分鐘寺輕工商業(yè)區(qū)規(guī)劃—東方明珠管理模式的完善與創(chuàng)新課件

單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,亞商企業(yè)咨詢股份有限公司,管理模式的完善與創(chuàng)新,2003年 月 日 上海,上海東方明珠股份有限公司,(管理層匯報版),管理模式的完善與創(chuàng)新2003年 月 日 上海上海東方明,1,企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整后，往往要求對組織機構、企業(yè)文化進行相應的變革才能保證戰(zhàn)略的成功實施,發(fā)展戰(zhàn)略/目標,結構/流程,管理體系,組織機構,1,2,3,新知識,4,態(tài)度,5,行為,6,企業(yè)文化-人的因素,組織改革,成功要素,：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施,組織改革措施,：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求調(diào)整結構流程和管理體系,人員調(diào)整措施,：通過強化培訓，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式，對國企而言，恰當?shù)募顧C制是形成員工新行為的關鍵。,逐步推進,：在關鍵領域進行突破后，再全面推進,組織機構改革,企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整后，往往要求對組織機構、企業(yè)文化進行相應的,2,通常集團公司有如下管理模式,集權管理,分權管理,直接經(jīng)營式管理,戰(zhàn)略管控式管理,戰(zhàn)略建構管理,財務投資式管理,特征,總公司的董事會或領導者直接參與下屬企業(yè)的經(jīng)營管理，給下屬企業(yè)明確的經(jīng)營指令,下屬企業(yè)沒有任何決策權，完全按照總公司的決策執(zhí)行,下屬企業(yè)僅對被授權的部分職能行使決策權，除此以外的任何經(jīng)營決策必須通過總公司,下屬企業(yè)被授予較大的經(jīng)營決策權,總公司通過預算、經(jīng)營報告等途徑間接控制下屬企業(yè),總公司僅對下屬企業(yè)決策權力以外的個別重大事項行使決策權,總公司對下屬企業(yè)設定一定的財務經(jīng)營目標,下屬企業(yè)在經(jīng)營過程中有充分的決策權力,優(yōu)點,決策對日常作業(yè)經(jīng)營指導性強,下屬企業(yè)在經(jīng)營過程中的特定領域有自主權,總公司仍對下屬企業(yè)有較強的控制,下屬企業(yè)對日常經(jīng)營具有較大的決策權力,總公司仍通過預算、匯報等把握下屬企業(yè)發(fā)展方向,總公司對下屬企業(yè)的管理簡單，目標明確,缺點,下屬企業(yè)的發(fā)展受到總公司人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應大型企業(yè)運作,如果授權范圍較小，下屬企業(yè)仍無法及時處理經(jīng)營問題,對于內(nèi)部控制管理要求較高,總公司對下屬企業(yè)的發(fā)展沒有控制,通常集團公司有如下管理模式集權管理分權管理直接經(jīng)營式管理戰(zhàn)略,3,而影響集團管理模式選擇的主要要素如下,多種經(jīng)營化程度,業(yè)務的國際化程度,經(jīng)營業(yè)務重點,日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重,業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度,集團分權制度,集團領導的管理要求,財務投資,管理模式,影響因素,純財務,保留操作,高,全球,高,資本經(jīng)營,低,分權,低,本地,低,產(chǎn)業(yè)經(jīng)營,高,集權,戰(zhàn)略建構,戰(zhàn)略管控,直接經(jīng)營,而影響集團管理模式選擇的主要要素如下多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際,4,同時，領導管理風格對管理模式的選擇和應用也有著直接影響,管理方法,領導風格,決策制定,權威型,命令型,告知型,顧問型,合作型,總公司作決策,控制型管理,授權型管理,例外管理,財務目標管理,下屬幾乎沒有任何決策權,通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響,各自制定預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責,子公司作決策,同時，領導管理風格對管理模式的選擇和應用也有著直接影響管理方,5,東方明珠集團現(xiàn)階段多種管理模式共存，這種狀況有其存在的合理性，但必須加以改進,直接經(jīng)營式管理,戰(zhàn)略管控式管理,戰(zhàn)略建構管理,財務投資式管理,主要,代表,業(yè)務,松江大學城,東方綠洲,東方明珠傳輸公司,上海東方明珠國際廣告公司,上海東方明珠電視塔有限公司,移動多媒體公司,上海東視廣告有限公司,上海廣播電視報業(yè)經(jīng)營有限公司,東方明珠游樂公司,上海市有線網(wǎng)絡有限公司,上海東方網(wǎng)股份有限公司,海通證券,綜合,表現(xiàn),上述各種管理模式共存，通過不同的管理模式，目前基本能實現(xiàn)對各下屬公司的不同控制目標,公司投資較為分散且數(shù)量較多、領域較寬,部分子公司管理模式未與總公司的戰(zhàn)略要求相匹配,主要,原因,客觀方面：作為國有控股公司，行政色彩較濃，受上級干預影響較大，許多方面的自主性受到限制。同時，人員與業(yè)務的剝離有較大難度，造成公司能開難關。,主觀方面：現(xiàn)任主要領導能力較強,存在即合理是相對的，不斷向更合理的存在進化是絕對的,東方明珠集團現(xiàn)階段多種管理模式共存，這種狀況有其存在的合理性,6,集團公司的組織架構可分三種：,U,型，,M,型（事業(yè)部制），,H,型,U,型結構（,Unitary Structure）,M,型結構（,Multidivisional Structure）,H,型結構,（,Holding Company）,典型特征,也稱一元結構。其典型特征是在管理分工下，實行中央集權控制,亦稱事業(yè)部制，其顯著特征是集權與分權的有機結合。,顯著特征是高度分權，各子公司保持了較大的獨立性。較多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中,主要優(yōu)點,便于統(tǒng)一力量和資本，決策容易貫徹執(zhí)行；,各子公司雖然也進行利潤核算，但受母公司嚴格控制，實際上不形成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突。,公司最高領導可以擺脫日常事務，集中精力去考慮全局性的問題，做到“大權獨攬，小權分散”；各事業(yè)部獨立核算，能發(fā)揮部門管理的主動性和創(chuàng)造性；各事業(yè)部之間有比較、有競爭，事業(yè)部的人、財、物，供、產(chǎn)、銷比較容易協(xié)調(diào)；便于培訓管理人才；有利于公司全方位拓展市場。,各子公司保持了較大的獨立性，能在較大程度上調(diào)動子公司發(fā)展的積極性；,投資取向靈活，經(jīng)營領域較寬；,主要缺點,難以進行多元化經(jīng)營；由于職權集中，風險和責任也多集中于母公司；,公司高層人員陷于繁雜的事務之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。,在有效配置公司全部資源上缺乏穩(wěn)定、高效的調(diào)控機制；對事業(yè)部利益的關注往往會導致本位主義；容易造成管理機構的過于龐大和人力資源的浪費；在具體生產(chǎn)經(jīng)營管理上，各事業(yè)部與公司的職能機構之間通常也會有矛盾，而僅僅依賴于公司最高管理者的從中協(xié)調(diào)難以保證效率。,公司管理松散，難以有效地制定和實施集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應；,各子公司往往為避免將利潤交給母公司，而過度進行投資，擴大了財務風險；,母公司對子公司的績效評價和監(jiān)控能力有限，對下屬子公司難以控制,集團公司的組織架構可分三種：U型，M型（事業(yè)部制），H型U型,7,東方明珠現(xiàn)行管理體系主要采用的是,U,型架構（直線職能制），對下屬核心企業(yè)的控制較強，集團決策能得到較好執(zhí)行,公司領導意圖貫徹較好。許多國有集團公司對下控制力不強，相對來說東方明珠母子公司資產(chǎn)紐帶聯(lián)系較強，且公司主要領導權威作用明顯。,董事會,辦公室,總經(jīng)理,電,視,塔,公,司,計劃財務部,投資發(fā)展部,經(jīng)營管理部,董事會辦公室,資產(chǎn)審計部,傳,輸,公,司,投,資,公,司,珠,寶,世,界,游,樂,公,司,東,視,廣,告,進,出,口,公,司,移,動,多,媒,體,國,際,廣,告,松,江,大,學,城,東方明珠現(xiàn)行管理體系主要采用的是U型架構（直線職能制），對下,8,但由于下屬企業(yè)業(yè)務面較廣，公司總部的管理并不能很好到位,據(jù)公司2002年中期報告及內(nèi)部統(tǒng)計資料披露，公司列入合并報告的子公司與合營企業(yè)就多達24家，非控股的子公司為19家（不包括證券投資）。,對外投資所涵蓋的行業(yè)范圍不僅包括了廣電信號傳輸、廣告設計制作與代理、旅游觀光等，還涉及物業(yè)管理、住宿餐飲、零售、國際貿(mào)易、房地產(chǎn)、金融證券、汽車出租與維修等十多個領域，行業(yè)跨度大，各公司經(jīng)營呈現(xiàn)良莠不齊的狀況。,對非骨干企業(yè)控制過嚴而支持不足，僅能“管住”，不能“管好”，如對出租車公司等企業(yè)。,在對涉及多個行業(yè)的二十多個公司采取直接管理，公司能保持現(xiàn)有的較為 緊密的控制力度已十分不易，但牽扯精力過多，不利主業(yè)發(fā)展,但由于下屬企業(yè)業(yè)務面較廣，公司總部的管理并不能很好到位據(jù)公司,9,而且，公司對下屬子公司、分公司、參股公司的管理與控制未能體現(xiàn)好相互之間的協(xié)調(diào)互動作用,對外投資數(shù)量眾多，經(jīng)營管理部僅能進行簡單而冗雜的日常事務管理，不能進行高層次的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理。,對外投資行業(yè)跨度大，未梳理出清晰的管理條線和管理分工，很難進行協(xié)同化和專家式的管理，因而領導層雖有分工，但效果不佳。,對外投資的重點尚不夠鮮明，管理手段較為單一，管理力度較為平均，缺乏針對性。,各子公司缺乏相互協(xié)作的主動性，總公司未起到應有的協(xié)調(diào)作用。,而且，公司對下屬子公司、分公司、參股公司的管理與控制未能體現(xiàn),10,此外，作為東方明珠向傳媒產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型標志的媒體廣告經(jīng)營業(yè)務未能建立強有力的、公司自主經(jīng)營的組織機構,公司控制力強的企業(yè)，如東方明珠國際廣告公司經(jīng)營能力和競爭優(yōu)勢不強,而對經(jīng)營能力較強、業(yè)務貢獻較大的企業(yè)如東視和上視廣告，沒有實際控制權,固定回報模式的投資管理使公司在媒體廣告方面的自主經(jīng)營能力不足，同時也無法消除這些公司的“離心力”,長期來看，廣告經(jīng)營的固定回報模式的可持續(xù)性難以保證,由于未形成實際媒體廣告經(jīng)營能力，目前東方明珠的媒體廣告經(jīng)營單位“各自為戰(zhàn)”，與公司意圖傳遞給市場的形象不符,此外，作為東方明珠向傳媒產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型標志的媒體廣告經(jīng)營業(yè)務未能建,11,關鍵的是：公司作為走向多元化經(jīng)營的集團企業(yè)，管理模式上存在合理授權與專業(yè)化運作不足的缺陷,多元化企業(yè)集團,成功的必要條件,合理授權,專業(yè)化運作,管理授權與約束機制存在明顯不足；,業(yè)務經(jīng)營與投資規(guī)劃缺乏專業(yè)分工,關鍵的是：公司作為走向多元化經(jīng)營的集團企業(yè)，管理模式上存在合,12,總體考慮，我們認為東方明珠管理模式的完善與創(chuàng)新主要應解決如下問題,提高集團公司層面的業(yè)務拓展與業(yè)務管理專業(yè)化程度；,建立行之有效的戰(zhàn)略事業(yè)單位管理過渡平臺，提升戰(zhàn)略整合能力；,發(fā)揮相關業(yè)務的協(xié)同效應；,集團公司層面投資與業(yè)務管理模式的關系界定。,強化對主營業(yè)務（媒體廣告）的控制能力,加強信息化建設，提高管理、決策效率。,分權與控制,專業(yè)化與效率,鞏固與發(fā)展,總體考慮，我們認為東方明珠管理模式的完善與創(chuàng)新主要應解決如下,13,亞商對東方明珠管理模式的咨詢建議的指導原則是可操作、有實效、持續(xù)漸進,可操作,-符合公司實際需要，便于布置和推行，實施成本不高,有實效,-能切實改進公司目前組織結構與管理模式的主要癥結,持續(xù)漸進,-在明確長期目標基礎上設計必要的過渡措施，分布驟穩(wěn)步推進,目 前,近 期,長 期,亞商對東方明珠管理模式的咨詢建議的指導原則是可操作、有實效、,14,東方明珠必須明確經(jīng)營中心如何歸屬。,行政中心,投資中心,經(jīng)營中心,集團公司,功能定位,公司經(jīng)營部門負責：便于集團集權，業(yè)務單一性集團企業(yè)效果好；多業(yè)務集團企業(yè)效果難以保證，但可分設多個經(jīng)營部作為未來事業(yè)部的準備；由于對下屬公司僅有業(yè)務管理權，管理難度大。,各事業(yè)部負責：便于培養(yǎng)領軍人物，便于相關業(yè)務的專業(yè)化、協(xié)調(diào)發(fā)展；成本相對較高，對人才要求較高；既是分權與集權的統(tǒng)一，又難以做到位。,各子公司負責：子公司權力較大，積極性較高；子公司間協(xié)調(diào)性差；適合集團非相關多元化運作,目前，公司對究竟以資本經(jīng)營為主還是以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主表現(xiàn)很矛盾，,但東方明珠本質(zhì)是一個以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主的集團公司，資本運作只是手段而非追求的目的，所以必須明確主營業(yè)務的經(jīng)營中心如何安排。,采取何種方式必須在實際運作中檢驗其,管理的有效性；決策的有效性；集權與分權的合理落實；骨干人員積極性的調(diào)動,東方明珠必須明確經(jīng)營中心如何歸屬。行政中心投資中心經(jīng)營中心集,15,從長期來看，東方明珠應該采用事業(yè)部制的組織架構來管理文化旅游、媒體廣告與信息傳輸三大主營業(yè)務體系,股份公司把相關的下屬業(yè)務單位劃歸為同一事業(yè)部，實現(xiàn)管理資源共享,股份公司作為投資中心，事業(yè)部作為利潤中心，下屬控股公司作為成本中心。,股份公司,文化旅游事業(yè)部,職能部門,參、控股,公司,職能部門,事業(yè)部的關鍵特征：,有一個清晰的市場定位和目標；,在總經(jīng)理授權下，自主經(jīng)營，制定戰(zhàn)略，決定人、財、物的安排；,利潤中心。,采用事業(yè)部制的理由：,東方明珠公司規(guī)模將大為擴張，2005年資產(chǎn)將達70億，2007年資產(chǎn)將達100億。,三大主營業(yè)務目標市場、贏利模式差異性大。,投資委員會,信息傳輸事業(yè)部,職能部門,參、控股,公司,媒體廣告事業(yè)部,職能部門,參、控股,公司