總部的管理并不能很好到位,據(jù)公司2002年中期報(bào)告及內(nèi)部統(tǒng)計(jì)資料披露，公司列入合并報(bào)告的子公司與合營(yíng)企業(yè)就多達(dá)24家，非控股的子公司為19家（不包括證券投資）。,對(duì)外投資所涵蓋的行業(yè)范圍不僅包括了廣電信號(hào)傳輸、廣告設(shè)計(jì)制作與代理、旅游觀光等，還涉及

11、物業(yè)管理、住宿餐飲、零售、國(guó)際貿(mào)易、房地產(chǎn)、金融證券、汽車(chē)出租與維修等十多個(gè)領(lǐng)域，行業(yè)跨度大，各公司經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)良莠不齊的狀況。,對(duì)非骨干企業(yè)控制過(guò)嚴(yán)而支持不足，僅能“管住”，不能“管好”，如對(duì)出租車(chē)公司等企業(yè)。,在對(duì)涉及多個(gè)行業(yè)的二十多個(gè)公司采取直接管理，公司能保持現(xiàn)有的較為 緊密的控制力度已十分不易，但牽扯精力過(guò)多，不利主業(yè)發(fā)展,但由于下屬企業(yè)業(yè)務(wù)面較廣，公司總部的管理并不能很好到位據(jù)公司,9,而且，公司對(duì)下屬子公司、分公司、參股公司的管理與控制未能體現(xiàn)好相互之間的協(xié)調(diào)互動(dòng)作用,對(duì)外投資數(shù)量眾多，經(jīng)營(yíng)管理部?jī)H能進(jìn)行簡(jiǎn)單而冗雜的日常事務(wù)管理，不能進(jìn)行高層次的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理。,對(duì)外投資行業(yè)跨度大，未

12、梳理出清晰的管理?xiàng)l線和管理分工，很難進(jìn)行協(xié)同化和專(zhuān)家式的管理，因而領(lǐng)導(dǎo)層雖有分工，但效果不佳。,對(duì)外投資的重點(diǎn)尚不夠鮮明，管理手段較為單一，管理力度較為平均，缺乏針對(duì)性。,各子公司缺乏相互協(xié)作的主動(dòng)性，總公司未起到應(yīng)有的協(xié)調(diào)作用。,而且，公司對(duì)下屬子公司、分公司、參股公司的管理與控制未能體現(xiàn),10,此外，作為東方明珠向傳媒產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型標(biāo)志的媒體廣告經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)未能建立強(qiáng)有力的、公司自主經(jīng)營(yíng)的組織機(jī)構(gòu),公司控制力強(qiáng)的企業(yè)，如東方明珠國(guó)際廣告公司經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不強(qiáng),而對(duì)經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)、業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)較大的企業(yè)如東視和上視廣告，沒(méi)有實(shí)際控制權(quán),固定回報(bào)模式的投資管理使公司在媒體廣告方面的自主經(jīng)營(yíng)能力不足，同時(shí)也

13、無(wú)法消除這些公司的“離心力”,長(zhǎng)期來(lái)看，廣告經(jīng)營(yíng)的固定回報(bào)模式的可持續(xù)性難以保證,由于未形成實(shí)際媒體廣告經(jīng)營(yíng)能力，目前東方明珠的媒體廣告經(jīng)營(yíng)單位“各自為戰(zhàn)”，與公司意圖傳遞給市場(chǎng)的形象不符,此外，作為東方明珠向傳媒產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型標(biāo)志的媒體廣告經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)未能建,11,關(guān)鍵的是：公司作為走向多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)，管理模式上存在合理授權(quán)與專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作不足的缺陷,多元化企業(yè)集團(tuán),成功的必要條件,合理授權(quán),專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作,管理授權(quán)與約束機(jī)制存在明顯不足；,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與投資規(guī)劃缺乏專(zhuān)業(yè)分工,關(guān)鍵的是：公司作為走向多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)，管理模式上存在合,12,總體考慮，我們認(rèn)為東方明珠管理模式的完善與創(chuàng)新主要應(yīng)解決如下問(wèn)題

14、,提高集團(tuán)公司層面的業(yè)務(wù)拓展與業(yè)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)化程度；,建立行之有效的戰(zhàn)略事業(yè)單位管理過(guò)渡平臺(tái)，提升戰(zhàn)略整合能力；,發(fā)揮相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)；,集團(tuán)公司層面投資與業(yè)務(wù)管理模式的關(guān)系界定。,強(qiáng)化對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)（媒體廣告）的控制能力,加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高管理、決策效率。,分權(quán)與控制,專(zhuān)業(yè)化與效率,鞏固與發(fā)展,總體考慮，我們認(rèn)為東方明珠管理模式的完善與創(chuàng)新主要應(yīng)解決如下,13,亞商對(duì)東方明珠管理模式的咨詢(xún)建議的指導(dǎo)原則是可操作、有實(shí)效、持續(xù)漸進(jìn),可操作,-符合公司實(shí)際需要，便于布置和推行，實(shí)施成本不高,有實(shí)效,-能切實(shí)改進(jìn)公司目前組織結(jié)構(gòu)與管理模式的主要癥結(jié),持續(xù)漸進(jìn),-在明確長(zhǎng)期目標(biāo)基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)必要的過(guò)渡措施

15、，分布驟穩(wěn)步推進(jìn),目 前,近 期,長(zhǎng) 期,亞商對(duì)東方明珠管理模式的咨詢(xún)建議的指導(dǎo)原則是可操作、有實(shí)效、,14,東方明珠必須明確經(jīng)營(yíng)中心如何歸屬。,行政中心,投資中心,經(jīng)營(yíng)中心,集團(tuán)公司,功能定位,公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)負(fù)責(zé)：便于集團(tuán)集權(quán)，業(yè)務(wù)單一性集團(tuán)企業(yè)效果好；多業(yè)務(wù)集團(tuán)企業(yè)效果難以保證，但可分設(shè)多個(gè)經(jīng)營(yíng)部作為未來(lái)事業(yè)部的準(zhǔn)備；由于對(duì)下屬公司僅有業(yè)務(wù)管理權(quán)，管理難度大。,各事業(yè)部負(fù)責(zé)：便于培養(yǎng)領(lǐng)軍人物，便于相關(guān)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化、協(xié)調(diào)發(fā)展；成本相對(duì)較高，對(duì)人才要求較高；既是分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一，又難以做到位。,各子公司負(fù)責(zé)：子公司權(quán)力較大，積極性較高；子公司間協(xié)調(diào)性差；適合集團(tuán)非相關(guān)多元化運(yùn)作,目前，公司對(duì)究竟

16、以資本經(jīng)營(yíng)為主還是以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主表現(xiàn)很矛盾，,但東方明珠本質(zhì)是一個(gè)以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主的集團(tuán)公司，資本運(yùn)作只是手段而非追求的目的，所以必須明確主營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)中心如何安排。,采取何種方式必須在實(shí)際運(yùn)作中檢驗(yàn)其,管理的有效性；決策的有效性；集權(quán)與分權(quán)的合理落實(shí)；骨干人員積極性的調(diào)動(dòng),東方明珠必須明確經(jīng)營(yíng)中心如何歸屬。行政中心投資中心經(jīng)營(yíng)中心集,15,從長(zhǎng)期來(lái)看，東方明珠應(yīng)該采用事業(yè)部制的組織架構(gòu)來(lái)管理文化旅游、媒體廣告與信息傳輸三大主營(yíng)業(yè)務(wù)體系,股份公司把相關(guān)的下屬業(yè)務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)管理資源共享,股份公司作為投資中心，事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，下屬控股公司作為成本中心。,股份公司,文化旅游事業(yè)部,職能部門(mén),參、控股,公司,職能部門(mén),事業(yè)部的關(guān)鍵特征：,有一個(gè)清晰的市場(chǎng)定位和目標(biāo)；,在總經(jīng)理授權(quán)下，自主經(jīng)營(yíng)，制定戰(zhàn)略，決定人、財(cái)、物的安排；,利潤(rùn)中心。,采用事業(yè)部制的理由：,東方明珠公司規(guī)模將大為擴(kuò)張，2005年資產(chǎn)將達(dá)70億，2007年資產(chǎn)將達(dá)100億。,三大主營(yíng)業(yè)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)、贏利模式差異性大。,投資委員會(huì),信息傳輸事業(yè)部,職能部門(mén),參、控股,公司,媒體廣告事業(yè)部,職能部門(mén),參、控股,公司