企業(yè)新員工文化講座

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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,,*,中材建設(shè)企業(yè)文化,河北 · 唐山,,,,,2006年７月,1,,企業(yè)文化基本常識(shí),第一部分,,2,,企業(yè)文化概念,,1、廣義的企業(yè)文化,,,是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和,,,,2、狹義的企業(yè)文化,,,是指以企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)意識(shí)形態(tài)。,,3、,我們的定義,,是指在一定社會(huì)大文化環(huán)境影響下，經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長期倡導(dǎo)和全體員工積極認(rèn)同、實(shí)踐與創(chuàng)新所形成的整體價(jià)值觀念、信仰追求、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營特色、管理風(fēng)格和傳統(tǒng)和習(xí)慣總和。,3,,“企業(yè)文化”外國學(xué)者概念一,1

2、、美國學(xué)者約翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特,,企業(yè)文化是指“一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營實(shí)踐，是指企業(yè)中一個(gè)分部的各個(gè)職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共通的文化現(xiàn)象”。,,2、特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪,,企業(yè)文化是“價(jià)值觀、英雄人物、習(xí)俗儀式、文化網(wǎng)絡(luò)企業(yè)環(huán)境”。,,3、威廉·大內(nèi),,在《Z 理論》一書中給企業(yè)文化的定義：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成了一個(gè)公司的文化。同時(shí)，文化意味著一個(gè)公司的價(jià)值觀，諸如進(jìn)取、守成或是靈活——這些價(jià)值觀構(gòu)成職工活動(dòng)、意見和行為規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給職工并代代相傳”。,4,,“企業(yè)文

3、化”外國學(xué)者概念二,,肯尼迪則在對數(shù)十家美國公司調(diào)查研究后得出結(jié)論：在美國企業(yè)中，厚重的文化總是取得持續(xù)成功的驅(qū)動(dòng)力量。他認(rèn)為構(gòu)成企業(yè)文化要素有以下五項(xiàng)。,,（1）企業(yè)環(huán)境：對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素；,,（2）價(jià)值觀：組織的基本思想和信念，他們本身就形成企業(yè)文化的核心；,,（3）英雄人物：把企業(yè)價(jià)值觀人格化且本身為職工們提供了具體的楷模；,,（4）禮節(jié)和儀式：公司日常生活中的慣例和常規(guī)，向職工們表明對他們所期望的行為模式；,,（5）文化網(wǎng)絡(luò)：組織內(nèi)部主要的但非正式的“聯(lián)系手段”，也可以說是企業(yè)價(jià)值觀和英雄人物傳奇的“運(yùn)載工具”。,5,,企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)實(shí)意義,（1）有助于轉(zhuǎn)制國

4、企迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)和新技術(shù)革命的挑戰(zhàn),,,,企業(yè)只有實(shí)施文化的管理和創(chuàng)新，才能將企業(yè)中最重要的要素——人的積極性主動(dòng)性發(fā)揮出來，體現(xiàn)知識(shí)經(jīng)濟(jì)不斷創(chuàng)新的本質(zhì)要求。,,,（2）有助于轉(zhuǎn)型期國企提高競爭力，迎接經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn),,,加入WTO后，競爭日趨國際化。全球化背景下的競爭，歸根結(jié)底是企業(yè)文化力的競爭。因此，發(fā)掘中國企業(yè)的文化資源和潛力，吸收其他國家企業(yè)的文化優(yōu)勢，對提升國企國際競爭力至關(guān)重要。,,,（3）有助于推進(jìn)國企制度的改革與創(chuàng)新,,,改革實(shí)踐證明，良好的企業(yè)文化，有利于企業(yè)擺脫困境，為新體制下的企業(yè)管理提供重要精神資源。,,6,,企業(yè)文化研究的興起,企業(yè)文化的實(shí)踐始于日本，由美國學(xué)者進(jìn)行理

5、論概括，成為管理理論。日本資源匱乏，面積狹小，二戰(zhàn)遭受嚴(yán)重打擊。但不足20年，一躍成為經(jīng)濟(jì)超級大國。 20世紀(jì)80年代初，美國學(xué)者研究結(jié)果，發(fā)現(xiàn)原因是一種企業(yè),精神,。,,美國學(xué)者先后推出《Z理論—美國企業(yè)如何迎接日本挑戰(zhàn)》、《西方企業(yè)文化》、《追求卓越》、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》四部著作，標(biāo)志企業(yè)文化理論的誕生。,7,,國外企業(yè)文化研究概況,作者,著作名稱,主要觀點(diǎn),威廉·大內(nèi),,《Ｚ理論———美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》,80年代初期美國企業(yè)管理界對美國、日本經(jīng)濟(jì)的比較研究，出版了四本暢銷書。令人信服地提出了企業(yè)文化和文化管理這一新的理論體系和管理方法,被譽(yù)為企業(yè)文化管理的“四重奏”。文化管理

6、在美日等國應(yīng)運(yùn)而生。,帕斯卡爾和阿索斯,《日本企業(yè)管理藝術(shù)》,,迪爾和肯尼迪,《西方企業(yè)文化》,,彼得斯與沃特曼,《追求卓越——美國最成功公司的經(jīng)驗(yàn)》,,約翰·科特,《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》,,《變革的力量》,文化創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展提供了新的價(jià)值觀念和經(jīng)營理念。其導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)、約束、輻射等作用,決定了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。,沙因,,《企業(yè)文化生存指南》,提出企業(yè)文化作為競爭力，不存在絕對優(yōu)劣之分，合適與否才是關(guān)鍵,8,,國內(nèi)的企業(yè)文化研究成果,（,著作,）,國內(nèi)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注是在90年代初期，這里列舉的是理論基礎(chǔ)性研究成果，這些研究為本文的研究提供了重要理論參考。,作 者,著作名稱,主要觀點(diǎn),劉

7、光明,《企業(yè)文化》,系統(tǒng)介紹了西方企業(yè)文化理論,韓慶祥,《基于企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)行為研究》,討論集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營過程中文化因素。,黎 偉,《國有企業(yè)在變革中組織文化與領(lǐng)導(dǎo)方式對提高組織績效的實(shí)證性研究》,比較計(jì)劃與市場經(jīng)濟(jì)體制的不同組織和領(lǐng)導(dǎo)方式，對企業(yè)經(jīng)營績效的影響。,楊 懿,《轉(zhuǎn)型期中國民營企業(yè)文化研究》,提出了民營企業(yè)文化建設(shè)的一些對策,楊紅軍,《非正式制度與企業(yè)文化》,就企業(yè)文化的性質(zhì)、功能進(jìn)行深刻理論分析,9,,國內(nèi)的企業(yè)文化研究成果,（,案例,）,,最多見的是對海爾、聯(lián)想、華為、萬科等具有鮮明企業(yè)文化個(gè)性的記錄式描述。這類讀物也許不符合企業(yè)文化研究的嚴(yán)格理論范式，而且對于同一企業(yè)的成功常

8、常還有截然不同的文化解釋。但是這些用文學(xué)式的語言總結(jié)出來的個(gè)案描述，對于在社會(huì)大眾中普及企業(yè)文化概念起到了特殊作用，其透露出的企業(yè)發(fā)展具體事例也為人們理解企業(yè)文化提供了難得的原始素材。,10,,文化是虛的嗎？,是。,,但是虛的有沒有用處？,,虛的東西還有：,,,,,空氣、愛情、友誼、誠信、信念,,11,,可口可樂兩次試喝,第一次,,第二次,,不說明是可口可樂,,說可口可樂是美國文化,,不接受,70%,接受,70%,接受,10%,不接受,10%,不表態(tài),20%,不表態(tài),20%,20世紀(jì)80年代開始進(jìn)入中國市場,12,,國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)文化的分類,,(1) 三層次說,,把企業(yè)文化分為外顯部分、制度文

9、化和核心層。,,(2)兩元說,,企業(yè)文化由物質(zhì)文化和精神文化兩方面組成。,,(3)精神文化說,,企業(yè)文化是以價(jià)值觀為核心的，包括信念、作風(fēng)、行為規(guī)范在內(nèi)的各種精神現(xiàn)象。它體現(xiàn)在物質(zhì)形態(tài)之中，并發(fā)揮其影響和制約作用，但不包括物質(zhì)形態(tài)的東西。,13,,企業(yè)文化構(gòu)成要素（一）,企業(yè)文化主體,,即企業(yè)組織自身、企業(yè)高層管理者、企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)組織及企業(yè)組織成員，他們是創(chuàng)造企業(yè)文化的主體。,14,,企業(yè)文化構(gòu)成要素（二）,企業(yè)文化過程,,即企業(yè)文化主體創(chuàng)造、生產(chǎn)、傳播、優(yōu)化、發(fā)展企業(yè)文化的過程。,,,15,,企業(yè)文化構(gòu)成要素（三）,企業(yè)文化產(chǎn)品,,即通過企業(yè)文化過程而創(chuàng)造生產(chǎn)出來的各種文化產(chǎn)物。,,第一，

10、企業(yè)文化核心，即企業(yè)精神。,,第二，企業(yè)文化工具，即企業(yè)文化的記載、傳播、輸出的各種符號(文字、圖形、線條、色彩、數(shù)據(jù)、電子信號、音像制品等)。,,第三，企業(yè)文化載體，即企業(yè)組織的物質(zhì)文化、制度文化(行為規(guī)范、價(jià)值準(zhǔn)則、倫理體系、法規(guī)、政策、慣例、工作規(guī)程與程序、禮儀、儀式等)、組織文化(組織結(jié)構(gòu)和特性、管理體制)、人員文化(人員素質(zhì)、外表形象、溝通表現(xiàn)等)。,16,,企業(yè)文化構(gòu)成要素（四）,企業(yè)文化體系,,,即由企業(yè)組織文化、企業(yè)組織成員文化、行為文化、社會(huì)文化等相互作用所構(gòu)成的復(fù)合體系。,,,17,,企業(yè)文化構(gòu)成要素（五）,企業(yè)文化變量,,,,根據(jù)美國麥金錫公司研究結(jié)果，企業(yè)文化是7個(gè)變量

11、的函數(shù)(7S)。,,其一是人員——公司的所有成員,,其二是技術(shù)——公司員工的技術(shù)結(jié)構(gòu)、水平、核心技術(shù)與資格能力,,其三是風(fēng)格——公司的管理行為方式,,其四是共同價(jià)值觀——公司中大多數(shù)人員所共同擁有的信念,,其五是結(jié)構(gòu)——公司的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)關(guān)系,,其六是系統(tǒng)——公司系統(tǒng)化程度、工作過程、業(yè)務(wù)流程,,其七是戰(zhàn)略——規(guī)劃企業(yè)未來的方式。,,18,,企業(yè)文化的物質(zhì)層文化,企業(yè)文化的物質(zhì)層，即企業(yè)的物質(zhì)文化，它是由企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。,,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。,,其次是企業(yè)

12、創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計(jì)，它們都是企業(yè)物質(zhì)文化的主要內(nèi)容。,19,,企業(yè)文化的行為層，即企業(yè)行為文化。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。,,它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。,企業(yè)文化的行為層文化,20,,企業(yè)文化的制度層文化,企業(yè)文化的制度層，即企業(yè)文化制度文化。主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個(gè)方面。,,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的產(chǎn)生、發(fā)展、變化是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果，也是文化進(jìn)步的產(chǎn)物。,,企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，是企業(yè)文化的載體。包括正式組織機(jī)構(gòu)和非正式組織。,,企業(yè)管理制度是企業(yè)

13、在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理時(shí)所制定的、起規(guī)范保證作用的各項(xiàng)規(guī)定。,21,,企業(yè)文化的精神層文化,企業(yè)文化的精神層，即企業(yè)精神文化。企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心地位。,,企業(yè)精神文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會(huì)文化背景、意識(shí)形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。,,它包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識(shí)形態(tài)的總和。它是企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的升化，是企業(yè)的上層建筑。,22,,企業(yè)文化的本質(zhì)特征,(1) 個(gè)異性,,不同的社會(huì)、民族或地區(qū)，其文化呈現(xiàn)出不同的風(fēng)格，表現(xiàn)出不同的特色和魅力。,,(2)共識(shí)性,,企

14、業(yè)文化是共同的價(jià)值判斷和價(jià)值取向，即多數(shù)員工的“共識(shí)”。,,(3)非強(qiáng)制性,,企業(yè)文化的作用不是強(qiáng)制人們遵守各種硬性的規(guī)章制度和紀(jì)律，而是強(qiáng)調(diào)文化上的“認(rèn)同”，強(qiáng)調(diào)人的自主意識(shí)和主動(dòng)性。,,(4)相對穩(wěn)定性,,企業(yè)文化一旦形成，它就會(huì)成為企業(yè)的靈魂，不會(huì)朝令夕改，它會(huì)長期在企業(yè)中發(fā)揮作用。,23,,,非強(qiáng)制性：企業(yè)文化的作用不是強(qiáng)制人們遵守各種硬性的規(guī)章制度和紀(jì)律，而是強(qiáng)調(diào)文化上的“認(rèn)同”，強(qiáng)調(diào)人的自主意識(shí)和主動(dòng)性，也是通過啟發(fā)人的自覺意識(shí)達(dá)到自控和自律。,,當(dāng)然非強(qiáng)制之中包含了某種“強(qiáng)制”，即軟性約束。“非強(qiáng)制性”是針對企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同的員工而言；“強(qiáng)制性”是針對企業(yè)文化未產(chǎn)生認(rèn)同的人員而言

15、。,,與傳統(tǒng)管理對人的調(diào)節(jié)方式不同，傳統(tǒng)管理主要是外在的、硬性的制度調(diào)節(jié)，企業(yè)文化主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。,非強(qiáng)制性是文化管理的實(shí)現(xiàn)形式,24,,企業(yè)文化的功能——凝聚,企業(yè)文化是一種軟性的約束，它比企業(yè)外在的硬性管理方法具有一種內(nèi)在凝聚力和感召力，使每個(gè)員工產(chǎn)生濃厚的歸宿感、榮譽(yù)感和目標(biāo)服從感。企業(yè)文化的這種凝聚功能尤其在企業(yè)的危難之際和創(chuàng)業(yè)、開拓之時(shí)更顯示出其巨大的力量。,25,,企業(yè)文化的功能——導(dǎo)向功能,企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要表現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值觀對企業(yè)主體行為，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和廣大員工行為的引導(dǎo)上。企業(yè)價(jià)值觀的這種導(dǎo)向作用是十分明顯的。中國企業(yè)的價(jià)值觀中具有例如集體意識(shí)、創(chuàng)業(yè)意

16、識(shí)和勤儉意識(shí)等，這些意識(shí)對中國企業(yè)員工的行為起到相應(yīng)的引導(dǎo)作用。,26,,企業(yè)文化的功能——激勵(lì)功能,,管理的核心是人，管理的目的是要把蘊(yùn)藏在人肌體內(nèi)的聰明智慧和才能充分挖掘出來。一種積極的企業(yè)文化、具有良好的激勵(lì)功能，能夠使員工士氣步入良性循環(huán)軌道，并長期處于最佳狀態(tài)。,,,27,,企業(yè)文化的功能——約束功能,,企業(yè)文化以其潛移默化的方式，形成一種無形的約束力，把以尊重個(gè)人感情為基礎(chǔ)的無形的外部控制和以群體目標(biāo)為已任的內(nèi)在自我控制有機(jī)融合在一起，實(shí)現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。,28,,企業(yè)文化的功能——,協(xié)調(diào)功能,,企業(yè)文化充當(dāng)著企業(yè)“協(xié)調(diào)者”的角色,企業(yè)文化的形成使員工具有共同的價(jià)值觀念，

17、減少各種不必要的摩擦和矛盾，使企業(yè)整體更加和諧、親密、融洽。,29,,企業(yè)文化的功能——維系功能,,維系一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)行有三根“紐帶”，即資本紐帶、權(quán)力紐帶和文化紐帶，其中，文化紐帶是韌性最強(qiáng)、最能突出企業(yè)個(gè)性的紐帶，同時(shí)也是維系企業(yè)內(nèi)部力量統(tǒng)一、維系企業(yè)與社會(huì)良好關(guān)系，保持企業(yè)持久繁榮的最重要的精神力量。,30,,企業(yè)文化的功能——教化功能,人的素質(zhì)是企業(yè)素質(zhì)的核心，人的素質(zhì)能否提高，很大程序上取決于他所處的環(huán)境和條件。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有提高人員素質(zhì)的教化功能，使人樹立崇高理想，培養(yǎng)人的高尚道德，鍛煉人的意志，有助于人的全面發(fā)展。,31,,企業(yè)文化的功能——優(yōu)化功能,優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦形成，

18、就會(huì)內(nèi)生一種無形力量，對企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面起到優(yōu)化作用。,32,,企業(yè)文化的功能——增譽(yù)功能,,企業(yè)文化比較集中地體現(xiàn)了企業(yè)的基本宗旨、經(jīng)營哲學(xué)和行為準(zhǔn)則。企業(yè)對外的每一次接觸都展示著企業(yè)的整體形象，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以為企業(yè)樹立良好的整體形象，樹立信譽(yù)，擴(kuò)大影響。企業(yè)文化是企業(yè)一項(xiàng)巨大的無形的資產(chǎn)，為企業(yè)帶來高美譽(yù)度和高生產(chǎn)力。,33,,第二部分,,國有企業(yè)及其文化,34,,國企體制轉(zhuǎn)型的雙重內(nèi)容,以中國國有企業(yè)為研究對象，來討論其體制轉(zhuǎn)型，主要包含兩個(gè)基本層面。,,,宏觀層面：,從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的資源配置方式的轉(zhuǎn)型。,,,微觀層面：,從國有國營企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。,35,,

19、中國國有企業(yè)的來源,一是沒收改造帝國主義在華企業(yè)。,,二是建國前根據(jù)地和解放區(qū)的公營經(jīng)濟(jì)。,,三是沒收舊政府的官僚企業(yè)轉(zhuǎn)為國有。,,四是對民族資本主義企業(yè)贖買和公私合營，基礎(chǔ)較好的改造為國有企業(yè)。,,五是將沒收的官僚企業(yè)和民族資本企業(yè)，通過剝離分解重組，與革命根據(jù)地和解放區(qū)的公營經(jīng)濟(jì)組合。,,六是新中國中央政府和各級地方政府投資興辦企業(yè)。,36,,國有企業(yè)地位和體制,主導(dǎo)地位,：,,,國有企業(yè)控制了主要的基礎(chǔ)工業(yè)、重加工工業(yè)、大批發(fā)流通企業(yè)等關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要部門及領(lǐng)域，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中確立主導(dǎo)地位。,,管理體制,：,,由于國企源于強(qiáng)制性政治手段組建，相應(yīng)形成高度集中統(tǒng)一、直接管理

20、的體制。,37,,舊體制國有企業(yè)弊端,1、缺乏相應(yīng)的自主權(quán)，中央和地方政府管得太多、太死。,,2、企業(yè)活力和效率低。,,3、職工生產(chǎn)積極性缺乏激勵(lì)機(jī)制。,,4、宏觀計(jì)劃管理和分配資源難以適應(yīng)社會(huì)需求，造成了資源浪費(fèi)。,38,,國企早期文化支撐,國企在高度集權(quán)的管理方式下，是通過意識(shí)形態(tài)的灌輸和宣傳，影響職工思想觀念。當(dāng)時(shí)背景下，從廠長到每個(gè)職工都有一種共識(shí)：我們是國家的主人翁，要“愛廠如家”、“勤勞苦干”、“無私奉獻(xiàn)”等。受這種理念的支配，上下一致，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，配合解放后的愛國、愛黨的政治熱情，完成特定的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)任務(wù)。,39,,獨(dú)特的國企文化,,國有企業(yè)大多數(shù)有較長的歷史，在發(fā)展中都形成了自己獨(dú)

21、特的價(jià)值觀、工作氛圍等。,,“大慶精神”。在為人所熟知的“鐵人”精神之外，大慶油田形成“當(dāng)老實(shí)人”、“說老實(shí)話”、“做老實(shí)事”和“嚴(yán)格的要求”、“嚴(yán)密的組織”、“嚴(yán)肅的態(tài)度”、“嚴(yán)明的紀(jì)律”的“三老四嚴(yán)”工作作風(fēng)和管理作風(fēng)。形成了對待工作，要做到黑夜和白天一個(gè)樣，壞天氣和好天氣一個(gè)樣，領(lǐng)導(dǎo)在場和不在場一個(gè)樣，沒人檢查和有人檢查一個(gè)樣的“四個(gè)一樣”。,,“鞍鋼憲法”其核心內(nèi)容是“兩參一改三結(jié)合”也對企業(yè)文化產(chǎn)生了重大的影響。,40,,改革前國企文化類型,從類型上看，改革開放前我國國有企業(yè)原有的企業(yè)文化類型主要有四種。,,,倫理型：,該文化將企業(yè)行為的最高準(zhǔn)則與人的行為等同，將倫理當(dāng)作一種主要的管

22、理手段，重精神，輕制度。,,,政治型：,該文化的主要特征是企業(yè)附屬于行政機(jī)構(gòu)，企業(yè)體制行政化。,,,人事型：,該文化注重人事關(guān)系。,,,官本位：,企業(yè)的經(jīng)營管理者由黨政主管部門直接培養(yǎng)、直接委派任命。廠長經(jīng)理首先是主管部門的代理人，其次才是企業(yè)利益的代理人，企業(yè)經(jīng)營者沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。,41,,傳統(tǒng)國有企業(yè)的功能,,傳統(tǒng)國有企業(yè)肩負(fù)著實(shí)現(xiàn)政府經(jīng)濟(jì)計(jì)劃功能和社會(huì)政治職能，是經(jīng)濟(jì)功能與非經(jīng)濟(jì)功能的統(tǒng)一體，是總體性社會(huì)的基礎(chǔ)細(xì)胞，是一個(gè)縮微的官僚國家，也是一個(gè)同質(zhì)性的社會(huì)單位。,,1、傳統(tǒng)國有企業(yè)最為基本的功能是作為一個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。,,2、傳統(tǒng)國有企業(yè)另一個(gè)重要功能是作為一個(gè)行政機(jī)構(gòu)。,,3、傳統(tǒng)國有企業(yè)

23、還兼具社區(qū)機(jī)構(gòu)的功能,。,,42,,轉(zhuǎn)型階段一：放權(quán)讓利的,改革啟動(dòng),1978年到1986年，改革之重點(diǎn)在于放權(quán)讓利。國務(wù)院頒布《關(guān)于擴(kuò)大國有企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)的若干規(guī)定》，就企業(yè)可擁有的部分權(quán)限作了比較明確說明，意在重塑政府與企業(yè)的關(guān)系，使企業(yè)從行政附屬物向具有一定自主權(quán)的相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體轉(zhuǎn)變。主要有以下幾個(gè)基本環(huán)節(jié)：,,（1）以利潤分成為主的企業(yè)分配制度調(diào)整。,,（2）國家基本建設(shè)投資的撥改貸。,,（3）兩步利改稅。,,這一階段改革是調(diào)整政府與企業(yè)關(guān)系，但沒有從根本上觸動(dòng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，改革措施并未從根本上改變國企的經(jīng)營模式和經(jīng)營現(xiàn)狀。,43,,轉(zhuǎn)型階段二：承包制的經(jīng)營機(jī)制改革,1984年

24、，《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》提出企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)可以適當(dāng)分離。1986年，國務(wù)院頒布《關(guān)于深化企業(yè)改革，增強(qiáng)企業(yè)活力的若干規(guī)定》，提出要推行多種形式的承包經(jīng)營責(zé)任制，給經(jīng)營者以充分的自主權(quán)。國企改革進(jìn)入經(jīng)營機(jī)制改革階段。,,承包經(jīng)營責(zé)任制實(shí)際上是前一階段放權(quán)讓利改革的繼續(xù)和深化，沒有涉及到企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，沒有從根本上解除企業(yè)對政府的行政依附。同時(shí)，在利益驅(qū)動(dòng)下，承包者經(jīng)營行為的短期化嚴(yán)重，未成為國有企業(yè)改革的最終方向。,,44,,國企承包經(jīng)營責(zé)任制,所有者將財(cái)產(chǎn)交給承包人經(jīng)營，所有者得到固定的收益，超額部分歸承包人。所有者不干涉經(jīng)營決策和經(jīng)營方式。,,承包制主要內(nèi)容包括：第一，以公有制

25、為基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。第二，以責(zé)任為核心，權(quán)、責(zé)、利結(jié)合，解決國有資產(chǎn)保值增值。第三，以利益機(jī)制為紐帶，協(xié)調(diào)國家、企業(yè)和職工利益關(guān)系，解決經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的動(dòng)力問題。第四，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，解決政府與企業(yè)關(guān)系。第五，確立企業(yè)法人獨(dú)立地位，這是承包制的改革目標(biāo)。,45,,轉(zhuǎn)型階段三：現(xiàn)代企業(yè)制度全面改革,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)崛起，大量外資進(jìn)入，在80年代后期，國企生存與發(fā)展壓力陡增。國企進(jìn)入以產(chǎn)權(quán)為核心的最艱難、最全面的改革階段。,,1993年11月，中央十四屆三中全會(huì)的《關(guān)于建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)若干問題的決定》，提出建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，使之成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我

26、約束的市場競爭主體。,,1993年12月，全國人大通過《中華人民共和國公司法》，為企業(yè)改革提供法律依據(jù)和規(guī)范。國企文化的重要性為企業(yè)所認(rèn)識(shí)，現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化開始萌發(fā)。,46,,20年國企改革的轉(zhuǎn)軌成果,（1）地位轉(zhuǎn)換：從特殊企業(yè)到平等市場主體。,,（2）機(jī)制轉(zhuǎn)換：從內(nèi)在約束到市場約束。,,（3）職能轉(zhuǎn)換：從政企合一到政企分離。,,（4）分配轉(zhuǎn)換：從區(qū)別對待到國民待遇。,,,國企改革已經(jīng)完成系統(tǒng)的調(diào)整,一是從微觀干預(yù)到宏觀調(diào)節(jié)。二是從改革內(nèi)在機(jī)制，到探索產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)形式深層次問題。三是從單一改革到講求配套改革。在短短的20年間逐步建立起了社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制,改善要素配置體制,緩解短缺經(jīng)濟(jì)矛

27、盾等等。,47,,國企改革有待突破的幾個(gè)方面,,（1）產(chǎn)權(quán)構(gòu)筑形式與管理方式。國企長期安于高度集中的國家獨(dú)資企業(yè),一方面,產(chǎn)權(quán)改革相對滯后，難免重蹈體制復(fù)歸的覆轍。另一方面，產(chǎn)權(quán)改革的復(fù)雜性對政府提出了更高的要求，尤其是維持產(chǎn)權(quán)改革社會(huì)公正性，避免產(chǎn)權(quán)改革成為瓜分公共財(cái)產(chǎn)的過程。,,（2）國企產(chǎn)業(yè)配置的非市場化。國企之所以會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不合理,和有效需求不足、結(jié)構(gòu)性過剩、銷售困難等問題,關(guān)鍵在于國企的產(chǎn)業(yè)配置、組織形式和產(chǎn)品選擇,是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)而不是市場調(diào)節(jié)而形成的。,,（3）企業(yè)職能寬泛化。雖已政企分開,但其職能定位,仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)的經(jīng)濟(jì)的基本職能,企業(yè)辦社會(huì)、機(jī)構(gòu)臃腫、冗

28、員過多,仍然嚴(yán)重。,48,,國企轉(zhuǎn)型的特點(diǎn),漸進(jìn)性，,中央政府和企業(yè)都有一個(gè)基本共識(shí)，就是改革不能急于求成，具有漸進(jìn)性的特點(diǎn)?？梢员苊庵贫日婵?，避免大規(guī)模的決策失誤，符合人們的心理承受力。但也錯(cuò)過了在市場寬松、矛盾較少的最佳時(shí)機(jī)。,,外生性，,指國企改革動(dòng)力不是源自內(nèi)部的積累的結(jié)果，而是外部驅(qū)使。創(chuàng)新與改革國企得不償失。因此，國企改革是不受企業(yè)制約的外部力量，迫使企業(yè)走上了改革的過程。,,多樣性，,（1）所有權(quán)差異。有中央直屬的，也有地方政府的（2）地區(qū)政策差異。沿海省市獲得了比內(nèi)陸地區(qū)更優(yōu)惠的政策。（3）行業(yè)差異。過去的壟斷企業(yè)，可相對從容不迫的進(jìn)行改革。,49,,國有企業(yè)的雙重定位,,企業(yè)

29、必須營利。國企追求利潤是其重要目標(biāo)之一。如果利潤最大化是國企的唯一目標(biāo)，它與非國企沒有任何差別，就失去了獨(dú)立存在的價(jià)值。因此，各國的國企還有其他的目的。,,其一，從特性上說,它還承擔(dān)著一般企業(yè)不能承擔(dān)、不愿承擔(dān)或者不適合承擔(dān)的特殊社會(huì)責(zé)任。如：國家安全、公益事業(yè)、發(fā)展民族產(chǎn)業(yè)、提供經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活的基礎(chǔ)條件、發(fā)展高科技、實(shí)現(xiàn)公平……,,其二，從邏輯上說,國企是不能被競爭所淘汰的。否則沒有人來承擔(dān)由那些社會(huì)目標(biāo)。,,如果其他企業(yè)也能夠承擔(dān)，那么,國企本來就不必存在。這是市場經(jīng)濟(jì)本身的矛盾性。,50,,國有企業(yè)文化的個(gè)性,（1）把社會(huì)利益放在首位,,我國國企的生產(chǎn)目的是最大限度地滿足人們?nèi)找嬖鲩L

30、的物質(zhì)文化生活的需求。這決定了應(yīng)把社會(huì)效益放在首位。企業(yè)利益和社會(huì)整體利益沖突，服從社會(huì)利益。,,（2）以集體主義為核心的價(jià)值觀,,國企文化的核心是追求企業(yè)整體的優(yōu)勢，這就要求每個(gè)職工都樹立起集體為中心的價(jià)值觀。集體主義承認(rèn)合法的個(gè)人利益，但追求個(gè)人利益不能以損害集體利益為基本原則。,,（3）以職工廣泛參與為內(nèi)容的企業(yè)主人意識(shí),,公有制決定了勞動(dòng)者的主人地位，參與企業(yè)管理是國企的重要特征.因此，積極的參與意識(shí)和企業(yè)主人意識(shí)是國企文化的重要特征。,,（4）節(jié)儉、文明協(xié)作創(chuàng)新的作風(fēng),51,,第三部分,企業(yè)文化與思想政治工作,52,,企業(yè)文化與思想政治工作社會(huì)屬性,,企業(yè)文化是一種微觀文化和管理藝術(shù)

31、，只是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的群體心理狀態(tài)、習(xí)慣、管理方式的總和。本身并無嚴(yán)格的社會(huì)屬性。思想政治工作具有鮮明的政治性，代表著工人階級的根本利益。,,企業(yè)文化十分重視精神的作用，但基點(diǎn)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，其功能不能上升社會(huì)政治的層次。思想政治工作的功能主要是 “政治導(dǎo)向”，保證黨的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中得以實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)堅(jiān)持社會(huì)主義方向，保證工人階級在企業(yè)中的主人翁地位等等。,53,,文化與思想工作關(guān)系一：對象重合,一是研究和作用的對象重合。企業(yè)文化盡管有其豐富的內(nèi)涵和寬廣的外延，但從其構(gòu)成內(nèi)容來看，企業(yè)精神的培育、企業(yè)價(jià)值觀的形成，以及其它內(nèi)容的構(gòu)成，其落腳點(diǎn)都在一個(gè)“人”字上。而思想政治工作更是以人為

32、對象，直接地做人的工作，解決人的思想觀點(diǎn)、政治立場問題。,54,,文化與思想工作關(guān)系二：機(jī)制相同,,二是作用機(jī)制相同。企業(yè)文化具有導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵(lì)四大功能，主要是通過培育高尚的企業(yè)精神，確立健康向上的群體價(jià)值觀念、道德行為準(zhǔn)則和精神風(fēng)尚，以此凝聚人心，激勵(lì)斗志。,,思想政治工作則是以正面灌輸、教育引導(dǎo)為其主要手段，但也重視榜樣示范、目標(biāo)激勵(lì)、環(huán)境熏陶、以情感人、寓教于樂的作用，使具有時(shí)代特征的先進(jìn)思想“內(nèi)化”為職工正確的思想道德意志，并轉(zhuǎn)化為高度的企業(yè)主人翁責(zé)任感和持久不衰的工作熱情。,55,,文化與思想工作關(guān)系三：載體交叉,三是具體運(yùn)作的載體交叉。企業(yè)文化建設(shè)在具體操作中，要通過教育學(xué)

33、習(xí)、演講報(bào)告、文體活動(dòng)等實(shí)施手段，還有企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、規(guī)章制度、廠歌等具體表現(xiàn)形式。這些載體，與思想政治工作的載體相交叉。,56,,文化與思想工作關(guān)系四：效果滲透,四是效果相互滲透。企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作的成果，都是綜合地體現(xiàn)在企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明兩個(gè)方面。思想政治工作的效果有些直接就是企業(yè)文化建設(shè)的成果，而企業(yè)文化建設(shè)的成果則為開展思想政治工作提供了條件，有些直接就是思想政治工作的成果。,57,,文化與思想工作關(guān)系五：目標(biāo)不同,思想政治工作的目標(biāo)主要是通過馬列、毛澤東思想、鄧小平理論的灌輸來提高人們認(rèn)識(shí)世界、改造世界的能力，培養(yǎng)“有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律”的社會(huì)主義勞動(dòng)者。企

34、業(yè)文化建設(shè)主要通過培育職工的團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)內(nèi)部文化氛圍，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益以及職工最大程度的需求滿足。企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)主要是通過培養(yǎng)職工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感和共同的價(jià)值取向來保證企業(yè)生存和發(fā)展。思想政治工作的終極目標(biāo)是通過不斷提高職工思想覺悟，形成共產(chǎn)主義的人生觀和價(jià)值觀。,58,,企業(yè)文化與思想政治工作圖示,59,,思想工作對文化的指導(dǎo)作用,思想政治工作對企業(yè)文化具有指導(dǎo)作用。企業(yè)文化從本質(zhì)上講反映了企業(yè)經(jīng)營的共同目的，它是通過創(chuàng)建具有本企業(yè)特色的觀念形態(tài)來引導(dǎo)職工的行為，為企業(yè)的繁榮和發(fā)展服務(wù)。但企業(yè)的行為要受到政治的制約.在社會(huì)主義條件下，黨和國家的方針、政策對企業(yè)行為的

35、約束和引導(dǎo)必然要影響到企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和指導(dǎo)思想，企業(yè)文化要素中必然要打上社會(huì)主義的烙印。,60,,企業(yè)文化對思想工作有促進(jìn)作用,企業(yè)文化把思想政治工作與企業(yè)管理有機(jī)地結(jié)合起來，有效地克服了那種將思想政治工作游離于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作之外的“自我循環(huán)”和“兩張皮”的問題，使思想政治工作找到了一條新路子，具有更強(qiáng)的實(shí)踐性和實(shí)用性。,,企業(yè)文化建設(shè)解決了思想政治工作的“精神萬能論”和“時(shí)間差”問題，使職工的行為與目標(biāo)、利益之間距離更為接近，激發(fā)了職工的主人翁責(zé)任感。,,把企業(yè)文化作為新時(shí)期企業(yè)加強(qiáng)和改進(jìn)思想政治工作的一個(gè)突破口，能促進(jìn)思想政治工作在具體運(yùn)作中，牢固樹立以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的觀念，增強(qiáng)其

36、為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)意識(shí)。,61,,思想工作把握企業(yè)文化建設(shè)方向,,中國特色的企業(yè)文化建設(shè)，最重要的是遵循中國先進(jìn)文化的發(fā)展方向。把思想政治工作納入企業(yè)文化建設(shè)，可以進(jìn)一步發(fā)揮黨的思想政治工作生命線的作用，激發(fā)企業(yè)員工的民族自豪感和歷史責(zé)任感，正確處理好“小我”和“大我”的關(guān)系，使企業(yè)的發(fā)展以振興民族經(jīng)濟(jì)為己任，使企業(yè)精神升華為民族精神。,,企業(yè)精神的形成要通過科學(xué)的理論武裝和正確的輿論引導(dǎo)。思想政治工作可以為企業(yè)文化建設(shè)提供正確的導(dǎo)向保證。實(shí)踐證明，行之有效的思想政治教育方法可以為企業(yè)文化建設(shè)所借鑒。,62,,第四部分,跨國經(jīng)營的文化融合,63,,全球化中的文化問題,經(jīng)濟(jì)全球化必然導(dǎo)致文化的全

37、球化。,,一方面，全球化打破了民族、國家的壁壘，使各民族、各國家的風(fēng)俗習(xí)慣、社會(huì)心理，道德、法律等相互交流與融合，使全球各地區(qū)、各國家的文化發(fā)展日益多元化，豐富了人們的文化生活，開拓了人們的文化視里，享受到多元文化的滋養(yǎng)。,,另一方面，西方亦利用其文化強(qiáng)勢地位，推行其文化霸權(quán)，在文化多元化背后也暗藏著文化日益單面化的危機(jī)。,64,,全球化背景下企業(yè)文化沖突,在國際化的市場競爭中，企業(yè)文化成為核心競爭力，已經(jīng)逐漸成為人們共識(shí)。但人們對企業(yè)文化沖突的根源及表現(xiàn)樣式還缺乏足夠深刻的認(rèn)識(shí)，對企業(yè)文化沖突造成的危害還缺乏足夠的重視。企業(yè)文化沖突的根源即在于文化的差異。在相同的宏觀文化大背景下，不同微觀文

38、化背景下的企業(yè)文化尚且存在沖突，如我國不同民族、不同地區(qū)企業(yè)之間的文化沖突，更不用說不同的文化背景下的文化沖突問題了。,65,,文化差異之一：價(jià)值觀的差異,,價(jià)值體系的核心構(gòu)造不同，表現(xiàn)為人格取向的文化沖突。東方文化是一種以小農(nóng)為主體的農(nóng)業(yè)文化，又是以宗法血緣關(guān)系為根基的宗法制度文化；西方文化是以平民為主體的商業(yè)社會(huì)文化和市民社會(huì)文化。東方文化重群體、重人倫道德、重實(shí)用，而西方文化重個(gè)體、重科學(xué)、重思辯。,,兩種不同的文化使人格特征殊異。東方人有較強(qiáng)的依附性和內(nèi)向型，追求自然、人際和人之間的和諧，注重節(jié)儉、封閉、悠閑，以家庭為中心。西方人有強(qiáng)烈的個(gè)人主義及個(gè)體自主性、外向型和開放性特質(zhì)。,66

39、,,文化差異之二：管理模式的差異,文化背景、傳統(tǒng)及制度等差異，導(dǎo)致經(jīng)營管理模式的不同，終將帶來文化建設(shè)的沖突。英美的市場經(jīng)濟(jì)、德式社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)和日本市場經(jīng)濟(jì)，是三種不同的模式，背后隱含著不同的文化背景和文化觀念。,,1、英美的個(gè)人資本主義強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值，強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤最大化，主張消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)學(xué)。,,2、德日是社會(huì)資本主義，注重社會(huì)價(jià)值，注重感情投資，主張的是生產(chǎn)者經(jīng)濟(jì)學(xué)。,,跨國集團(tuán)在國際化的運(yùn)作中，常常受到困擾，出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施行為的矛盾，究其實(shí)質(zhì)，多是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)忽視了國際文化環(huán)境和文化磨擦，導(dǎo)致市場機(jī)會(huì)的損失和效率低下的問題。,67,,文化差異之三：組織設(shè)計(jì)的差異,,不同國家、民族的工作動(dòng)機(jī)

40、和價(jià)值觀直接影響著海外投資績效。,,1、歐洲人注重權(quán)力和地位。,,2、美國人欣賞創(chuàng)新精神和成就。,,3、日本人則崇尚團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)調(diào)。,,因此，美國文化背景下，海外企業(yè)在設(shè)計(jì)組織目標(biāo)時(shí)，應(yīng)特別注意員工的個(gè)人智慧、技能，更重視通過創(chuàng)新和企業(yè)創(chuàng)造來提高產(chǎn)品質(zhì)量并贏得市場競爭。日本文化背景下，則要特別強(qiáng)調(diào)合作精神,,個(gè)人主義文化主導(dǎo)下的公司往往不大愿意采用聯(lián)合式國際競爭策略。,68,,文化沖突形式一：跨國經(jīng)營沖突,跨國經(jīng)營即企業(yè)直接對外投資、在國外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、廣泛利用國內(nèi)外資源，在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。它使一國的企業(yè)擺脫了單純的地域界限，成為面向整個(gè)世界的國際企業(yè)。文化差異，勢必在企業(yè)中造

41、成文化沖突，使企業(yè)經(jīng)理人員和員工在心理上形成“文化休克”的反應(yīng)。但人們多注意到跨國經(jīng)營中的“跨文化優(yōu)勢”，多忽視文化距離帶來的投資和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。,,文化差異表現(xiàn)在各個(gè)方面，諸如種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等。,69,,文化沖突形式二：并購重組沖突,跨國并購重組中的文化沖突，是指在跨國經(jīng)營中一方企業(yè)對另一方企業(yè)的收購與兼并中形成的沖突。由于伙伴公司或并購重組的公司原來各有各的風(fēng)格，形成既有的“公司文化”，這些“公司文化”彼此有很大的差異。,,多項(xiàng)研究表明，企業(yè)跨國并購重組的失敗大都出現(xiàn)在并購以后。真正成功的跨國并購得以成功，是主動(dòng)方通過各種手段，讓雙方員工接

42、受這次并購，并能相互理解，彼此信任，形成對未來的共識(shí)。盡可能把企業(yè)文化沖突造成的危害降到最低限度。,70,,文化沖突形式三：本土經(jīng)營沖突,本土經(jīng)營過程中的文化沖突就是指企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)在本民族、本國經(jīng)營過程中遭遇的文化沖突事件。這一般可分為兩類情況：,,一是由于我國民族眾多，地域廣闊，不同民族、不同地區(qū)有不同的風(fēng)俗習(xí)慣、不同的小傳統(tǒng)，因而在企業(yè)的市場擴(kuò)張過程會(huì)產(chǎn)生地區(qū)與地區(qū)、民族與民族等之間的沖突。雖然這種沖突帶來的危害遠(yuǎn)不如跨國經(jīng)營中的沖突，但也足以給企業(yè)的績效帶來不利影響。,,二是企業(yè)在本土經(jīng)營中，遭遇國際企業(yè)集團(tuán)沖擊，在與國際集團(tuán)打交道過程所產(chǎn)生的彼此文化沖突。,71,,全球化背景下企業(yè)文

43、化融合,企業(yè)文化的一個(gè)非常重要的功能就是凝聚人心，增強(qiáng)企業(yè)全體員工的歸屬感和認(rèn)同感，所以融合就成為企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)極其重要的方面，如何表現(xiàn)為以下三個(gè)方面。,,1、同一企業(yè)內(nèi)部全體員工的融合。,,2、企業(yè)在不同文化背景下，跨國經(jīng)營時(shí)的文化融合。,,3、并購重組的企業(yè)與企業(yè)的文化融合。,72,,文化融合形式一：員工與員工,就一個(gè)企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部員工與員工之間，員工與經(jīng)理人之間，由于各自的生活環(huán)境、所受的教育、先天稟賦等均不相同，這就帶來企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)體對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營理念、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、責(zé)任感、敬業(yè)精神等均有不同的認(rèn)識(shí)、理解和表現(xiàn)。這種差異是客觀存在的，而且這種差異愈大則對企業(yè)績效的危害性影響

44、就愈大。作為公司的決策者和領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)充分看到這種文化差異帶來的危害，應(yīng)當(dāng)把這種差異變?yōu)榉e極的東西，因?yàn)椴町愐馕痘パa(bǔ)。用最大智慧把每一位企業(yè)員工的長處整合起來，把每個(gè)個(gè)體的短處抑制在最低影響范圍，這就要求通過文化融合建設(shè)來完成。,73,,文化融合形式二：企業(yè)與企業(yè),就企業(yè)跨國經(jīng)營而言，企業(yè)相對于東道國，在文化上存在非常鮮明的差異。例如，中國企業(yè)在日本或在美國經(jīng)營時(shí)，中國文化與日本文化、中國文化與美國文化的差異。因此，企業(yè)要想在國際市場競爭中立足并做大、做強(qiáng)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究在東道國的文化傳統(tǒng)、社會(huì)心理、風(fēng)俗習(xí)慣等等。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和決策者在推行其發(fā)展戰(zhàn)略和在具體經(jīng)營活動(dòng)過程中，充分考慮文化融

45、合問題，特別是企業(yè)對東道國的文化的適應(yīng)與吸納問題。,74,,文化融合形式三：并購與重組,,就企業(yè)并購重組而言，兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)都各有自己的企業(yè)文化，在組成一個(gè)新的大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)時(shí)，文化沖突是必然的。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)充分意識(shí)到，企業(yè)文化一旦形成要想在并購重購后發(fā)生快速改變是不可能的；同時(shí)，企業(yè)決策者在進(jìn)行企業(yè)文化重組、建設(shè)時(shí)還要意識(shí)到文化的隱蔽性。要避免文化強(qiáng)權(quán)心理，要認(rèn)真研究不同企業(yè)文化的優(yōu)劣短長。要善于在并購重組中，把各方既有的文化優(yōu)長之處結(jié)合起來，形成合力，使之在新的公司中發(fā)揮更大作用。,75,,企業(yè)文化建構(gòu)中的借鑒,如何建構(gòu)一種基于中國文化本位的同時(shí)面向全球化的企業(yè)文化，直接的思路就

46、是理解認(rèn)識(shí)他國企業(yè)文化的特點(diǎn)，參考借鑒他國企業(yè)文化的長處。美國、日本這些有較強(qiáng)國際競爭力的經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)文化我們首先要認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)的。,,美國企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人作用，或倡導(dǎo)個(gè)人能力主義;重視管理硬件，追求理性化管理。,,日本企業(yè)注重把企業(yè)員工的“自我實(shí)現(xiàn)”與服務(wù)社會(huì)結(jié)合起來,并具有極強(qiáng)烈的團(tuán)體意識(shí).,,76,,美國文化特點(diǎn)一:倡導(dǎo)個(gè)人能力,美國企業(yè)個(gè)人能力主義不著眼于集體，而鼓勵(lì)個(gè)人奮斗，把突出個(gè)人能力作為他們的基本管理哲學(xué)。培養(yǎng)個(gè)人的獨(dú)立自主、創(chuàng)新才干、肯定其價(jià)值和尊嚴(yán)。在企業(yè)經(jīng)營管理中，這種個(gè)人主義理念具體表現(xiàn),一是尊重個(gè)人尊嚴(yán)和價(jià)值，承認(rèn)個(gè)人的努力和成就。二是強(qiáng)調(diào)個(gè)人決策和個(gè)人負(fù)責(zé).,77,,

47、美國文化特點(diǎn)二:強(qiáng)調(diào)理性行為,,一是求實(shí)精神比較強(qiáng)，形式主義和文犢主義較少。相互互溝通意見直接明確。,,二是提倡科學(xué)和合理，重視組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度的作用。,,三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)與雇員之間的契約關(guān)系。從實(shí)際需要出發(fā)，靠合同契約維系，較少考慮企業(yè)與員工之間的情面關(guān)系。,,近年來，美國企業(yè)已開始改變對員工行為的控制方法，強(qiáng)調(diào)員工獨(dú)立自主的選擇行為，并注意“感情投資”、“協(xié)商溝通”和“大眾參與”。,78,,日本企業(yè)文化的特點(diǎn),,日本企業(yè)文化突出表現(xiàn)其具有服務(wù)社會(huì)、人民受惠的服務(wù)觀念，并努力使企業(yè)功能全面化、社會(huì)化，注重把企業(yè)員工的“自我實(shí)現(xiàn)”與服務(wù)社會(huì)結(jié)合起來。,,其一，在人際關(guān)系上，把管理階層與員工、員工

48、與員工之間的關(guān)系處理為家庭或家族式，營造融洽、和諧、尊重、寬容的氛圍。,,其二，在企業(yè)決策模式上，是自上而下、又自下而上的經(jīng)過充分協(xié)商、討論的U型模式，使決策科學(xué)合理,且能得到全體員工的認(rèn)同。,79,,員工是文化的實(shí)踐者和建設(shè)者,,企業(yè)文化與其說是企業(yè)家們自己構(gòu)想的，不如說是企業(yè)大多數(shù)職工所期望的。企業(yè)文化作為企業(yè)靈魂能否起作用，取決于企業(yè)家的文化創(chuàng)造力，還取決于員工能否領(lǐng)悟企業(yè)文化的精神，能否內(nèi)化為員工的日常行為模式和精神風(fēng)貌，能否在生產(chǎn)經(jīng)營過程中實(shí)踐企業(yè)文化的要求。,,嚴(yán)格地說，企業(yè)文化成功與否的尺度，不在于企業(yè)家所提出的企業(yè)文化理念是否高深，而在于員工是否自覺認(rèn)同并實(shí)踐企業(yè)家所倡導(dǎo)的企業(yè)

49、文化精神。,,80,,轉(zhuǎn)型國企職工觀念中的消極心態(tài),,（1）期望心理。困難企業(yè)員工期望企業(yè)自身糾正不良之風(fēng)；期待領(lǐng)導(dǎo)找出方法，扭轉(zhuǎn)虧損；期待保證最低生活水平，建立社會(huì)保障制度。,,（2）壓抑心理。部分老員工家庭負(fù)擔(dān)沉重，年齡偏大，思想包袱沉重，對企業(yè)前途失望,,（3）矛盾心理。一方面希望改革企業(yè)有出路。另一方面，對改革帶來的利益損失不接受。,,（4）應(yīng)付思想。對勞動(dòng)待遇不平，對企業(yè)前景漠不關(guān)心。人才準(zhǔn)備跳槽。留下的工作消極應(yīng)付下班后從事第二職業(yè)。,,（5）抵觸心理。不滿收入差距拉大的現(xiàn)實(shí)，怨恨糾纏領(lǐng)導(dǎo)，滋事鬧事。,,81,,如何擺布,員工,與文化,的關(guān)系,,,文化建設(shè)過程中，不能因?yàn)閺?qiáng)調(diào)企業(yè)家

50、，而忽略一般員工的作用。處在邊沿化生存狀態(tài)的企業(yè)員工，是不太可能成為企業(yè)文化建設(shè)的積極參與者和創(chuàng)造者的，而這樣的企業(yè)也將無法獲得持久的市場競爭力。,,一方面，文化建設(shè)的內(nèi)容要根據(jù)員工的實(shí)際情況，反映他們的精神期望。文化理念整合和提升要從員工的實(shí)際出發(fā)。不能反映員工期望的文化是很難得到共鳴的，也不可能成為他們的行為準(zhǔn)則。,,另一方面，企業(yè)的普通員工本身也是企業(yè)文化重要?jiǎng)?chuàng)造者。尤其是企業(yè)內(nèi)部的一些優(yōu)秀職工，正是他們的身體力行，才使企業(yè)文化有了生動(dòng)地體現(xiàn)，使企業(yè)文化被賦予鮮活的內(nèi)容。,82,,第五部分,中材建設(shè)企業(yè)文化,83,,中材建設(shè)概況,中材建設(shè)有限公司（CBMI）有近50年歷史，,,企業(yè)資質(zhì):

51、具有對外經(jīng)營權(quán)、進(jìn)出口權(quán)及國家工程總承包一級資質(zhì)的工程公司。,,名稱變更:1958年建制，名稱曾先后為“國家建材局安裝四處”、“國家建材局唐山安裝公司”。2002年改制為“中材建設(shè)有限公司”。隸屬于上市公司——中材國際。,,中國大多數(shù)國有企業(yè)一樣，同樣經(jīng)歷著從計(jì)劃體制到市場體制的艱難轉(zhuǎn)型。,84,,體制沿革的三個(gè)階段,第一階段（1957年至1987年），計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的中央直屬施工企業(yè)。是政府主管部門的行政附屬物。先后承建了國家骨干水泥廠。,,第二階段：（1987年至2002年）以國內(nèi)市場為重點(diǎn)，逐漸向市場化經(jīng)營的過渡時(shí)期。承接了魯南、大連-小野田水泥廠項(xiàng)目。,,第三階段（2002年以來），以

52、國際市場為重點(diǎn)的完全市場化經(jīng)營的時(shí)期。企業(yè)起現(xiàn)代企業(yè)制度。經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)向國際市場。,85,,中材企業(yè)文化建設(shè)的緣起,,,進(jìn)入80年代,建材行業(yè)多種經(jīng)濟(jì)成分、多元化的投資結(jié)構(gòu)和所有制結(jié)構(gòu)、多種形式的經(jīng)營體制，跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)聯(lián)合的企業(yè)競爭的局面逐漸形成。國際知名的工程公司也進(jìn)入中國，成為主要的競爭對手。特別是承建都江堰拉法基水泥生產(chǎn)線后，一方面發(fā)現(xiàn)了國際市場機(jī)遇，一方面，認(rèn)識(shí)到參與國際競爭，必須加強(qiáng)以內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外塑形象為核心的企業(yè)文化建設(shè)工作。其動(dòng)機(jī)是由參與國內(nèi)外市場競爭的內(nèi)在需求而產(chǎn)生的，其起點(diǎn)是從企業(yè)市場形象建設(shè)開始，企業(yè)逐步有意識(shí)地開始從產(chǎn)品經(jīng)營，向品牌經(jīng)營和市場經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。,86,,

53、企業(yè)轉(zhuǎn)制與新文化孕育一,,（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的歷史積淀。近50年的發(fā)展，積累了精神資源及其豐富的企業(yè)文化。積累了現(xiàn)代化水泥廠建設(shè)的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)，形成了完整的水泥廠建設(shè)的施工管理制度和作業(yè)流程，形成了“顧大家、舍小家”的全局觀念、“愛國家、愛集體”、盡職盡責(zé)的“主人翁”思想、吃苦耐勞艱苦奮斗的精神，和不務(wù)虛名、不尚空談、踏實(shí)做人、實(shí)在做事的作風(fēng)。,,不過，這一時(shí)期的企業(yè)也存在過度依賴國家任務(wù)分配，形成了單純生產(chǎn)作業(yè)和單純設(shè)備安裝管理的組織機(jī)構(gòu)和制度，企業(yè)服務(wù)意識(shí)、效益觀念比較弱等。,87,,企業(yè)轉(zhuǎn)制與新文化孕育二,（2）市場機(jī)制的孕育催生。改革開放的1978年至1986年，黨中央、國務(wù)院

54、先后頒布了擴(kuò)大國企自主權(quán)、關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定、全民所有制工業(yè)企業(yè)承包條例等文件，實(shí)施了基本建設(shè)投資撥改貸、兩級利改稅的改革，中材建設(shè)實(shí)行了用工制度、人事制度、分配制度的改革，引進(jìn)了干部能上能下，人才能進(jìn)能出等競爭和激勵(lì)機(jī)制，開始了以質(zhì)量效益為導(dǎo)向的初期改革。,,到2000年，完成了以現(xiàn)代企業(yè)制度為核心的公司制改造，建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東會(huì)制度，實(shí)行了中層管理干部的聘任制。,,現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化主客觀條件開始形成。,88,,企業(yè)轉(zhuǎn)制與新文化孕育三,（3）國際市場競爭的客觀要求。加入WTO之后，中材成功實(shí)施公司業(yè)務(wù)向國際市場全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。從一個(gè)設(shè)備安裝服務(wù)提供商，成為一個(gè)涵蓋一個(gè)水

55、泥廠建設(shè)各階段的系統(tǒng)集成總承包商。在國際化過程中，一是隨業(yè)務(wù)量的巨大增長和組織結(jié)構(gòu)快速變化，客戶群和合作伙伴群體、新招選應(yīng)屆畢業(yè)生和新招聘各類社會(huì)人員大量進(jìn)入公司，使得組織內(nèi)部的亞文化多元化。二是建立與國際慣例接軌的工程建設(shè)和經(jīng)營管理模式，塑造全新的企業(yè)形象。,,從2000年7月起，文化創(chuàng)建的“筑新工程”啟動(dòng)。健全了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、理念系統(tǒng)、員工行為規(guī)范，對企業(yè)管理制度進(jìn)行了完善和補(bǔ)充。企業(yè)標(biāo)志和“中材建設(shè)”名稱在國家商標(biāo)局注冊。,89,,中材企業(yè)文化的基本內(nèi)涵,,中材企業(yè)文化的目標(biāo)體現(xiàn)了國企應(yīng)該承當(dāng)?shù)碾p重使命。不僅追求企業(yè)自身整體價(jià)值的提升，更強(qiáng)調(diào)對國家對民族和對社會(huì)的責(zé)任。其表述為，“創(chuàng)中國

56、水泥建設(shè)工業(yè)的品牌，為民族爭光”、“建造質(zhì)量優(yōu)良，環(huán)境優(yōu)美的水泥工廠，不僅使人們的工作更有效益，而且使他們的生活更有樂趣”。這一目標(biāo)使企業(yè)發(fā)展與所服務(wù)的客戶需求、以及中材建設(shè)每個(gè)員工的追求能夠和諧共存，每一位員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)世界品牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。,,經(jīng)過長期的企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐積累，中材形成了以“知成并重、務(wù)實(shí)創(chuàng)新、誠信為本”的核心理念和企業(yè)哲學(xué)。,90,,中材企業(yè)文化的特點(diǎn),植根于轉(zhuǎn)制國有企業(yè)土壤的中材建設(shè)企業(yè)文化，有著自己鮮明的質(zhì)的規(guī)定性。“知成并重，務(wù)實(shí)創(chuàng)新，誠信為本”的核心理念，就是這一鮮明特性的集中體現(xiàn)。,,（1）中材企業(yè)文化是務(wù)實(shí)的文化。,,（2）中材企業(yè)文化是

57、創(chuàng)新的文化。,,（3）中材企業(yè)文化是講誠信的文化。,,（4）中材企業(yè)文化是進(jìn)取的文化。,91,,中材文化形成中企業(yè)家因素,在中材建設(shè)的企業(yè)文化的建設(shè)過程中，企業(yè)家發(fā)揮了不可替代的作用。,,1、通過理論思考凝煉和詮釋企業(yè)文化,,2、通過戰(zhàn)略決策制勝體現(xiàn)企業(yè)文化的優(yōu)勢。,,3、為企業(yè)文化建設(shè)提供支持和保證,,第一，決策投資建設(shè)信息交流平,,第二，授權(quán)支持企業(yè)文化部門工作。,,第三，用現(xiàn)代理論武裝管理團(tuán)隊(duì)。,,第四，日常管理帶頭展示企業(yè)文化形象。,,沒有企業(yè)家有意識(shí)的主動(dòng)的文化創(chuàng)新，就不可能形成今日中材建設(shè)朝氣蓬勃的企業(yè)文化。,92,,文化和管理創(chuàng)新一：功能再造,打破過去按生產(chǎn)要素設(shè)立職能部門的組織

58、機(jī)構(gòu)，按總承包服務(wù)的要求，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)公司的融資和投資功能；擴(kuò)充了工程勘察咨詢及前期設(shè)計(jì)功能；整合出設(shè)備成套、采購和國際貿(mào)易功能；強(qiáng)化了項(xiàng)目管理和工程實(shí)施中對工期、質(zhì)量控制的功能，培育了工廠負(fù)荷調(diào)試階段的對生產(chǎn)線的操作調(diào)控功能，使總承包服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)和階段均有責(zé)任部門和責(zé)任崗位。并把公司的企業(yè)管理從對自身資源的管理延伸到對用戶、供應(yīng)商和合作伙伴的管理。,93,,文化和管理創(chuàng)新二：組織機(jī)構(gòu)再造,,為彌補(bǔ)與“總包和挺進(jìn)國際市場”不相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)，中材建設(shè)先后在公司總部成立了技術(shù)開發(fā)部、在北京成立了國際市場部，建設(shè)和完善了新的設(shè)備制造工廠，開展了新的進(jìn)出口貿(mào)易和對外經(jīng)

59、營業(yè)務(wù)，成立了專職的審計(jì)、信息和結(jié)算管理部門，從而逐步形成一個(gè)市場反映迅速、決策及時(shí)高效的企業(yè)組織架構(gòu)。,,94,,文化和管理創(chuàng)新三：遵循國際慣例,菲迪克條款（FIDIC）是國際工程咨詢行業(yè)通行的合同文本、招投標(biāo)書文件規(guī)范，中材建設(shè)為與國際市場的接軌，特別在合同和投標(biāo)文件的制作中推行了這一模式。同時(shí)公司還推行了ISO9001-2000版質(zhì)量管理體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。,95,,文化和管理創(chuàng)新四：扁平化模式,為能夠迅速有效地解決好本企業(yè)內(nèi)部組織間的沖突，確保信息流暢和共享，對于原有的管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，進(jìn)行了矩陣式結(jié)構(gòu)的扁平化再造。2002年以來成立的經(jīng)營策劃部、技術(shù)開發(fā)部、采購

60、部、國際市場部、信息管理室、審計(jì)室，結(jié)算中心均橫向與其他職能部門并列，扁平方向排列設(shè)置，直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。,96,,中材企業(yè)文化建設(shè)的績效一,(1) 完成三個(gè)轉(zhuǎn)變。中材建設(shè)有限公司完成了由生產(chǎn)計(jì)劃型企業(yè)向市場經(jīng)營型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，由作業(yè)型企業(yè)向管理型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，由工程建設(shè)安裝企業(yè)向工程建設(shè)總承包商的轉(zhuǎn)變。與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)，企業(yè)逐步從一個(gè)勞動(dòng)密集型施工企業(yè)向管理、技術(shù)密集型的企業(yè)轉(zhuǎn)變，職工的文化知識(shí)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了重要保證。,97,,中材企業(yè)文化建設(shè)的績效二,（2）實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。在市場上，特別是國際市場上，塑造了良好的企業(yè)形象和企業(yè)品牌，公司實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展，主營業(yè)務(wù)收入以每年

61、50%的速度遞增。人均銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅總額、人均創(chuàng)利稅指標(biāo)均處于同行業(yè)最高水平。公司實(shí)力大大增強(qiáng),信譽(yù)和企業(yè)的價(jià)值大大提高，員工隊(duì)伍素質(zhì)全面提升，員工對企業(yè)的認(rèn)同大大增強(qiáng)。,98,,中材企業(yè)文化建設(shè)的績效三,（3）同行業(yè)率先走出國門。境外市場的開拓取得突破性進(jìn)展。目前國際市場業(yè)務(wù)已經(jīng)成為公司核心業(yè)務(wù)，占90%以上。公司在美洲、歐洲和非洲均有總承包項(xiàng)目和相應(yīng)的出口業(yè)務(wù)。在國際市場正在實(shí)施的合同已經(jīng)超過2.2億美元，其中90%的項(xiàng)目地處歐亞非發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。中材建設(shè)在國際經(jīng)營中改變了外國人對中國企業(yè)的印象，展示了中國文化的競爭力，成為市場經(jīng)濟(jì)新體制下的優(yōu)秀國有企業(yè)的代表。,99,,中材文化面臨的

62、挑戰(zhàn)一：集團(tuán)重組,中材建設(shè)2002年盡管實(shí)現(xiàn)了股份制改造和重組，但是作為國有控股企業(yè)，并未從根本上改變企業(yè)對國家的隸屬關(guān)系。2005年，中材建設(shè)母公司中材國際發(fā)起組建了中國材料建設(shè)總公司，按照新的公司章程，中材建設(shè)的企業(yè)法人地位是作為中材料建設(shè)總公司的子公司而確立的，其獨(dú)立性較之改革前有較大的調(diào)整，不僅企業(yè)重大投資和經(jīng)營決策統(tǒng)一接受總公司的戰(zhàn)略安排，甚至中材建設(shè)原有的企業(yè)識(shí)別VI系統(tǒng)也必須按照新的公司章程統(tǒng)一調(diào)整。在這種情況下，企業(yè)原有的文化與作為總公司所推崇的企業(yè)文化理念，難免存在著摩擦與沖突。,100,,中材文化面臨的挑戰(zhàn)二：跨國經(jīng)營,2004年開始，中材實(shí)現(xiàn)了向國際市場的跨越。作為剛剛進(jìn)

63、入國際市場的國有企業(yè)，缺乏國際市場經(jīng)營的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，對經(jīng)營所在國的法律制度、風(fēng)俗文化都存在著一定的認(rèn)知隔閡。因此，無論是與他國客商進(jìn)行商業(yè)談判和交易，還是雇傭所在國的員工，都存在著文化差異、甚至文化沖突問題。國際化經(jīng)營要求中材建設(shè)要發(fā)揮原有中國特色的企業(yè)文化的長處，同時(shí)還需吸收他國文化積極成分，使之成為中材建設(shè)企業(yè)文化的有機(jī)組成部分。,101,,中材文化面臨的挑戰(zhàn)三：創(chuàng)新詮釋,中材原有的企業(yè)文化已經(jīng)有比較深厚的內(nèi)涵，但是如何概括發(fā)掘企業(yè)自身文化的特點(diǎn)，還有待深化。比如“誠信為本”、“求實(shí)創(chuàng)新”提法固然不錯(cuò)，但是卻并未將中材企業(yè)文化的個(gè)性比較鮮明的體現(xiàn)出來，或多或少流于空泛和形式，將這種提法用到任何行業(yè)、任何企業(yè)似乎也未嘗不可。,102,,