【人力資源】人力資源狀況分析報(bào)告

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1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,65,上海* *集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析報(bào)告,目錄,,1.,前言,,,,1.1.?? 項(xiàng)目背景,,1.2.?? 項(xiàng)目范圍和重點(diǎn),,1.3. 項(xiàng)目方法,,1.4.?? 報(bào)告內(nèi)容概要,,,,2.????? 人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析,,,2.1.??現(xiàn)狀分析介紹,,2.2. 主要流程分析說(shuō)明,,2.2.1??人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程,,2.2.2. 員工績(jī)效考核流

2、程,,2.2.3 員工招聘流程,,2.2.4 向各業(yè)務(wù)群派遣高級(jí)管理人員流程,,2.2.5 員工培訓(xùn)流程,,2.2.6 員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程,,2.3 人力資源部管理現(xiàn)狀分析,,2.3.1 流程,,2.3.2,信息技術(shù),,2.3.3,組織結(jié)構(gòu),,2.3.4,人員/文化,,,,,,3. 人力資源管理工作定位分析,,,3.1 人力資源部工作定位介紹,,3.2 人力資源管理價(jià)值鏈介紹,,3.3 人力資源管理的趨勢(shì),,3.4 上* *人力資源部當(dāng)前組織結(jié)構(gòu),,3.5?? 人力資源部工作定位建議,,3.6 新的

3、工作定位解決的問(wèn)題,,3.7??人力資源部工作定位分析,,3.8??衡量人力資源部工作業(yè)績(jī)的參考,,3.9 人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析,,,,4.????? 人力資源管理需求報(bào)告,,,,4.1.?? 總體需求分析,,4.2.?? 潛在的變革與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),,4.3.?? 優(yōu)先次序,,,前言,項(xiàng)目背景,,,上海* *(集團(tuán))有限公司成立于1997年，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，其規(guī)模和銷售收入在中國(guó)電子行業(yè)中已處于領(lǐng)先地位。然而，由于歷史原因，集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的監(jiān)管力度不夠強(qiáng)，在相當(dāng)程度上制約了整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展?jié)摿?。集團(tuán)公司希望借助有經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢公司，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)方案，使得* *集團(tuán)作為

4、一個(gè)特大型企業(yè)集團(tuán)，在整體上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),,* *集團(tuán)人力資源部目前共有7人，包括人力資源部總經(jīng)理在內(nèi)。人力資源部與集團(tuán)組織部的工作班子合并在一起，因此實(shí)際人力資源管理專業(yè)人員大約是5位。作為* *集團(tuán)企業(yè)三大戰(zhàn)略流程之一人力資源管理流程，今后的戰(zhàn)略重點(diǎn)是使企業(yè)集團(tuán)在管理升級(jí)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，保證企業(yè)有充足的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人才和科技項(xiàng)目帶頭人。利用集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，整合招聘、培訓(xùn)、考核等核心系統(tǒng)，以達(dá)到員工發(fā)展的目標(biāo)，支持集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),,為了進(jìn)一步提高人力資源部的工作效率、效益和戰(zhàn)略價(jià)值，****人力資源管理咨詢小組與* *集團(tuán)人力資源部一起，為人力資源部實(shí)施人力資源信息化管理項(xiàng)目，包括關(guān)鍵

5、管理流程優(yōu)化和實(shí)施管理軟件系統(tǒng)二大部分,,項(xiàng)目范圍與重點(diǎn),,,上* *集團(tuán)人力資源部目前除對(duì)集團(tuán)本部其他職能部門提供全方位人力資源支持以外，還負(fù)責(zé)指導(dǎo)集團(tuán)下屬企業(yè)的人力資源管理工作，重點(diǎn)是管理對(duì)部分下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的任命、考核、評(píng)定薪酬、培訓(xùn)、提拔等。集團(tuán)人力資源部也經(jīng)常組織集團(tuán)范圍的管理培訓(xùn)項(xiàng)目,,在經(jīng)過(guò)麥肯錫對(duì)上海* *集團(tuán)的戰(zhàn)略咨詢之后，人力資源部設(shè)計(jì)了部分關(guān)鍵管理流程，但這些流程還需要進(jìn)一部?jī)?yōu)化，使它們更具有操作性。因此我們項(xiàng)目的重點(diǎn)是對(duì)下例流程進(jìn)行分析并提出優(yōu)化建議，為重新設(shè)計(jì)流程作準(zhǔn)備：,,人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程,,員工績(jī)效考核流程,,員工招聘流程,,向各業(yè)務(wù)群派遣高級(jí)管理人員流

6、程,,員工培訓(xùn)流程,,員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程,,此外按照合同的要求，我們從流程、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、人員/文化四個(gè)方面對(duì)人力資源管理部的整體管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷，提出人力資源管理工作的定位報(bào)告，并分析變革的需求和優(yōu)先次序?，F(xiàn)狀分析和流程改造以后，我們還將協(xié)助上海* *集團(tuán)人力資源部對(duì)集團(tuán)的關(guān)鍵崗位進(jìn)行崗位描述分析，目的是使這些關(guān)鍵崗位的崗位說(shuō)明書(shū)更加規(guī)范、具有權(quán)威性，并且重新討論這些崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,1.,,項(xiàng)目準(zhǔn)備,,制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整),,確定訪談?dòng)?jì)劃(日程與對(duì)象),,訪談準(zhǔn)備：預(yù)研、問(wèn)題清單,,準(zhǔn)備客戶方資料需求清單,3.,,診斷分析現(xiàn)狀,,整

7、理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn),,發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題，深入分析,,目前現(xiàn)狀和,最佳實(shí)踐以及需求,之間的差距,,確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn),,獲得集團(tuán)人力資源部認(rèn)同和承諾,,,訪談紀(jì)要,,相關(guān)資料,現(xiàn)狀分析報(bào)告,4.,,研討會(huì),,對(duì)管理層最終報(bào)告,,培訓(xùn),,下一階段項(xiàng)目準(zhǔn)備,2.,,訪談、收集資料,,訪談* *集團(tuán)人力資源部,,訪談* *集團(tuán)部分下屬公司人力資源部,,收集* *集團(tuán)人力資源管理數(shù)據(jù),及其他相關(guān)資料,,整理訪談紀(jì)要，繪制現(xiàn)狀流程圖,項(xiàng)目的方法,報(bào)告內(nèi)容概要,,本報(bào)告的目的是在前述范圍內(nèi)對(duì)上海* *集團(tuán)人力資源部的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析和診斷。,,報(bào)告的第二章為現(xiàn)狀分析,,這部門是報(bào)告的主體。

8、首先重點(diǎn)分析了人力資源部目前存在的六大工作流程，即人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程、員工績(jī)效考核流程、員工招聘流程、向各業(yè)務(wù)群派遣高級(jí)管理人員流程、員工培訓(xùn)流程、員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程。報(bào)告詳細(xì)地分析了這些流程中存在的操作上的問(wèn)題。同時(shí)，報(bào)告從流程、組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)、人員/文化四個(gè)方面對(duì)人力資源部所存在的需要引起關(guān)注的現(xiàn)象及其影響作了分析，并介紹了相關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),,報(bào)告的第三章為定位報(bào)告,,根據(jù)人力資源部實(shí)際工作現(xiàn)狀和上海* *集團(tuán)人力資源部作為集團(tuán)三大流程之一的戰(zhàn)略定位，報(bào)告進(jìn)一步對(duì)人力資源部的工作進(jìn)行分層次定位，即，集團(tuán)管理層的戰(zhàn)略伙伴，集團(tuán)職能部門的人力資源經(jīng)理建立，集團(tuán)子公司的指導(dǎo)顧問(wèn)

9、。報(bào)告分別分析了這三種不同層次工作所應(yīng)該交付的工作成果,,報(bào)告的第四章為需求報(bào)告,,這部分從人力資源管理部的現(xiàn)狀和工作定位出發(fā)，提出了改進(jìn)的建議，即客戶的需求。報(bào)告對(duì)這些需求逐一進(jìn)行分解，指出實(shí)施的關(guān)鍵成功要素和存在的風(fēng)險(xiǎn)。最后從變革的重要性和緊迫性角度，對(duì)這些需求作了優(yōu)先排序,人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析,現(xiàn)狀分析介紹,,經(jīng)過(guò)將近10天的工作，****人力資源管理咨詢小組對(duì)* *集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源狀況作出了初步的分析和診斷。在此之間，我們?cè)L問(wèn)了集團(tuán)本部人力資源部的全體管理人員，同時(shí)對(duì)* *電子(前真空股份)與* *信息產(chǎn)業(yè)(前* *股份)的人力資源部經(jīng)理分別訪談。訪談內(nèi)容和我們收集到的人力

10、資源管理方面的書(shū)面文件材料，如人力資源部政策流程，職能說(shuō)明，職位說(shuō)明書(shū)等，以及我們對(duì)其他成功企業(yè)最佳實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，成為我們進(jìn)行現(xiàn)狀分析的出發(fā)點(diǎn),,在對(duì)人力資源部整體管理現(xiàn)狀分析上，我們從以下四個(gè)方面進(jìn)行分析：,,關(guān)鍵流程,,信息系統(tǒng),,組織結(jié)構(gòu),,人員/文化,,此外，我們對(duì)集團(tuán)人力資源部目前所執(zhí)行的六大流程分別進(jìn)行詳細(xì)的研究，討論了這些流程中存在的細(xì)節(jié)問(wèn)題，為這些流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ),,基于這些現(xiàn)狀關(guān)注點(diǎn)直接影響到* *集團(tuán)人力資源的運(yùn)作的效率和效益，我們建議* *集團(tuán)盡快制定出長(zhǎng)期的綜合性解決方案，以便突出人力資源部在集團(tuán)中的戰(zhàn)略重要性。這些方案必然會(huì)牽涉到集團(tuán)內(nèi)部的部分運(yùn)作模式的重組，所以

11、相應(yīng)的變革管理和風(fēng)險(xiǎn)管理必需全面和徹底,集團(tuán)人力資源管理目前關(guān)鍵管理流程,,,目前人力資源部已經(jīng)制定了以下六大流程。這些流程有的已經(jīng)在實(shí)踐中運(yùn)用，有的剛剛開(kāi)始啟動(dòng)，還沒(méi)有完成整個(gè)過(guò)程,人力資源總體規(guī)劃流程,員工績(jī)效考核流程,員工招聘流程,高級(jí)管理人員派遣流程,員工培訓(xùn)流程,職業(yè)發(fā)展生涯設(shè)計(jì)流程,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,上海* *集團(tuán)主要人力資源流程診斷說(shuō)明：,,對(duì)于在麥肯錫咨詢結(jié)論基礎(chǔ)上，由上* *集團(tuán)人力資源部所重新設(shè)計(jì)的,HR,主要流程圖，我們已經(jīng)進(jìn)行了詳細(xì)的分析研究，并且提出了具體的改善意見(jiàn),,在這里，我們運(yùn)用了規(guī)范的流程方式，主要針對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行診斷。根據(jù)上* *現(xiàn)有的流

12、程圖，我們找出了每一個(gè)步驟的輸入、輸出、和工作執(zhí)行人。我們對(duì)流程分析的原則上是用以下的格式：,,,,基于以上流程分析方式的運(yùn)用，我們現(xiàn)將上* *集團(tuán)的原流程圖進(jìn)行了格式的規(guī)范處理，簡(jiǎn)化了多步驟的表達(dá)，而將具體內(nèi)容以“,?,“為開(kāi)頭注明于每頁(yè)的下端。另外對(duì)于每一步驟的關(guān)注點(diǎn)則以“,?”為開(kāi)頭注明。這些關(guān)注點(diǎn)代表了我們對(duì)這些流程的診斷意見(jiàn),,所有顯示的流程圖僅僅是對(duì)上* *集團(tuán)原流程圖的格式化處理，并非重新設(shè)計(jì)的結(jié)果，其內(nèi)容與原流程圖應(yīng)該是完全一致的。我們項(xiàng)目所涉及到的關(guān)鍵流程是：人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工考核、高級(jí)職位遣任、員工培訓(xùn)以及員工職業(yè)發(fā)展,主要流程分析說(shuō)明,,步驟內(nèi)容,,(謂語(yǔ)+賓語(yǔ)

13、),步驟輸出,步驟輸入,步驟執(zhí)行人,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,主要流程分析-,人力資源總體規(guī)劃流程,集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃,,人才儲(chǔ)備的總體需求計(jì)劃,進(jìn)行需求規(guī)劃及成本預(yù)算,確,認(rèn)計(jì)劃內(nèi)容和實(shí)施要求,確保計(jì)劃預(yù)算資金的落實(shí),HR,總經(jīng)理, 招聘及新酬分經(jīng)理,集團(tuán),HR,部門總經(jīng)理,集團(tuán),HR,部門總經(jīng)理,HR,部門,進(jìn)行內(nèi)容的指標(biāo)分解，制定業(yè)績(jī)合同,注釋,/,改進(jìn)要點(diǎn),HR 1.1,HR 1.4,HR 1.3,HR 1.2,流程輸入,,由集團(tuán) HR 總經(jīng)理負(fù)責(zé)該規(guī)劃總體策劃, 召集 HR 部和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加, 由HR部總經(jīng)理在9月底制定出規(guī)劃及人力成本預(yù)算草案, 供決策層, 相關(guān)職能

14、部門和各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理討論, 修訂, 報(bào)總裁預(yù)批,.,,關(guān)注點(diǎn)：,,培訓(xùn)的預(yù)算計(jì)劃草案要到每年11月才能確認(rèn)，如何在9月制定人力成本預(yù)算草案？(見(jiàn)員工培訓(xùn)流圖),,HR 1.1,,,進(jìn)行需求規(guī)劃及成本預(yù)算, 確定方案, 形成集團(tuán)總體 HR 規(guī)劃及第一年實(shí)施計(jì)劃 (或每年滾動(dòng)修正剩余年數(shù)的 HR 規(guī)劃內(nèi)容).,,由集團(tuán) HR 部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)制定該規(guī)劃的具體實(shí)施步驟和修改草案, 落實(shí)細(xì)節(jié) ; HR部其他成員和各業(yè)務(wù)群提供必須的支持.,,關(guān)注點(diǎn):,,需求規(guī)劃的格式和內(nèi)容是什么？涉及到什么范圍？,,需要什么樣支持? 盡量詳細(xì)的闡述信息需求和數(shù)據(jù)支持的內(nèi)容 、格式和來(lái)源。,總體人力資源規(guī)劃,,第一年實(shí)施計(jì)

15、劃,HR 1.2,,確定第一年詳細(xì)的計(jì)劃內(nèi)容與實(shí)施要求、節(jié)點(diǎn)：與總體規(guī)劃的第一年要求相一致。,,HR 1.3,,參與總部的預(yù)算流程，完善并確保計(jì)劃預(yù)算資金的落實(shí)。,,人力資源總經(jīng)理、招聘及薪酬經(jīng)理參與總部的預(yù)算計(jì)劃會(huì)議，總經(jīng)理再次修訂規(guī)劃草案。,,關(guān)注點(diǎn)：,,需要注明參與流程的連接點(diǎn)，和所需涉及的數(shù)據(jù)要求。,這個(gè)步驟應(yīng)該分解成幾個(gè)子步驟：1) 參與總部預(yù)算計(jì)劃，2) 總經(jīng)理修訂草案。,,HR 1.3,步驟之后的成果是集團(tuán)五年人力資源規(guī)劃，所以它不應(yīng)該成為另一個(gè)步驟。,,HR 1.4,,批準(zhǔn)后，按要求進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的指標(biāo)分解形成各年度對(duì)總部、各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元的,HR,指標(biāo)，按規(guī)定途徑下去。,,關(guān)

16、注點(diǎn)：,,如何對(duì)相關(guān)指標(biāo)分解？需要更加詳細(xì)的操作流程和步驟,,人力資源實(shí)施計(jì)劃,預(yù)算流程,需要注明與績(jī)效考核流程的連接口，和所需涉及的數(shù)據(jù)要求。,,本步驟沒(méi)有注明具體的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。,,整體流程的關(guān)注點(diǎn)：,,原本的步驟7 – “與各業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行全方位溝通與信息反饋”暫時(shí)刪除，將來(lái)在流程重組中會(huì)做近一步處理。,,整個(gè)流程的內(nèi)容較寬泛，需要更細(xì)層面的子流程來(lái)增加操作性，這個(gè)工作也將在流程重組中做近一步的處理。,,集團(tuán)五年人力資源規(guī)劃,員工績(jī)效,,考核流程,各關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,主要流程分析-員工招聘流程,,查詢內(nèi)部信息庫(kù)/后備人才,面試/測(cè)試和篩

17、選,確定任職人員和薪酬標(biāo)準(zhǔn),注釋,/,改進(jìn)要點(diǎn),,HR 2.2,HR 2.4,HR 2.3,流程輸入,,根據(jù)年度的人力資源規(guī)劃所確定的人員需求情況。,,根據(jù)每個(gè)所需崗位的工作說(shuō)明書(shū),,HR2.1,,年度招聘計(jì)劃與崗位分析由招聘與培養(yǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制定，經(jīng)人力資源部總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行，應(yīng)在年度,HR,規(guī)劃下達(dá)后30個(gè)工作日完成。整合招聘實(shí)施過(guò)程由招聘與培養(yǎng)精理負(fù)責(zé)。,,確定年度招聘計(jì)劃，分析目標(biāo)崗位可能的人員來(lái)源。,HR 2.2,,查詢內(nèi)部人才信息庫(kù)和所需崗位的后備人才。,,關(guān)注點(diǎn)：,,需要注明此步驟的數(shù)據(jù)輸入/輸出的要求。,,HR 2.3,,關(guān)注點(diǎn)：,,對(duì)內(nèi)部的人才也應(yīng)該有一個(gè)面試和淘汰的過(guò)程，這個(gè)步

18、驟應(yīng)該增加到內(nèi)部招聘的流程中。,,HR 2.4,,在無(wú)需特殊情況下，整個(gè)內(nèi)部招聘工作應(yīng)在20至30個(gè)工作日內(nèi)完成。,,,,關(guān)注點(diǎn)：,,這個(gè)步驟對(duì)內(nèi)部和外部招聘都是相同的，所以它不應(yīng)該只歸入內(nèi)部招聘流程的步驟。,,這個(gè)步驟包括多個(gè)子步驟，需要下個(gè)層面的子流程進(jìn)一步闡明。,,HR 2.5,,HR 2.6,,關(guān)注點(diǎn)：,,面試的試題和測(cè)試內(nèi)容應(yīng)該在招聘流程的執(zhí)行前就準(zhǔn)備好，否則會(huì)影響到招聘周期的長(zhǎng)短，不必要地增加了招聘成本。這個(gè)步驟更應(yīng)該為選擇面試方式。,,,,,HR 2.7,,關(guān)注點(diǎn)：,,需要對(duì)專家組的組成做進(jìn)一步的解釋。如何成立專家組？由誰(shuí)參加？如何協(xié)調(diào)？,,HR2.8,,確定最后人選，協(xié)商工作聘

19、用協(xié)議。,,HR2.9,,關(guān)注點(diǎn)：,,崗前培訓(xùn)應(yīng)該與培訓(xùn)流程和績(jī)效考核流程接軌。這一部分會(huì)在流程重組中做進(jìn)一步的完善。,確定年度招聘計(jì)劃,HR 2.1,HR,總經(jīng)理和招聘經(jīng)理,年度人力資源規(guī)劃,,崗位工作說(shuō)明書(shū),年度招聘計(jì)劃,設(shè)定外界招聘方式,HR 2.5,設(shè)計(jì)面試方式和內(nèi)容,HR 2.6,面試/測(cè)試和篩選,HR 2.7,協(xié)商工作聘用協(xié)議,HR 2.8,崗前培訓(xùn),HR 2.9,員工培訓(xùn),,流程,員工績(jī)效,,考核流程,招聘經(jīng)理,專家面試組,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,整體流程的關(guān)注點(diǎn)：,,內(nèi)部招聘和外部招聘的步驟需要用下一層面子流程來(lái)支持。而且要注意這兩個(gè)子流程的連接點(diǎn)，因

20、為它們唯一的不同在于人員的來(lái)源，但是面試和任用的過(guò)程應(yīng)該是一致的。,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,主要流程分析-員工績(jī)效考核流程,,簽定業(yè)績(jī)合同,自我評(píng)估,他人評(píng)估,匯總報(bào)告,產(chǎn)生培訓(xùn)需求/警告,直接上級(jí),員工,考核人與其直接上級(jí),人力資源專員,薪酬考評(píng)委員會(huì)、,,總部,HR,部門,建立業(yè)績(jī)檔案,注釋,/,改進(jìn)要點(diǎn),,HR 3.2,HR 3.6,HR 3.5,HR 3.4,HR 3.3,HR 3.7,,建立員工業(yè)績(jī)檔案，歸檔。,,關(guān)注點(diǎn)：,,需要注明此步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。,,整體流程的關(guān)注點(diǎn)：,,考核流程應(yīng)該和員工培訓(xùn)流程、繼任規(guī)劃流程、和職業(yè)發(fā)展流程接規(guī)。具體的流程銜接會(huì)在流程重組

21、中做進(jìn)一步的分析。,,考核流程的范圍較廣，需要多個(gè)層面的子流程的支持。這些子流程也會(huì)在重組工作中解決。,,流程輸入,,每年初根據(jù)崗位業(yè)績(jī)合同所設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)和工作任務(wù)書(shū)。,,各相關(guān)職能部門提供有關(guān)數(shù)據(jù)。,,關(guān)注點(diǎn)：,,需要用流程或者更加詳細(xì)的解釋闡述各部門提供的數(shù)據(jù)內(nèi)容，格式，方式等。,HR 3.1,,在年度規(guī)劃、預(yù)算完成后30個(gè)工作日內(nèi)，由薪酬考評(píng)委員會(huì)牽頭，,HR,總經(jīng)理負(fù)責(zé)完成對(duì)年度業(yè)績(jī)目標(biāo)具體設(shè)定和考核與獎(jiǎng)懲情況(草案)的確定。,,關(guān)注點(diǎn)：,,責(zé)任目標(biāo)和考核方式應(yīng)該是考核政策的一部分，它不應(yīng)該成為考核流程的第一個(gè)步驟。只有在政策明確的情況下才能夠執(zhí)行流程。,,HR 3.2,,被考核人與

22、其直接上級(jí)、人力資源專員達(dá)成共識(shí)正式簽訂目標(biāo)業(yè)績(jī)合同。,,,1月底，由,HR,部門薪酬與考評(píng)經(jīng)理或主管完成三著之間溝通，分別確定對(duì)各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理和總部各崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)，經(jīng)薪酬考評(píng)委員會(huì)認(rèn)可，總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)。,,關(guān)注點(diǎn)：,,需要對(duì)達(dá)成共識(shí)這個(gè)環(huán)節(jié)更加詳細(xì)地闡述。如何達(dá)成共識(shí)？在有爭(zhēng)議的時(shí)候由誰(shuí)調(diào)解？,,HR 3.3,,自我評(píng)估：在工作過(guò)程中員工根據(jù)實(shí)際情況不斷與目標(biāo)進(jìn)行檢討、修正或問(wèn)題反饋。,,,,,,HR 3.4,,他人評(píng)估：直接上級(jí)不定期檢查，及時(shí)幫助解決下屬不能解決的問(wèn)題，溝通上下，或及時(shí)修正目標(biāo)任務(wù)中的問(wèn)題。檢查可按月、季、半年、年末等。,,對(duì)業(yè)務(wù)群按月、季進(jìn)行中途審計(jì)檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及

23、時(shí)反饋、溝通、修正；對(duì)總部各部按半年進(jìn)行中途考核跟追，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)反饋修正。,,HR 3.5,,匯總：年末形成綜合報(bào)告，與薪酬、期權(quán)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、升遷掛鉤。,對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)班子的考慮，需等其年報(bào)完成后，由薪酬考評(píng)委員會(huì)專門組織考評(píng)組進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，一般需到次年5月底完成。對(duì)其他公司經(jīng)營(yíng)者和總部各部門的考核，由,HR,總部部門牽頭負(fù)責(zé)進(jìn)行，一般前者需在次年2月底前完成。后者在1月底完成。,,HR 3.6,,產(chǎn)生培訓(xùn)需求；產(chǎn)生“黃牌”警告；或解除聘用合同。,,關(guān)注點(diǎn)：,,這個(gè)步驟含有多個(gè)子步驟，需要分解以及單獨(dú)注釋。對(duì)培訓(xùn)部分應(yīng)該直接進(jìn)入培訓(xùn)流程。,確定考核目標(biāo)和考核形式,HR 3.1,薪酬考評(píng)委員會(huì)

24、、,,HR,總經(jīng)理,業(yè)績(jī)合同或工作任務(wù)書(shū),,各職能部門提供的有關(guān)數(shù)據(jù),員工培訓(xùn),,流程,繼任規(guī)劃,,流程,職業(yè)發(fā)展,,流程,考核政策,業(yè)績(jī)合同,綜合報(bào)告,培訓(xùn)計(jì)劃,HR 3.7,員工培訓(xùn),,流程,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,整體流程的關(guān)注點(diǎn)：,,HR4.5,至,HR4.9,應(yīng)該直接屬于員工績(jī)效考核流程的一部分，并不適合放在這個(gè)獨(dú)立的流程中。在具體的流程重組的工作中這個(gè)流程會(huì)進(jìn)一步改善。,,主要流程分析-向各業(yè)務(wù)群派遣高級(jí)管理人員流程,,,.,,,提名候選人,制定派遣方案,確保派遣人員派遣到位,派往不同性質(zhì)單位,派出業(yè)績(jī)考核專人,常務(wù)管理委員會(huì)和總裁,集團(tuán),HR,部門,總部,HR,部門

25、,作出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和評(píng)價(jià)報(bào)告,呈報(bào)常委會(huì)及總裁,HR,總經(jīng)理,得出評(píng)價(jià)結(jié)論,記入評(píng)價(jià)結(jié)果,注釋,/,改進(jìn)要點(diǎn),HR,總經(jīng)理、常委會(huì),HR 4.1,HR 4.2,HR 4.3,HR 4.4,HR 4.5,HR 4.6,HR 4.7,HR 4.8,流程輸入,,根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需求,,結(jié)合集團(tuán)高級(jí)后備人才的職業(yè)發(fā)展生涯計(jì)劃。,,關(guān)注點(diǎn)：,,“為加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)群、主要業(yè)務(wù)單元及新籌建項(xiàng)目的管理和監(jiān)控力度”在此刪除，因?yàn)樗鼉H僅是這個(gè)流程所要達(dá)到的目的。,,個(gè)別的流程輸入是來(lái)自其他流程，需要注明與這些流程的連接口。,,,HR 4.1,,由常務(wù)管理委員會(huì)及總裁根據(jù)人力資源提供的候選人名單提名,,關(guān)注點(diǎn)：

26、,,候選人的名單來(lái)自于什么流程？必需注明與繼任規(guī)劃流程的接口點(diǎn)。繼任規(guī)劃流程會(huì)重組中設(shè)計(jì)。,,HR 4.2,,總部人力資源部制定派遣方案。明確要求、工作目標(biāo)、期望效果等，報(bào)常務(wù)管理委員會(huì)及總裁批準(zhǔn)后，傳達(dá)至各相關(guān)業(yè)務(wù)單位。,,,關(guān)注點(diǎn),,在派遣方案的制定中需要與離職和轉(zhuǎn)職的主管達(dá)成共識(shí)，所以這些步驟應(yīng)該成為此步驟分解后的子流程步驟。,,HR 4.3,和,HR 4.4,,關(guān)注點(diǎn)：,,這兩個(gè)步驟可以合并成為一個(gè)步驟，但是需要注明具體的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。,,HR 4.5,,集團(tuán),HR,派出業(yè)績(jī)考核專人對(duì)派遣人員進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)了解和考評(píng)。,,,HR 4.6,,分階段作出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和最終綜合評(píng)價(jià)報(bào)告。,,關(guān)注

27、點(diǎn)：,,需要注明本步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。,,HR 4.7,,經(jīng)人力資源總經(jīng)理審閱后，呈報(bào)常委會(huì)及總裁。,,HR 4.8,,得出最終的評(píng)價(jià)結(jié)論。,,HR 4.9,,將評(píng)價(jià)結(jié)果記入個(gè)人業(yè)績(jī)檔案,,關(guān)注點(diǎn)：,,需要注明此步驟的具體執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。,,此步驟應(yīng)該成為本流程的終結(jié)點(diǎn)。而且它應(yīng)該和其他,HR,流程接軌，如培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展、和繼任規(guī)劃。,,集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展需求,,集團(tuán)高級(jí)人才的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,派遣候選人名單,派遣方案,綜合評(píng)價(jià)報(bào)告,HR 4.9,評(píng)價(jià)結(jié)論,繼任規(guī)劃,,流程,職業(yè)發(fā)展,,流程,員工培訓(xùn),,流程,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,注釋,/,改進(jìn)要點(diǎn),主要流程分析-員工培訓(xùn)流

28、程,,,HR,部門與財(cái)務(wù)部門,制定每年度的培訓(xùn)計(jì)劃表,HR,部培訓(xùn)分經(jīng)理,,HR,總經(jīng)理,,落實(shí)符合培訓(xùn)要求的機(jī)構(gòu)與教師,參與年度預(yù)算確保培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)落實(shí),最終確定年度的培訓(xùn)計(jì)劃,HR,總經(jīng)理和培訓(xùn)分經(jīng)理,公布培訓(xùn)計(jì)劃,通知人員, 簽定特殊協(xié)議,評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果,評(píng)估教師和機(jī)構(gòu),落實(shí)預(yù)算外培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),各計(jì)劃外培訓(xùn)需求申請(qǐng),培訓(xùn)分經(jīng)理,HR 5.1,HR 5.5,HR 5.6,HR 5.3,HR 5.2,HR 5.7,培訓(xùn)計(jì)劃表,最終年度培訓(xùn)計(jì)劃,流程輸入,,根據(jù)上年度的績(jī)效考評(píng)中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。,,根據(jù)公司總體發(fā)展所確定的培訓(xùn)計(jì)劃。,,根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展生涯計(jì)劃所確定的培訓(xùn)需求。,,各計(jì)劃外的培訓(xùn)需求申請(qǐng)

29、，需經(jīng)人力資源部審核同意，報(bào)總裁批準(zhǔn)。,,關(guān)注點(diǎn)：,,這些流程輸入都是來(lái)自于其他流程，應(yīng)該注明這些流程的名字。,,HR 5.1,,制定每年度的培訓(xùn)計(jì)劃表，主要包括 1) 各項(xiàng)目的詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容，2) 所管轄范圍人員的詳細(xì)培訓(xùn)需求與實(shí)施進(jìn)度表,,。,,每年11月，由人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)提出下一年培訓(xùn)、預(yù)算計(jì)劃草案，報(bào),HR,總經(jīng)理審核。,,關(guān)注點(diǎn):,,如果培訓(xùn)預(yù)算在每年11月執(zhí)行，那么它無(wú)法融入每年9月中所產(chǎn)生的,HR,總體預(yù)算，導(dǎo)致時(shí)間上的沖突。,,HR 5.2,,關(guān)注點(diǎn),,步驟內(nèi)容不夠詳細(xì)具體。落實(shí)的工作內(nèi)容是什么？需要誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？,,本步驟與下幾個(gè)步驟順序顛倒。如果培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不得到批準(zhǔn)的

30、話，或者培訓(xùn)計(jì)劃不確定的話，如何落實(shí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和教師？,,HR 5.3,,人力資源部與財(cái)務(wù)部門最終確定落實(shí)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算計(jì)劃。,,關(guān)注點(diǎn)：,,需要注明更加具體的工作內(nèi)容，可以分解成子流程。,,HR 5.4,,關(guān)注點(diǎn)：,,步驟內(nèi)容不夠具體，缺乏詳細(xì)的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。,,HR 5.5,,最終確定年度的培訓(xùn)計(jì)劃，主要包括 1) 詳細(xì)的課程內(nèi)容與要求，2) 教師的聘用，3) 期望達(dá)到的培訓(xùn)效果與能力的提高，4) 經(jīng)費(fèi)安排，5) 時(shí)間安排,,經(jīng),HR,總經(jīng)理批準(zhǔn)正式培訓(xùn)計(jì)劃，在次年1月份公布，并在人力資源總經(jīng)理的指導(dǎo)下，由培訓(xùn)經(jīng)理具體負(fù)責(zé)實(shí)施，并在實(shí)施過(guò)程中不斷加以修正。,HR 5.6,,公布年度培訓(xùn)計(jì)劃，

31、通知相關(guān)人員安排好工作，準(zhǔn)時(shí)參加培訓(xùn)，對(duì)一些特殊培訓(xùn)還要簽訂相應(yīng)得培訓(xùn)協(xié)議。,,關(guān)注點(diǎn)：,,這個(gè)步驟包含了多個(gè)步驟的工作內(nèi)容：公布計(jì)劃、通知人員、安排工作等,,步驟需要更加具體的內(nèi)容：如何安排工作？如何確保準(zhǔn)時(shí)參加培訓(xùn)？由誰(shuí)執(zhí)行？由誰(shuí)負(fù)責(zé)？,,HR 5.7,,評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果。,,觀察受訓(xùn)人員的受訓(xùn)表現(xiàn)，再評(píng)估。,,完成對(duì)教師和機(jī)構(gòu)的評(píng)估。,,關(guān)注點(diǎn)：,,評(píng)估的步驟必需要依靠良好的評(píng)估體系來(lái)執(zhí)行。,,評(píng)估之后的步驟不應(yīng)該是新的培訓(xùn)需求，所以在此刪除。流程應(yīng)該產(chǎn)生評(píng)估報(bào)告，然后流程結(jié)束。,績(jī)效考評(píng)中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求,,公司總體發(fā)展所確定的培訓(xùn)計(jì)劃,,職業(yè)發(fā)展生涯計(jì)劃所確定的培訓(xùn)需求,HR 5.4,員工

32、招聘,,流程,培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,注釋,/,改進(jìn)要點(diǎn),主要流程分析-員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程(一),,總體發(fā)展規(guī)劃,,人才儲(chǔ)備需求計(jì)劃.,,,,,常委會(huì)和,HR,部門,,,,,,確定職業(yè)發(fā)展生涯設(shè)計(jì)的原則與指導(dǎo),了解對(duì)職業(yè)發(fā)展的期望值,匯總需求, 協(xié)調(diào)溝通, 達(dá)成目標(biāo),形成,具體的,實(shí)施計(jì)劃,HR,部門,HR,部門,HR,部門,HR6.1,HR6.2,HR6.3,HR6.4,,,常委會(huì),流程輸入,,常務(wù)管理委員會(huì)及總部,HR,部門在每年初(或根據(jù)需要隨時(shí)滾動(dòng)提出)，同時(shí)根據(jù)計(jì)劃安排的時(shí)間接點(diǎn)來(lái)確定上述流程各接點(diǎn)時(shí)間完成進(jìn)度,,關(guān)注點(diǎn)：,,流程在時(shí)間上的銜接是

33、需要通過(guò)政策制度來(lái)扶持。一般流程的設(shè)計(jì)中沒(méi)有時(shí)間的因素。,,HR 6.1,,由常委會(huì)同人力資源部門共同確定各中高級(jí)崗位人員及后備人才的職業(yè)發(fā)展生涯設(shè)計(jì)的原則與指導(dǎo)計(jì)劃。,,關(guān)注點(diǎn):,,原則和指導(dǎo)性計(jì)劃其實(shí)應(yīng)該屬于職業(yè)發(fā)展政策中的一部分，除非它需要每年的調(diào)整。,,HR 6.2,,由人力資源部門了解員工本人、其上級(jí)主管對(duì)其職業(yè)發(fā)展的期望值。,,關(guān)注點(diǎn)：,,本步驟缺乏信息輸出。,,HR 6.3,,人力資源部門匯總?cè)叫枨?，協(xié)調(diào)溝通，達(dá)成共同目標(biāo),,關(guān)注點(diǎn)：,,這個(gè)步驟需要更加詳細(xì)的闡述，如何匯總需求？通過(guò)什么方式？如有分歧該如何處理？,,本步驟缺乏信息輸出。,,HR 6.4,,HR,部門最終形成具體

34、詳盡內(nèi)容的實(shí)施計(jì)劃，常委會(huì)指定相應(yīng)指導(dǎo)員。,,關(guān)注點(diǎn)：,,這應(yīng)該是兩個(gè)不同的步驟，只不過(guò)可以同時(shí)進(jìn)行而已。,HR 6.5,,按計(jì)劃分步驟提供崗位鍛煉機(jī)會(huì)。如輪崗鍛煉、針對(duì)性培訓(xùn)、增加崗位社交機(jī)會(huì)等。,,關(guān)注點(diǎn)：,,這個(gè)步驟應(yīng)該和培訓(xùn)流程銜接，這樣能夠通過(guò)培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)計(jì)劃。,,此流程應(yīng)該到此結(jié)束。因?yàn)樗鼰o(wú)法和下個(gè)步驟連接。(請(qǐng)看整體流程的關(guān)注點(diǎn)),職業(yè)發(fā)展原則,指定常委指導(dǎo)員,HR6.4,員工培訓(xùn),,流程,按計(jì)劃提供培訓(xùn)/鍛煉機(jī)會(huì),HR6.5,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,注釋,/,改進(jìn)要點(diǎn),主要流程分析-員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程分析,,,,,,,,,,,進(jìn)行原計(jì)劃,，保持溝通,作

35、出升遷決定,HR6.8,結(jié)合業(yè)績(jī)考評(píng), 提出綜合建議,HR6.6,,HR6.9,,HR 6.6,,結(jié)合對(duì)崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)、階段要求的考評(píng)，得出綜合報(bào)告，提出兩方面的綜合建議(對(duì)發(fā)展計(jì)劃本身和員工自身表現(xiàn)),,關(guān)注點(diǎn)：,,這個(gè)步驟應(yīng)該是員工發(fā)展生涯流程的起始點(diǎn)(請(qǐng)看整體流程的關(guān)注點(diǎn)),,需要注明這個(gè)步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。,,HR 6.7,,從后備人才名單中撤出，重新設(shè)計(jì)新的較低層次的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。,,關(guān)注點(diǎn)：,,在這步驟之前的“提供針對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃”無(wú)法與此步驟連接，在此刪除。,,本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是因?yàn)榇肆鞒滩淮嬖冢虼藭?huì)在流程重組中完善。,,需要注明這個(gè)步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人,,H

36、R 6.8,,繼續(xù)按原計(jì)劃進(jìn)行，并保持員工本人、指導(dǎo)員、,HR,專員溝通，,HR,專員定期向常委會(huì)報(bào)告。,,關(guān)注點(diǎn)：,,本步驟應(yīng)該分成兩個(gè)子步驟，分別為溝通和匯報(bào),,需要注明更加具體的工作內(nèi)容。如何溝通？以什么形式溝通？如何匯報(bào)？匯報(bào)的內(nèi)容是什么？,,本步驟還需要注明具體的信息輸入和輸出的要求。,,HR 6.9,,常委會(huì)根據(jù)評(píng)價(jià)報(bào)告作出獎(jiǎng)勵(lì)或遷升的決定。,,關(guān)注點(diǎn)：,,步驟的信息輸入的來(lái)源不清。評(píng)價(jià)報(bào)告來(lái)自什么地方？由誰(shuí)負(fù)責(zé)起草？,步驟還需要更加具體的內(nèi)容。如何作出升遷決定？是否需要其他人員的參與？,,HR 6.10,,進(jìn)入新一輪職業(yè)發(fā)展生涯階段，設(shè)計(jì)新一輪的發(fā)展計(jì)劃,,關(guān)注點(diǎn)：,,步驟需要注

37、明具體的執(zhí)行人和負(fù)責(zé)人。,,本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是基于這個(gè)流程現(xiàn)在不存在，因此會(huì)在流程重組中改善。,整體流程的關(guān)注點(diǎn)：,,這個(gè)流程的設(shè)計(jì)含蓋了兩個(gè)本應(yīng)該獨(dú)立的流程：職業(yè)發(fā)展和繼任規(guī)劃。繼任規(guī)劃來(lái)自于公司管理層，所以是高度秘密的。,HR,在流程中應(yīng)該起到參謀的角色。而職業(yè)發(fā)展應(yīng)是由員工本人負(fù)責(zé)起草，,HR,成為一個(gè)指導(dǎo)和協(xié)助的角色。,,繼任規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展需要與績(jī)效考評(píng)和員工培訓(xùn)等流程緊密連接。同時(shí)他們需要能力管理體系的支持。,,這些流程會(huì)在流程重組的階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和完善。,,員工績(jī)效,,考核流程,撤出名單，重新設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,HR6.7,員工、指導(dǎo)員、,HR,專員,員工考核結(jié)果,合格

38、,不合格,常委會(huì),評(píng)估綜合報(bào)告,評(píng)價(jià)報(bào)告,重新設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,HR6.10,繼任規(guī)劃,,流程,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程,,一、某些流程本身的操作性不強(qiáng),,主要依據(jù)：,,流程中有些步驟的涉及面太廣，經(jīng)常把多個(gè)步驟的工作內(nèi)容合并成一個(gè)步驟。如員工績(jī)效考核流程中提到“年末形成綜合業(yè)績(jī)報(bào)告，與薪酬掛鉤、與期權(quán)掛鉤、與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金掛鉤、與升遷掛鉤”，從中可以看出這個(gè)步驟包含了許多其他步驟,,流程中有些步驟的內(nèi)容比較繁雜，其中也包括了內(nèi)容的輸入、輸出、和目的。如員工培訓(xùn)流程中提到“根據(jù)上年度的績(jī)效考評(píng)中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求”，雖然它看似步驟，但是它僅僅是個(gè)流程的輸入銜接口

39、,,流程中沒(méi)有明確地寫(xiě)明每一個(gè)步驟的負(fù)責(zé)人，這樣容易導(dǎo)致職責(zé)不清,,影響：,,每個(gè)流程無(wú)法按照設(shè)計(jì)的要求去全面執(zhí)行，導(dǎo)致流程的效益和效率無(wú)法充分體現(xiàn),,流程缺乏從始至終的流程所有者，容易造成管理上的漏洞,,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程,,二、各流程之間的連接不流暢,,主要依據(jù)：,,流程的連接沒(méi)有規(guī)范的、系統(tǒng)的格式，而且相互之間沒(méi)有完全對(duì)應(yīng)。如員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提到考核流程的接口，但是此接口沒(méi)有在績(jī)效考核流程中體現(xiàn)出來(lái),,部分流程在銜接上沒(méi)有按照時(shí)間的先后順序執(zhí)行，導(dǎo)致時(shí)間上有較大的沖突。如人力資源的總體規(guī)劃要求人力資源總經(jīng)理在每年9月編寫(xiě)人力成本預(yù)算草案，

40、然而培訓(xùn)分經(jīng)理可以延至每年11月才起草培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃。這樣的時(shí)間順序無(wú)法保證總體人力成本預(yù)算包括培訓(xùn)預(yù)算在內(nèi),,員工發(fā)展規(guī)劃流程和集團(tuán)的繼任規(guī)劃流程合并成了一個(gè)職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程。這兩個(gè)流程應(yīng)該區(qū)分開(kāi)，員工發(fā)展規(guī)劃的歷程應(yīng)該更加依賴于員工的主動(dòng)性,,影響：,,流程之間連接的障礙會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)流程無(wú)法準(zhǔn)確有效的執(zhí)行,,更多的精力需要投入到人為的流程協(xié)調(diào)工作中去，降低了總體效率,,,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程,,三、流程中數(shù)據(jù)來(lái)源和去向不清晰，數(shù)據(jù)管理有一定的障礙,,主要依據(jù)：,,各流程的信息數(shù)據(jù)輸出和輸入缺乏一致性，致使流程的實(shí)際結(jié)果和預(yù)期有差距。如財(cái)務(wù)部

41、的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)無(wú)法與員工考核流程所需的數(shù)據(jù)要求及時(shí)對(duì)應(yīng),,流程圖上沒(méi)有清晰的注明所需數(shù)據(jù)的來(lái)源和這些數(shù)據(jù)在這個(gè)流程中所擔(dān)任的角色。如員工績(jī)效考核流程要求各相關(guān)職能部門提供有關(guān)數(shù)據(jù)，但是沒(méi)有說(shuō)清這些數(shù)據(jù)的內(nèi)容、格式、和時(shí)間,,關(guān)鍵流程沒(méi)有符合信息管理的要求，特別是沒(méi)有注明什么信息該在哪個(gè)步驟正式輸入信息系統(tǒng)以便將來(lái)的查詢,,影響：,,無(wú)法確保各流程所提供的數(shù)據(jù)已經(jīng)達(dá)到其價(jià)值的最大化,,數(shù)據(jù)要求的不清晰會(huì)導(dǎo)致具體操作上的困難，特別是在不同的人負(fù)責(zé)一個(gè)流程不同環(huán)節(jié)的情況下,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源管理流程對(duì)比/最佳實(shí)踐,,流程之間的銜接應(yīng)該保持通暢，這樣才能夠確保信息在傳遞的過(guò)

42、程中沒(méi)有任何的障礙。流程的銜接通常是通過(guò)各職能部門在充分的溝通之后對(duì)所有關(guān)鍵流程的執(zhí)行所達(dá)成相互的共識(shí),,流程的效益應(yīng)該得到衡量，這樣才能了解流程是否能增加價(jià)值,,為了使子公司有一定的靈活性，有些控股公司在較高層次制定政策框架，允許子公司進(jìn)一步在框架范圍內(nèi)制定自己的管理流程和步驟。這一實(shí)踐對(duì)上* *集團(tuán)人力資源部門有借鑒作用,,信息技術(shù)的支持使建立信息平臺(tái)非常容易，人事的政策和步驟可以很方便地獲得。同樣，在線管理和跨部門信息共享也可以實(shí)現(xiàn),,流程必需通過(guò)一套全面的,HR,信息系統(tǒng)來(lái)支持和實(shí)施，因?yàn)橄到y(tǒng)往往能夠增進(jìn)辦公自動(dòng)化的進(jìn)程，使員工從瑣碎的工作中解脫出來(lái)，從而把更多的精力投放到管理和服務(wù)的

43、角色中去,,完善的流程管理體系應(yīng)該包括年度性的流程審計(jì)工作，這樣才能確保流程在執(zhí)行中不會(huì)出現(xiàn)人員上的錯(cuò)誤操作。這樣的工作一般是由公司的審計(jì)部門根據(jù)年度計(jì)劃而執(zhí)行,,流程的負(fù)責(zé)人必需清楚地意識(shí)到整體流程的目的和他相應(yīng)的職責(zé)范圍。通常這些流程上的職責(zé)范圍是以書(shū)面的形式包括在職位說(shuō)明書(shū)里,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術(shù),,一、缺乏信息系統(tǒng)的整合,,主要依據(jù)：,,人力資源部目前的人事信息系統(tǒng)突出強(qiáng)調(diào)報(bào)表功能，信息的傳遞不是通過(guò)信息系統(tǒng)本身，更依賴于其他形式，如報(bào)表、電子郵件,,與集團(tuán)內(nèi)其他職能部門的信息整合較弱，,HR,對(duì)員工動(dòng)態(tài)信息的了解相對(duì)滯后,,集團(tuán),HR

44、,與各子公司及各子公司之間的,HR,動(dòng)態(tài)信息交流自動(dòng)化程度較低，缺少信息系統(tǒng)支持,,人力資源管理信息技術(shù)缺少參與集團(tuán)戰(zhàn)略性信息技術(shù)規(guī)劃,,影響：,,影響,HR,信息系統(tǒng)發(fā)揮應(yīng)有的功能，如缺少人事信息之外的其他動(dòng)態(tài)信息，如：業(yè)績(jī)表現(xiàn)等,,人力資源管理部與集團(tuán)其他職能部門的交流更多依靠其他方式,,在集團(tuán)范圍，可能產(chǎn)生資源浪費(fèi)。如：集團(tuán)的培訓(xùn)計(jì)劃和下屬公司的培訓(xùn)計(jì)劃產(chǎn)生重復(fù)，在招聘和遣任方面無(wú)法高效地通過(guò)信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到合適的內(nèi)部人才,,各部門信息多次、重復(fù)地輸入，容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，同時(shí)信息使用效率較低，成本較大,,缺乏人力資源管理信息技術(shù)規(guī)劃的前瞻性,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源

45、部管理現(xiàn)狀分析-信息技術(shù),,二、缺乏人力資源管理系統(tǒng)的接入渠道,,主要依據(jù)：,,接入人力資源系統(tǒng)的渠道非常有限,。,在集團(tuán)范圍，各子公司無(wú)法進(jìn)入集團(tuán)人事信息系統(tǒng)，子公司的人事組織信息變化必需通過(guò)其他途徑與集團(tuán),HR,保持溝通,,各職能部門的管理層，甚至集團(tuán)高層缺少接入人力資源管理信息系統(tǒng)，無(wú)法實(shí)時(shí)獲取集團(tuán)范圍的人事動(dòng)態(tài)信息，只能完全依賴于人力資源部提供的報(bào)表數(shù)據(jù)，,,目前系統(tǒng)不支持員工自助服務(wù)，員工無(wú)法接入人力資源管理信息系統(tǒng)，及時(shí)更新自己的個(gè)人信息,,影響：,,許多情況下，人事信息變化不能及時(shí)更新，信息變得不夠準(zhǔn)確,,HR,人員不得不花費(fèi)較多時(shí)間處理事務(wù)性工作,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人

46、員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術(shù),,三、,缺少對(duì),HR,關(guān)鍵管理流程的支持,,主要依據(jù),：,,目前人事管理系統(tǒng)不能支持許多關(guān)鍵人力資源管理流程，如：業(yè)績(jī)考核流程，培訓(xùn)流程等,,人事管理系統(tǒng)也不能完全支持管理流程所設(shè)計(jì)的要求，如：培訓(xùn)管理流程中所需要的員工能力變化數(shù)據(jù),,人事管理系統(tǒng)缺少預(yù)警機(jī)制，如：勞動(dòng)合同的續(xù)簽提升，員工流失率提示,,影響,：,,人力資源部的關(guān)鍵流程缺少信息技術(shù)的有力支持,,影響人力資源部的工作效率,,,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源管理信息系統(tǒng)(,HRIS),對(duì)比/最佳實(shí)踐,,現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越多地認(rèn)識(shí)到,HR,工作的價(jià)值以及信息技術(shù)所能帶來(lái)的支持：

47、可以提供更有價(jià)值的員工信息，,HR,可以從事務(wù)性工作中解放出來(lái)，進(jìn)行更有價(jià)值的活動(dòng)，,HR,管理流程可以更加有效率。例如使用集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)分布管理信息，員工獲得信息更新，大規(guī)模分布員工手冊(cè)、服務(wù)指南、培訓(xùn)發(fā)展材料、內(nèi)部招聘廣告，部署福利獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng),,由于連貫、可靠的交流系統(tǒng)的重要性，許多企業(yè)開(kāi)始使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的交流軟件，如:,Lotus Notes。,在上* *集團(tuán)人力資源管理部和各下屬企業(yè),HR,之間也應(yīng)該推行標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù),,人事信息系統(tǒng)與其他職能系統(tǒng)的整合，如財(cái)務(wù)系統(tǒng)，項(xiàng)目管理系統(tǒng)，可以更好地支持管理流程，如績(jī)效管理，培訓(xùn)管理等,,作為決策人之一，,HR,部門應(yīng)該參與到整個(gè)企業(yè)的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃之中

48、,,,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),,一、集團(tuán)人力資源部工作定位不夠清晰,,主要依據(jù)：,,集團(tuán)的人力資源部的戰(zhàn)略價(jià)值體現(xiàn)不多，缺少支持實(shí)現(xiàn),HR,戰(zhàn)略價(jià)值的相關(guān)流程，如，關(guān)鍵崗位的繼任規(guī)劃，能力管理等,,下屬子公司認(rèn)為其人力資源管理的獨(dú)立性較強(qiáng)，很少需要集團(tuán),HR,的流程指導(dǎo)。集團(tuán)人力資源部目前也在思索怎樣才能加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的,HR,管理的影響,,缺少一套衡量人力資源部整體工作的指標(biāo),,影響：,,定位模糊導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法從更高的角度對(duì)人力資源部提出新的要求,,將來(lái)對(duì)下屬公司的指導(dǎo)和監(jiān)控責(zé)任會(huì)更加困難，下屬公司的人力資源體制的獨(dú)立運(yùn)作會(huì)造成與集團(tuán)的脫鉤,

49、,對(duì)整個(gè)人力資源服務(wù)沒(méi)有系統(tǒng)地審核，如需求水平、所需服務(wù)、技術(shù)水平、業(yè)績(jī)水平等,,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),,二、對(duì)工作技能的要求缺乏系統(tǒng)性的描述。,,主要依據(jù)：,,職位說(shuō)明書(shū)中主要工作責(zé)任的描述不夠具體，沒(méi)有清楚地闡述在每項(xiàng)工作中所擔(dān)任的角色或是發(fā)生的頻率和工作成果。比如說(shuō)，科技質(zhì)量經(jīng)理的職位說(shuō)明書(shū)有一條“預(yù)測(cè)分析國(guó)際科技發(fā)展趨勢(shì)與動(dòng)態(tài)”，但沒(méi)有指出這項(xiàng)工作的成果，向誰(shuí)提交，什么時(shí)候提交，是書(shū)面報(bào)告還是口頭匯報(bào)，等,,職位說(shuō)明書(shū)也沒(méi)有清楚的指出匯報(bào)關(guān)系和管理范圍。例如人力資源部的所有職位都注明是向由人力資源部經(jīng)理匯報(bào)，但是事實(shí)上并非如此執(zhí)行,,

50、職位說(shuō)明書(shū)中對(duì)人員技能的要求比較寬泛，不能在招聘中為職位的能力要求鑒定提供良好的依據(jù)。,,影響：,,職位說(shuō)明書(shū)無(wú)法為新任或接任人員提供足夠的指導(dǎo)作用，工作交接時(shí)會(huì)發(fā)生困難,,作為業(yè)績(jī)考核時(shí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)源之一，指標(biāo)很難量化,,能力管理體系的缺乏無(wú)法讓集團(tuán)準(zhǔn)確無(wú)誤地尋找到繼任人員，這樣給未來(lái)管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展帶來(lái)很大的難度,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),,三、,HR,部門內(nèi)職位概念不明確,,主要依據(jù)：,,人力資源部目前的崗位基本是按工作內(nèi)容確定，而不是按流程或職能設(shè)計(jì),,人力資源部目前有9個(gè)崗位，有些員工身兼多項(xiàng)職位，最嚴(yán)重的情況是一人兼四職。,,基于

51、人員兼職的情況比較突出，造成人力資源內(nèi)部的匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜，員工需要就不同職位的工作向不同的經(jīng)理匯報(bào),,影響：,,人員離職或調(diào)動(dòng)時(shí)會(huì)對(duì)部門的工作造成一定的干擾，因?yàn)閭€(gè)人的調(diào)動(dòng)需要部門所有人員進(jìn)行職位重新分配，即影響部門內(nèi)部運(yùn)作，也會(huì)影響與其他部門的溝通,,不利于招聘時(shí)提出明確的能力要求,,身兼多職的員工認(rèn)為各項(xiàng)工作無(wú)法很深入地去執(zhí)行，只能對(duì)各覆蓋面進(jìn)行較表面的處理,,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),,四、人力資源組織結(jié)構(gòu)比較獨(dú)立,,主要依據(jù)：,,HR,部門與其他職能部門的信息共享較少,,較少組織各下屬子公司之間的最佳管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分享交流,,其他職能部門和

52、下屬子公司缺少與,HR,部門交流的正式的交流機(jī)制,,HR,服務(wù)的效益缺少與外界市場(chǎng)的比對(duì),,影響,,從接受服務(wù)角度看,HR,客戶服務(wù)質(zhì)量,,HR,服務(wù)的價(jià)值沒(méi)有很好地得到衡量,,,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源組織結(jié)構(gòu)對(duì)比/最佳實(shí)踐,,最佳實(shí)踐企業(yè)一般能將相似的流程活動(dòng)集中管理，這樣保證了一種端對(duì)端方式，對(duì)客戶實(shí)行單一服務(wù)接入 ，降低,HR,服務(wù)成本 ，明確行動(dòng)和決策的具體負(fù)責(zé)人,,許多企業(yè)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化職位定義，這種標(biāo)準(zhǔn)化也延伸到責(zé)任的定義,,很多公司注重多種正式和溝通渠道的建設(shè)，同時(shí)也鼓勵(lì)員工利用許多非正式的溝通渠道共同傳播重要和關(guān)鍵的信息,,在集團(tuán),HR,部門和下屬公司之間

53、可以建立非正式的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并且有相應(yīng)的人員來(lái)維護(hù)這種網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。通常這樣一種聯(lián)絡(luò)網(wǎng)是沒(méi)有行政管理性質(zhì)的，但是它可以有效地成為集團(tuán)和下屬公司中最有效的溝通渠道,,西方的企業(yè)重視信息反饋體制，所以很多公司成功地實(shí)施了360度人員反饋機(jī)制。這種機(jī)制的建立為公司的運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)的改善提高了透明度,,教練制度也是一種嶄新的管理模式，它的重點(diǎn)在于為新老員工提供了不同程度上個(gè)性化的培養(yǎng)。而且根據(jù)員工的情況不同，教練或指導(dǎo)員能夠幫助員工在公司中更好的成長(zhǎng),,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化,,一、人力資源管理專業(yè)人員適應(yīng)新的管理模式還有一定距離,,主要依據(jù)：,,針對(duì)現(xiàn)有人

54、力資源管理的需求和未來(lái)人力資源管理的需要，人力資源部員工的技能狀況缺少詳細(xì)的清單和分析,,缺乏培訓(xùn)跟蹤體系，管理人員不能根據(jù)需要提出培訓(xùn)申請(qǐng),,人力資源部管理人員普遍實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富，但需要更新管理理念，提高利用信息技術(shù)能力,,影響：,,管理人員主要趨向跟隨傳統(tǒng)企業(yè)文化，與滿足新的人力資源管理需求之間產(chǎn)生差距,,,,,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化,,二、缺乏正式的人力資源部溝通機(jī)制或系統(tǒng),,主要依據(jù)：,,集團(tuán)人力資源管理部與下屬子公司,HR,之間主要是傳統(tǒng)事務(wù)性交流,,與集團(tuán)其他職能部門和下屬公司,HR,之間缺少明確的交流機(jī)制,,缺少與集團(tuán)范圍員工的交

55、流和反饋,,對(duì)客戶滿意度缺乏相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn),,影響：,,溝通渠道的缺乏會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)人力資源部門無(wú)法準(zhǔn)確地了解和掌握下屬企業(yè)的人力資源工作情況，這樣就無(wú)法體現(xiàn)出集團(tuán),HR,對(duì)下屬公司的指導(dǎo)角色,,如果沒(méi)有一個(gè)良好的溝通機(jī)制，集團(tuán)規(guī)范化的,HR,管理體系就無(wú)法快速地下達(dá)到下屬公司,HR,的工作中去。這樣會(huì)影響集團(tuán),HR,和下屬,HR,之間管理體系的集成性,,溝通機(jī)制是許多人力資源管理流程的基礎(chǔ)，比如說(shuō)員工績(jī)效考核流程和員工招聘流程。如果沒(méi)有辦法保證這些溝通渠道的通暢，就無(wú)法確保正確信息能夠及時(shí)地到達(dá)關(guān)鍵人員的手中,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化,,三、集團(tuán)對(duì)

56、優(yōu)秀人員沒(méi)有制定招聘、保留和發(fā)展的政策和計(jì)劃,,主要依據(jù)：,,集團(tuán)人力資源部的招聘體系和制度沒(méi)有積極地鼓勵(lì)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才的流動(dòng)，同時(shí)對(duì)外的招聘政策沒(méi)有把普通人員和管理人員區(qū)分開(kāi),,集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有成文的保留和發(fā)展計(jì)劃，而且其能力鑒定的體系不完整，造成一些高素質(zhì)人員的流失,,公司現(xiàn)有的文化對(duì)優(yōu)秀國(guó)外留學(xué)生的吸引力不大，而且公司內(nèi)部的制度缺乏對(duì)這些人員扶持,,影響：,,集團(tuán)無(wú)法吸引優(yōu)秀的人才，同時(shí)對(duì)內(nèi)部已有的優(yōu)秀人才無(wú)法給予良好的培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì),,在將來(lái)幾年的發(fā)展中，人才將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗與否的關(guān)鍵因素。只有在不斷地引進(jìn)先進(jìn)人才，而且讓他們?nèi)姘l(fā)揮出自身價(jià)值，才能夠確保上* *今后的發(fā)展,,對(duì)集團(tuán)內(nèi)

57、人員的培養(yǎng)和發(fā)展如果沒(méi)有系統(tǒng)性的操作方法，那么必然會(huì)造成已有人員的資源浪費(fèi)，也會(huì)對(duì)集團(tuán)今后的人才競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)難度,,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,人力資源管理人員/文化對(duì)比/最佳實(shí)踐,,許多人力資源管理部門逐漸地招聘更高質(zhì)量的，具備多層次技能的員工，一方面提供更高質(zhì)量的服務(wù)，另一方面發(fā)揮更多的業(yè)務(wù)和決策支持作用,,越來(lái)越多的實(shí)踐是，大部分合格的人力資源管理人員被要求能夠管理人力資源管理各個(gè)方面的服務(wù),,人力資源管理也需要從,McGregor’s X,理論專向,McGregor’s Y,理論：,X,理論認(rèn)為員工普遍是懶惰，低效率的，除非有外部的刺激。而員工應(yīng)該重點(diǎn)集中在簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)來(lái)提高效

58、率；,Y,理論認(rèn)為員工是具有自我工作動(dòng)力的。員工希望做出成績(jī)，當(dāng)賦予更多挑戰(zhàn)性工作是，員工變得更加富有精力、創(chuàng)造性和能力,,成功企業(yè)的企業(yè)文化是通過(guò)企業(yè)管理實(shí)踐活動(dòng)來(lái)表現(xiàn)它的文化價(jià)值。在企業(yè)管理政策和員工手冊(cè)中清楚地表達(dá)這種企業(yè)文化是企業(yè)行為的基礎(chǔ)。人力資源部是集團(tuán)企業(yè)文化的推廣者,,為保留企業(yè)所需要的人才，人力資源部需要與集團(tuán)高層一起制定全面的人才保留計(jì)劃，并制定相關(guān)政策支持這樣的計(jì)劃,,,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員/文化,2,4,6,8,10,人力資源總體規(guī)劃,流程,員工,績(jī)效,考核,流程,員工招聘,流程,高級(jí),管理,人員派遣,流程,員工培訓(xùn),流程,職業(yè)發(fā)展,生涯,規(guī)劃,流程,信息,技

59、術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員,和,文化,,當(dāng)前狀態(tài),理想狀態(tài),人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析,人力資源管理現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐的差距所示如下。在報(bào)告的后面部分我們將分析如何縮短現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐之間的距離,人力資源部定位分析,關(guān)于上* *集團(tuán)人力資源部潛在定位變化的建議是建立在我們工作小組與上* *集團(tuán)人力資源部的訪談、討論中所觀察、發(fā)現(xiàn)的總結(jié)基礎(chǔ)上：,,一、與集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理的訪談:,,確認(rèn)人力資源部是上* *集團(tuán)擁有戰(zhàn)略資源的三大流程之一,,人力資源部的戰(zhàn)略重點(diǎn)是按照集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，從數(shù)量和質(zhì)量上保證充足的人才資源,,利用培訓(xùn)和員工發(fā)展系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)集團(tuán)發(fā)展所需要的技能以及高級(jí)管理人員,,通過(guò)業(yè)績(jī)合同管理，

60、將業(yè)績(jī)和薪酬結(jié)合，形成有效的激勵(lì)機(jī)制，支持集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),,突出對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)(業(yè)務(wù)群)在人事管理上的指導(dǎo)、監(jiān)督作用,,人力資源管理部自身專業(yè)人員適應(yīng)新的管理模式的要求,,,通過(guò)人力資源信息系統(tǒng)推進(jìn)成熟、先進(jìn)的人事管理流程，及時(shí)準(zhǔn)確地掌握,HR,動(dòng)態(tài)信息，以便更好地支持集團(tuán)人事決策,,,二、與人力資源部管理人員的討論：,,人力資源部的管理理念和戰(zhàn)略,,人力資源部目前的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)、功能和管理范圍,,人力資源部門所對(duì)應(yīng)的工作關(guān)系的三個(gè)方面：集團(tuán)高層，集團(tuán)其他職能部門，集團(tuán)下屬子公司(業(yè)務(wù)群),,主要管理流程及其影響,,目前人事管理的具體操作方式和工作重點(diǎn),人力資源部工作定位介紹,人力資源管理

61、價(jià)值鏈介紹,,人力資源規(guī)劃與政策,開(kāi)發(fā)和整合人力資源計(jì)劃與政策，確保與組織戰(zhàn)略一致性，支持公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),招聘與錄用,薪酬福利與激勵(lì),員工發(fā)展與培訓(xùn),信息管理,提供及時(shí)和有效的方法，吸引和招聘到合適的、有經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)的員工，以滿足組織要求,提供薪酬和福利框架，以激勵(lì)更高的工作業(yè)績(jī)，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和優(yōu)秀人才的保留,協(xié)助開(kāi)發(fā)員工必要的能力以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；提供框架以幫助解決員工問(wèn)題,確保員工遷移與中止有效管理和成本合理，及充分解決對(duì)個(gè)體員工的沖擊,確保人力資源信息的產(chǎn)生和流程運(yùn)行高效、精確，并保持與其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)和流程的整合,在西方集團(tuán)企業(yè)，獲得公認(rèn)的人力資源管理價(jià)值鏈基本包括以下幾個(gè)方面

62、：,員工遣任與退任,人力資源管理最佳實(shí)踐內(nèi)容,,人力資源,規(guī)劃 & 政策,來(lái)源 & 選聘,獎(jiǎng)勵(lì) & 保留,信息管理,發(fā)展 & 指導(dǎo),重置 & 退休,行政 & 人事數(shù)據(jù)管理,人力資源規(guī)劃,,招聘,,人員配置,,,,HR,政策與程序,,組織/工作設(shè)計(jì),,變革管理,,社會(huì)/法律事務(wù),,行業(yè)關(guān)系,,薪酬與福利,,崗位評(píng)定,,績(jī)效考核,,業(yè)績(jī)管理,,員工關(guān)系,,,繼任規(guī)劃,,職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,,培訓(xùn),,能力管理,,調(diào)動(dòng),,外派,,重新分配,,離職,,處分/不滿,員工數(shù)據(jù),,HR,信息系統(tǒng),,人事行政,,最佳實(shí)踐,,人力資源管理改進(jìn)的趨勢(shì),,,使人力資源管理從一般處理行政事件解脫出來(lái)，成

63、為業(yè)務(wù)伙伴,,減少人力資源工作中的事務(wù)性操作,,人力資源工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)到支持戰(zhàn)略性人才管理,,引進(jìn)人力資源管理先進(jìn)運(yùn)作模式,/建立,人力資源與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟,,5%,,戰(zhàn)略策劃,15%,,顧客服務(wù)/,,咨詢服務(wù),行政服務(wù),,80%,5%,,戰(zhàn)略策劃,15%,,顧客服務(wù)/,,咨詢服務(wù),行政服務(wù)80%,20%,,戰(zhàn)略策劃,60%,,顧客服務(wù)/,,咨詢服務(wù),行政服務(wù),,20%,上* *集團(tuán)人力資源部當(dāng)前組織結(jié)構(gòu),,上* *集團(tuán)人力資源管理部目前除對(duì)集團(tuán)本部提供人力資源管理支持以外，還負(fù)責(zé)指導(dǎo)集團(tuán)下屬企業(yè)的,HR,工作，包括對(duì)部分下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的任命、考核、評(píng)定薪酬、培訓(xùn)、提拔等,,,人力資源部總經(jīng)理,,

64、,人力資源部經(jīng)理,招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理,激勵(lì)與報(bào)酬經(jīng)理,,人事信息管理,,職稱管理,,勞動(dòng)人事,,人事檔案管理,,工人技能培訓(xùn),人力資源部工作定位建議,,上* *集團(tuán)人力資源部的工作定位是指人力資源部在集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定支持性的人力資源管理戰(zhàn)略，從不同層次上明確工作重點(diǎn)，使人力資源管理實(shí)現(xiàn)最大的戰(zhàn)略價(jià)值,,根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和發(fā)展的要求，為了使目前集團(tuán)人力資源管理更上一個(gè)臺(tái)階，縮短現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐之間的差距，我們建議上* *集團(tuán)人力資源部在三個(gè)層面進(jìn)行明確的工作定位.。我們建議：,,集團(tuán)高層的戰(zhàn)略伙伴，從集團(tuán)人力資源規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略管理方面，發(fā)揮參謀的角色,,集團(tuán)其他職能部門的,HR,

65、經(jīng)理，提供完整的,HR,服務(wù),,集團(tuán)子公司(業(yè)務(wù)群)的,HR,專業(yè)顧問(wèn)，通過(guò)推廣,HR,管理的最佳實(shí)踐，提高集團(tuán)人力資源管理水平,,,,HR,服務(wù),HR,戰(zhàn)略伙伴,,HR,內(nèi)部咨詢,,指導(dǎo)、顧問(wèn),參謀,HR,專業(yè)人士,HR,指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo),HR,經(jīng)理,HR,戰(zhàn)略規(guī)劃,HR,經(jīng)理,HR,指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo),HR,指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo),集團(tuán)下屬子公司,集團(tuán)本部,集團(tuán)高級(jí),,管理層,,,戰(zhàn)略性,HR,新的工作定位解決的問(wèn)題,明確的工作定位有助于人力資源部確定工作成果：即提供什么服務(wù)內(nèi)容,,集團(tuán)高層、集團(tuán)其他職能部門和集團(tuán)下屬子公司對(duì)集團(tuán)人力資源部有明確的期望,,提高,HR,工作的戰(zhàn)略價(jià)值和戰(zhàn)略意義，如建立旨在提供有針對(duì)性

66、的，開(kāi)發(fā)集團(tuán)發(fā)展所需要的技能的培訓(xùn)體系,,有利于建立關(guān)鍵管理流程支持,HR,的戰(zhàn)略伙伴角色，如：戰(zhàn)略招聘，能力管理，繼任規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展，業(yè)績(jī)管理，薪酬模型，人員配置等,,可以改變,HR,管理的運(yùn)作機(jī)制，變被動(dòng)溝通為主動(dòng),,更加積極主動(dòng)地利用人事信息分析，為集團(tuán)高層決策提供支持,,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略招聘,,整合集團(tuán)的人力資源方面的優(yōu)勢(shì)，鼓勵(lì)人力資源價(jià)值的最大化，通過(guò)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)(培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展)，讓有才華的人的能力得到充分發(fā)揮,,為未來(lái)的人力資源需求作長(zhǎng)期規(guī)劃，,保證在合適時(shí)間有合適的人選擔(dān)任合適的崗位(繼任規(guī)劃),,利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，吸引優(yōu)秀人才加盟上* *集團(tuán),新的工作定位解決的問(wèn)題,改變集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)缺少衡向溝通的現(xiàn)狀，建立集團(tuán)內(nèi)部的信息交流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息資源共享,,有利于建立公平而又有激勵(lì)作用的考核體系,,推廣集團(tuán)內(nèi)員工,HR,自助服務(wù),,人力資源部本身的工作變得更加可衡量,,改進(jìn)內(nèi)部溝通機(jī)制,,人力資源部加強(qiáng)作為內(nèi)部顧問(wèn)和管理專家的角色，從行政事務(wù)工作中解放出來(lái)，有效的、整合的人事管理信息系統(tǒng)應(yīng)該支持這一轉(zhuǎn)換,,,行政事務(wù)性的日常工作,自動(dòng)流程性的工作,富有戰(zhàn)略價(jià)值的