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1、第一節(jié) 激勵概述 第二節(jié) 早期激勵理論 第三節(jié) 當(dāng)代激勵理論,第5章 激勵理論,你的領(lǐng)導(dǎo)有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？ 你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什么措施？ 你的員工還有哪些欠缺，急需培訓(xùn)和指導(dǎo)？,幾個值得思考的問題,導(dǎo)入案例,,郝新經(jīng)營一家小型公司，該公司有15名員工。近幾年來，公司效益穩(wěn)步上升。郝新生知道，公司有著的成績，是員工努力的結(jié)果，其中以張浩與馬國富尤為突出。 由于公司業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大，郝新覺得里里外外靠自己一個人應(yīng)付不過來了，需要選擇一位助手，自然張浩和馬國富都在考慮中，平心而論，這兩人從人品到工作能力都很相當(dāng)，難分高下，但助手只要一名
2、。于是他私下決定提拔一位助手，給另一位加薪，但提拔誰又給誰加薪呢，他很為難，這時他想到了自己的好友在某大學(xué)教管理學(xué)的陳勝陽教授，于是他想陳教授請教，陳教授告訴郝新，你要對他們做出選擇，不妨先了解他們需要什么？ 回去后，郝新找兩人談話，結(jié)果發(fā)現(xiàn)馬國富并不富，他上有雙親，下有一個小女兒，妻子多病沒有工作，生活艱苦。所以，對馬國富來說，錢更重要。于是郝新做出了決定。,郝新的故事告訴我們，當(dāng)我們決定采取某項措施去激勵員工時，我們要看我們給予他的是不是員工所迫切需要的，只有當(dāng)員工所得最能滿足自己需要時，激勵的效果才是最佳。 這個案例幾乎所有企業(yè)管理者都會遇到。只有那些不斷研究并發(fā)現(xiàn)員工需要和愿望，
3、并努力調(diào)整自己的激勵方式，激發(fā)員工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。,導(dǎo)入案例,第一節(jié) 激勵概述,激勵的概念 激勵的分類,一、激勵的概念 1、激勵的內(nèi)涵 激勵是指激發(fā)、鼓勵、引導(dǎo)人們以某種特殊方式行動的一系列動機(jī)。,激勵力=某一行動結(jié)果的效價期望值,2、激勵的對象人 從激勵的定義看，激勵是針對人的行為動機(jī)而進(jìn)行的工作，因此，激勵的對象主要是人，準(zhǔn)確地說，是組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象。 從激勵的內(nèi)涵看，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從行為科學(xué)和心理學(xué)的基礎(chǔ)出發(fā)，認(rèn)識員工的組織貢獻(xiàn)行為。,激勵過程,期望值,,,,,,激奮心情,,,行 為,,,遭受挫折,達(dá)到目的,,積極態(tài)度,消極態(tài)度,,,,,撤退取代補(bǔ)
4、償抑制退化攻擊絕望,,未滿足需要,,效價,,激 勵,,,滿 足,,產(chǎn)生新的需求,,,二、激勵的分類,按照研究側(cè)面的不同劃分： 內(nèi)容型激勵理論、行為矯正型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論 按照理論形成時期劃分 ： 早期激勵理論、當(dāng)代激勵理論以及整合的激勵理論,第二節(jié) 早期激勵理論,需要層次論 X和Y理論 雙因素理論,一、需要層次論,馬斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美國人，管理心理學(xué)家 需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論 需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個基本假設(shè)： 只有未滿足的需要才能影響人的行為 人的需要按重要性和層次性排成順序 當(dāng)人的低層次需要得到
5、滿足后才會追 求高一層次的需要,,,一、需要層次論,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我實現(xiàn)需要,,,,,,,,,一、需要層次論,MG2-28,一、需要層次論,簡評 馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機(jī)的實質(zhì) 需要是人類行為的導(dǎo)源 需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的 滿足了的需要不再是激勵因素,,二、X、Y理論,道格拉斯麥克雷戈(Douglas McGregor)，美國行為科學(xué)家 管理方式與人性假設(shè)相關(guān) 管理者根據(jù)不同的人性假設(shè)采用不同方式組織、控制、激勵下屬 X-Y理論是兩種相對立的人性假設(shè),MG2-30,,,,,,,,,,雇員: 天生懶惰 工作是為了生活 回避責(zé)任 沒有
6、抱負(fù) 尋求安全,雇員: 天生勤奮 自我約束 勇于承擔(dān)責(zé)任 具有創(chuàng)造能力 有高層次的需求,人性假設(shè)：X理論 vs. Y理論,MG2-31,簡 評 麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù) Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此 因此，X-Y理論是對人性認(rèn)識的兩個極端,MG2-34,,三、雙因素理論（保健激勵理論）,雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的 赫茲伯格，美國心理學(xué)家，重點研究組織中個人與工作的關(guān)系問題。 保健因素：與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、 管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。 激勵因素：與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。主要包括工作 表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來
7、的愉快，工作上的成就感，獎勵，期望，責(zé)任感。,雙因素理論,雙因素理論的主要內(nèi)容有： 個人對工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況 傳統(tǒng)的“滿意 不滿意”觀念是不確切的 導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的 保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān) 調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手,傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別,傳統(tǒng)模型：,,,滿意,不滿意,雙因素模型：,,,滿意,沒有滿意,激勵因素,,,保健因素,不滿意,沒有不滿意,,,,,滿意,,不滿意,保健,激勵,赫茨伯格雙因素理論的核心在于：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不
8、滿，但不會帶來滿意感”這一論斷，因此如何認(rèn)定與分析激勵因素和保健因素并“因材施政”這才是關(guān)鍵。,第三節(jié) 當(dāng)代激勵理論,一、需要理論 二、公平理論 三、期望理論 四、強(qiáng)化理論,一、成就需要論,大衛(wèi)麥克萊蘭（David MaClelland)，美國管理學(xué)家 該理論認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。 （1）成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的 成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人； （2）歸屬的需要：指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突 以及建立親切的友誼； （3）權(quán)力的需要：指渴望影響或控制他人、為他們負(fù)責(zé)以 及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。,1、成就需要主導(dǎo)型員工的特點與激勵
9、措施,2、權(quán)力需要主導(dǎo)型員工的特點與激勵措施,,,,特點,激勵措施,1.喜歡與他人進(jìn)行比較 2.渴望控制別人 3.喜歡參加能夠獲勝的競賽 4.希望能控制整個局勢； 5.不喜歡通過團(tuán)隊來完成 任務(wù) 6.害怕失敗，并且不愿承認(rèn) 錯誤,1.讓他們做完整的工作， 避免讓他們做協(xié)調(diào)性的工作； 2.盡量讓他們參加工作討論， 并參與決策的制定； 3.使他們有權(quán)控制它們自身的 工作。,3、歸屬需要主導(dǎo)型員工的特點與激勵措施,,,,特點,激勵措施,1、喜歡與他人進(jìn)行交流； 2、渴望被別人喜歡； 3、希望能加入一個小團(tuán)體； 4、喜歡參加大型的社會活動。,1、讓他們在團(tuán)隊中進(jìn)行工作； 2、盡量對他們的工作進(jìn)行 表
10、揚(yáng)與認(rèn)可； 3、讓他們做協(xié)調(diào)型的工作。,成就需要理論的啟示,1.高成就需要者無法成為有效領(lǐng)導(dǎo)者 2.高歸屬需要者無法成為有效領(lǐng)導(dǎo)者 3.個人化權(quán)力強(qiáng)的人有效領(lǐng)導(dǎo)者,社會化權(quán)力強(qiáng)的人易成為有效領(lǐng)導(dǎo)者,1、提出者：美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯 2、理論基礎(chǔ)：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。,二、公平理論（社會比較理論）,公平理論,3、主要觀點：人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。 員工會進(jìn)行橫向比較 自己所得/自己付出比 他人所得/他人付出； 員工還會進(jìn)行縱向比較 現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出 比 過去自己所得/過去自己付出
11、；,,,公平理論,上述分析表明：員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響。 4、管理啟示：員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。 5、理論缺陷：員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。,三、期望理論,1、提出者：美國心理學(xué)家V.弗魯姆,1964年在工作與激勵中提出來的激勵理論; 2、主要觀點：(員工對待工作的態(tài)度） （1）努力績效的聯(lián)系 （2）績效獎勵的聯(lián)系 （3）獎賞個人目標(biāo)的聯(lián)系,弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標(biāo)反過來對個人的動機(jī)又是一種
12、激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：（激勵力）是效價和期望值的乘積，M=VE,期望理論,效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激勵力=M 期望值=E 效 價=V,由上三種關(guān)系得出，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，M=VE,3、理論關(guān)鍵：正確識別個人目標(biāo)和判斷的三種聯(lián)系。 4、管理啟示：管理者應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí) 行者的實際能力，
13、即執(zhí)行者的實際能力略低于工 作的要求。,期望理論,四、激勵的強(qiáng)化理論,1、提出者：美國心理學(xué)家斯金納 2、主要觀點： （1）正強(qiáng)化：獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（連續(xù)的，固定的；間斷的，不固定的） （2）負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。（連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主）,第四節(jié) 激勵實務(wù),常用的四種激勵方式： 工作激勵：通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作激情； 成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)； 批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信
14、心和決心； 培訓(xùn)教育激勵：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)。,第四節(jié) 激勵實務(wù),薪酬管理 員工持股計劃 靈活的工作日程 目標(biāo)管理,（1）績效工資：實際上是激勵的期望理論和強(qiáng)化 理論的邏輯結(jié)果，因為增加工資是和工作行 為掛鉤的。 （2）分紅：當(dāng)單位績效打破預(yù)先確定的績效目標(biāo) 時，接受獎金的一項激勵計劃。 （3）總獎金：以績效為基礎(chǔ)的一次性現(xiàn)金支付計 劃。 （4）知識工資：一個員工的工資隨著他能夠完成 的任務(wù)的數(shù)量增加而增加。,一、薪酬管理,,定義：指給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進(jìn)的利潤績效。 作用：使得員工更加努力工作，因為他們是所有者，要分擔(dān)企業(yè)的盈虧。
15、,二、員工持股計劃,三、靈活的工作日程,定義：指取消對員工固定的五日上班8小時工作制的限制。 修改的內(nèi)容包括四日工作日、靈活的時間以及輪流工作。,四、目標(biāo)管理,目標(biāo)管理是管理學(xué)家彼得德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著管理實踐 中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。 德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)
16、，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。,(Management by Objective,MBO),目標(biāo)管理（management by objective, MBO）是指一個組織從上到下全面的設(shè)立一個共同認(rèn)可的目標(biāo)的過程。 目標(biāo)管理讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，并讓他們靠自己的積極性去完成，在工作中實行“自我管理”的一種管理制度或方法。,（一）目標(biāo)層級,（二）目標(biāo)管理的特點,1、明確目標(biāo)。 研究人員和實際工作者早已認(rèn)識到制定個人目標(biāo)的重要性。美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標(biāo)相聯(lián)系的。 2、
17、參與決策。 MBO中的目標(biāo)不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級與下級共同參與選擇設(shè)定各對應(yīng)層次的目標(biāo)，即通過上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標(biāo)、經(jīng)營單位目標(biāo)、部門目標(biāo)直至個人目標(biāo)。因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 3、規(guī)定時限。 MBO強(qiáng)調(diào)時間性，制定的每一個目標(biāo)都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。 4、評價績效。 MBO尋求不斷地將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個人績效
18、目標(biāo)的責(zé)任、并具有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。每個人因此對他所在部門的貢獻(xiàn)就變得非常明確。,（三）對目標(biāo)管理的評價,案 例,林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。 林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。 嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計
19、，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被財富雜志評為全美十佳管理企業(yè)。,林肯電氣公司的“雙贏模式”,思考： 1. 你認(rèn)為林肯電氣公司使用了何種激勵理論來調(diào)動員工的工作積極性? 2. 為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵員工的工作? 3. 你認(rèn)為這種激勵制度可能給公司管理當(dāng)局帶來什么問題?,案 例,（1）公平理論。按件計酬，獎金制度有一整套計算公式 （2）滿足員工的期望。按件計酬，獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，使員工比較容易地預(yù)見實現(xiàn)公司目標(biāo)以及獲得個人利益的可能性，且很好地處理“努力與績效、績效與獎勵、獎勵與滿足個人需要的關(guān)系”。 （3）如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。通過負(fù)強(qiáng)化，有助于引導(dǎo)員工正確理解公司對生產(chǎn)率和成本效益的要求。,謝謝！,謹(jǐn)祝同學(xué)們學(xué)有收獲，每天進(jìn)步！,
第五章 激勵
