工程項目管理模式和發(fā)展趨勢

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工程項目管理模式和發(fā)展趨勢,王雪青   教授 天津大學管理學院,王雪青   教授  博導 天津大學管理學院工程管理系    系主任/博士 英國皇家建造師學會    會員（MCIOB） 全國高等教育工程管理專業(yè)教學指導委員會  副主任 全國注冊咨詢工程師（投資）執(zhí)業(yè)資格管理委員會  委員 中國建設監(jiān)理協會  理事 中國工程咨詢協會項目管理指導委員會  專家 中國建筑業(yè)協會工程項目管理委員會  專家 天津市基本建設研究會   副理事長 E-mail: Xueqing_wang@tom.com   Tel:13802116988,1.1 工程項目管理模式,1.1.1 設計－招標－施工項目管理模式 1.1.2 設計－建造（Design-Build）模式 1.1.3 設計－采購－施工交鑰匙（EPC Turnkey）模式 1.1.4 項目管理型承包模式 1.1.5 BOT（Build-Operate-Transfer）模式 1.1.6 伙伴關系（Partnering）模式 1.1.7代建制項目管理模式,1.1 傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式,設計—招標—建造模式（Design-Bid-Build）DBB       在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采用 FIDIC施工合同條件（99年第一版）的項目均采用這種 模式，傳統(tǒng)模式招標文件中一般采用FIDIC “紅皮書” 或“新紅皮書”。,工程項目通用管理模式基本關系簡圖,“魯布革”經驗: “低成本競爭，高品質管理”,,建筑業(yè)的項目管理由生產方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經驗的新走向,傳統(tǒng)模式的優(yōu)點：,由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關程序都很熟悉； 業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員，可控制設計要求； 可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； 可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。,傳統(tǒng)模式的缺點：,項目設計－招投標－建造的周期較長； 管理和協調工作較復雜； 業(yè)主管理費較高，前期投入較高； 總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠； 建筑師/工程師對項目的工期不易控制； 出現質量事故時設計和施工雙方易互相推諉責任。,傳統(tǒng)模式存在的問題,⑴ 業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心     不足 ⑵ 出現質量事故，設計與施工方互相推諉責任 ⑶ 設計—投標—施工(DBB)過程太長 ⑷ 承包商容易從咨詢單位編制的大量文件中尋找差   異，導致爭端 ⑸ 設計圖紙供應不及時易導致索賠,1.1.2 設計－建造（Design-Build）模式,1.傳統(tǒng)的設計－建造模式（Design-Build D/B),,,,建筑業(yè)的項目管理由生產方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經驗的新走向,LG大廈,擴大初步設計招標 工程總承包 優(yōu)化施工圖設計,主要優(yōu)點,由一個承包商對整個項目負責，有利于在項目設計階段預先考慮施工因素，避免了設計和施工的矛盾，可減少由于設計錯誤引起的變更以及對設計文件解釋引發(fā)的爭端； 在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程設計；,在項目初期選定承包商項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一； 總價包干，業(yè)主可得到早期的成本保證； 可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價格上漲的影響；     承包商對整個工程承擔責任和風險。,主要缺點,業(yè)主無法參與設計人員（單位）的 選擇； 業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制能力降低； 由于造價包干可能影響設計和質量。,2.設計—管理（Design-Manage）模式,設計－管理模式可以看作是CM模式與設計－建造兩種模式相結合的產物，該模式由同一實體向業(yè)主提供設計，并進行施工管理服務的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括管理服務在內的合同。,設計—管理模式的實現可以有兩種形式： 形式1:是業(yè)主與設計－管理公司和施工總承包商  分別簽訂合同，由設計－管理公司負責設計并對項目實施進行管理。 形式2:業(yè)主只與設計－管理公司簽訂合同，   由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂分包合同。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。,形式一,形式二,這種模式的優(yōu)點是： 可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。 設計--管理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項。 這種模式的缺點是： 由于設計--管理公司往往設計能力強，管理能力較差，因此可能不會管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應商，對設計--管理公司的項目管理能力提出了更高的要求。,3.更替型合同模式（NC）,業(yè)主在項目實施初期委托某一設計咨詢公司進行項目的初步設計，一部分工作完成（達到全部設計要求的30％～80％）時，業(yè)主可開始招標選擇承包商，承擔全部未完成的設計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設計咨詢公司簽訂設計合同，設計咨詢公司成為設計分包商。,主要優(yōu)點,既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設計工作的連貫性； 可以在施工詳圖設計階段吸收承包商的施工經驗，有利于加快工程進度、提高施工質量； 可減少施工中設計的變更；,由承包商更多地承擔這一實施期的風險管理，為業(yè)主方減輕了風險； 后一階段由承包商承擔了全部設計建造責任，合同管理也較易操作。,缺點和需注意事項,業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，因為設計合同轉移后，變更就會比較困難； 在簽訂新合同時，要仔細研究新舊設計合同更替過程中的責任和風險的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。,更替型合同模式風險,雙方風險基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別注意在合同更替時的設計責任和風險的重新分配。 承包商一方也有上述問題，同時要承擔后一階段的設計風險。,1.1.3 設計－采購－施工交鑰匙模式             （EPC Turnkey）,設計－采購－施工（Engineer-Procure-   Construct）交鑰匙工程項目的管理模式，如下圖所示,管理協調關系,合同關系,在國際上對“EPC交鑰匙”模式還沒有公認的定義。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進行設計、市場調查、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的全套服務。,設計、采購、施工（EPC）的工作范圍大致包括：,設計（Engineer）：除包括設計計算書和圖紙外，還根據“業(yè)主的要求”中列明的設計工作，即項目可行性研究，配套公用工程設計，輔助工程設施的設計以及結構/建筑設計等。 采購（Procure）：可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品以及設備和材料等。 施工（Construct）：一般包括全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費用控制，進度管理及設備安裝調試、工作協調等。,該模式的優(yōu)點： 由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于業(yè)主管理。 EPC項目屬于總價包干（不可調價），因此業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證。 可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。 能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來，有利于項目綜合效益的提升。 業(yè)主方承擔的風險較小。,該模式的缺點： 能夠承擔EPC大型項目的承包商數量較少 承包商承擔的風險較大，因此工程項目的效益、質量完全取決于EPC項目承包商的經驗及水平。 工程的造價可能較高,適用情況,以交鑰匙方式提供工藝或動力設備的工廠 大型土木工程，基礎設施工程。,EPC Turnkey模式下業(yè)主方的風險,專業(yè)咨詢公司對項目前期的可行性研究不深入，立項不正確 工程師（或業(yè)主代表）不稱職 業(yè)主不能自如的控制設計 報價可能較高,EPC Turnkey 模式下承包商的風險,業(yè)主資金不到位 投標報價過低 總承包商的管理能力差 設計風險：錯誤、返工、變更等 承包商的設計單位和施工單位能力不協調,工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難 供應商的風險：不及時、不合格、索賠等 施工中的技術風險 通貨膨脹 不可抗力,EPC交鑰匙總承包的變通形式,(1) 設計－采購－施工管理（EPCm, m-management）指EPCm總承包商負責工程項目的設計、采購和施工管理，不負責組織施工，但對工程的進度、質量全面負責。 (2) 設計－采購－施工監(jiān)理（EPCs, s-superintendence）指EPCs總承包商負責工程項目的設計、采購和施工監(jiān)理。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。 (3) 設計－采購－施工咨詢（EPCa, a-advisory）指EPCa總承包商負責工程項目的設計、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢服務，但不負責施工的管理和監(jiān)理。,1.1.4 項目管理型承包模式,1.項目管理承包（Project management contracting PMC） 項目管理承包模式如下圖所示：,近年來，國際上石化項目在建設管理與實踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項目可研批準開始直到考核、驗收，而是分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個階段里，業(yè)主委托一家工程公司對項目進行全面的管理，即“項目管理承包商”。  南海乙烯項目總投資40億美元，采用PMC模式,PMC要負責組織/或完成基礎設計，確定所有技術方案、專業(yè)設計方案；確定設備、材料的規(guī)格與數量；作出相當準確的估算（正負10%），并編制出工程設計、采購和建設的招標書，最終確定工程中各個項目的總承包商（EPC或EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。,第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，要代業(yè)主負起全部項目的管理協調和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。,南海80萬噸乙烯項目采用PMC管理的辦法。 各方對在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為50%，中國海洋石油總公司為40%，廣東投資發(fā)展公司和中國招商局各為5%。 總投資約40億美元。 柏克德、中國石化工程建設公司、福斯特惠勒組成的聯合體（BSF）作為PMC。,PMC項目管理特色,(1) PMC合同的費用組成和獎勵機制    國際上大型項目PMC的報價組成多數為:             工時費用+利潤+獎勵   實行總價包死的PMC形式也有，但為數較少。,關于工時費用和獎懲,工時費用是PMC報價的最主要的組成部分，是工時單價和用工時乘積的總和。 工時單價是業(yè)主同PMC進行商務談判的核心內容之一，分為固定費率部分和可變費率部分。,工時單價的固定費率部分,A. 工資  B. 工資附加：是以物化形式或以福利形態(tài)附加給個人的輔助工資，包括：      住房費、醫(yī)藥醫(yī)療費、養(yǎng)老基金、失業(yè)保險、福利費、交通費、休假補貼、法定節(jié)日及休假工資。,C. 管理費：包括：      管理人員工資、工資附加及差旅費分攤、離退休人員補貼、新招收人員培訓費及職工培訓費、項目團隊建設費及娛樂費、部分固定資產折舊及維修費、市場開發(fā)費、標準規(guī)范及技術開發(fā)費、學會費、工會活動費、綠化費、廣告宣傳費、咨詢費（含律師費）、審計費。,D. 辦公室費用：包括：      辦公樓折舊、維修費及公用消耗、房產稅、計算機費包括除CAD之外的計算機折舊、維護、消耗及網絡費用、標準軟件費、當地通訊費（即市話費用）、辦公設備折舊及維修費、辦公家具及辦公用品費、消防費用、水電費、保安、保衛(wèi)及輔助人員雇用費。,以上A.B.C.D四項構成了工時單價的固定費率部分。其中A.B兩項對不同級別的人員有不同的費率，C.D兩項對所有人員均為相同費率。,工時單價的可變費率部分（即實報實銷部分）,E. CAD費 F. 復制費 G. 通訊費 H. 差旅費 I. 派遣補貼 J. 工資稅（營業(yè)稅）      以上固定和可變兩部分共十項之和組成了工時單價的全部內容。,利潤,按照定義階段和實施階段分別報價 利潤大體與工時費用成一定的比例關系 利潤的支付與獎罰條款相結合,獎勵及懲罰,CSPC對PMC的工作建立了一個相當復雜的“激勵計劃”，也就是獎懲條款。實施階段由兩個激勵方案構成，即固定金額的激勵方案和與成本相連的激勵方案。,固定激勵,固定激勵方案的金額是定義階段利潤部分加上實施階段利潤的全部。支付方案如下：        A. 按實施階段里程碑支付；        B. 按信貸使用目標值支付；        C. 按性能考核指標支付；        D. 按可用性指標支付。,與成本相連的激勵,PMC執(zhí)行項目的最終預算同CSPC在定義階段結束時批準的預算相比較。若節(jié)約了，則按PMC應分成比例的費用作為與成本相連的激勵金。若超支了，則也要按協議中PMC應承擔的比例接受罰款，直至罰沒PMC的全部擔保金。,但成本節(jié)約了，PMC應分成比例的費用不能直接獲得，也要按三個方面的指標考核后方能全部或部分獲得：        E. 按可用性指標支付；        F. 按性能考核指標支付；        G. 按工期指標支付。      即使成本節(jié)約,工期拖延也可能被罰到約定的最高賠償額      由上述報價方案和激勵方案可知，PMC服務方式是一項高風險、高回報的服務。,(2) PMC項目的費用估算,定義階段費用估算的工作內容 PMC在定義階段需有以下四次估算。 A. ±20%估算 B. ±10%估算 C. 初步設計概算 D. 批準的控制估算  編制時間：±10%估算編制完成后、收到EPC或EP+C報價后，經業(yè)主批準后；  編制基礎：±10%估算以及EPC或EP+C報價。,PMC的主要工作,PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成； 完成基礎工程設計包，負責組織EP/EPC的招標工作; 完成正負20%及正負10%投資估算； 負責編制初步設計并取得中國有關部門批準； 為業(yè)主融資提供支持； 在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都應對詳細設計（主要由中國設計院承擔）、采購和建設（由中國的建設公司承擔）進行管理，PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協助業(yè)主開車和性能考核。,PMC模式的主要優(yōu)點,可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾； 如果管理承包商負責管理施工前階段和施工階段，則有利于減少設計變更； 可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期； 一般管理承包商承擔的風險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長,PMC模式的主要缺點,業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大； 與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費；,在什么情況下需要PMC,國際融資銀團在項目融資的方式下提出的要求； 業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔保； 業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)； 業(yè)主的項目管理人力資源缺乏； 業(yè)主的項目管理經驗不足以承擔該項目管理； 項目龐大，工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉；,2. 建筑工程管理模式 Construction Management Approach, CM,這種模式又稱階段發(fā)包方式（Phased Construction Method），或快速軌道方式(Fast Track Method)，是國外較為流行的一種合同管理模式。      傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示：,由業(yè)主委托的CM經理與建筑師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但CM經理對設計的 管理是協調作用，完成一部分工程的設計后，即對這一 部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分部工程與承包商簽訂承包合同。要挑選精明強干，懂工程、懂經濟、又懂管理的人才來擔任CM經理。CM經理與各個承包商之間是管理和協調關系。,階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點,可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節(jié)約投資，減少投資風險，可以較早地取得收益； CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可建造性（Buildability），還可運用價值工程以節(jié)省投資； 設計一部分，競爭性招標一部分，并及時施工，因而設計變更較少。,這種方式的缺點,分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個最優(yōu)的結合點; 業(yè)主方在項目完成前對項目總造價心中無數。,特點,著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法； CM單位的服務，分代理型和非代理型； 代理型CM：以業(yè)主代理身份工作，收取服務酬金。 風險型CM：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包，合同價包括：CM利潤、工程費（兩者的總和不超過預定的最大值為責任目標）。 CM單位承擔責任風險。,CM常用的兩種形式,代理型CM模式（“Agency” CM） 風險型CM模式（“At-Risk” CM）,（1）代理型CM模式,代理型（“Agency”CM）模式，業(yè)主和CM經理的服務合同是以固定酬金加管理費辦法。 優(yōu)點是：業(yè)主可自由選定建筑師／工程師；招  標前可確定完整的工作范圍和項目原則；完善的管理與技術支持。 缺點是：CM經理不對進度和成本作出保證；可能索賠與變更的費用較高，即業(yè)主方風險很大。,（2）風險型CM模式,風險型CM（“At-Risk”CM）模式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，業(yè)主要求CM經理提出保證最大工程費用（Guaranteed Maximum Price, GMP），超過GMP，由CM公司賠償，低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可對承包商按約定比例獎勵。GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金。 優(yōu)點是：可提前開工提前竣工，業(yè)主任務較輕，風險            較小。 缺點是：總成本中包含設計和投標的不確定因素；可          供選擇的風險型CM公司較少。,CM模式業(yè)主方的風險,項目前期策劃失誤 CM公司不易選擇 設計風險 項目進度控制風險（某一子項目拖期） 保證最大工程費用（GMP）過高,CM模式承包商的風險,與傳統(tǒng)模式承包商的風險基本相同，但設不設監(jiān)理工程師由CM經理根據CM小組本身管理能力與項目特點而定。,PMC與CM的區(qū)別,,,,,1.1.5 BOT（Build-Operate-Transfer）模式,1.BOT定義詳解： 政府(中央或地方政府/部門)通過特許權協議，授權項目發(fā)起人(主要是民營/外商，也可是法人國企)聯合其他公司/股東為某個項目(主要是自然資源開發(fā)和基礎設施項目)成立專門的項目公司，負責該項目的融資、設計、建造、運營和維護，在規(guī)定的特許期內向該項目(產品/服務)的使用者收取適當的費用，由此回收項目的投資、經營和維護等成本，并獲得合理的回報；特許期滿后，項目公司將項目(一般免費)移交給政府,BOT模式的典型結構框架,2.BOT的基本形式及其演變,BOT是一種統(tǒng)稱，共有三種基本形式和十多種演變形式 BOT的基本形式： BOT (Build-Operate-Transfer，建造-經營-移交) BOOT (Build-Own-Operate-Transfer，建造-擁有-經營-移交)：既有經營權又有所有權，項目的產品/服務價格較低，特許期比BOT長 BOO (Build-Own-Operate，建造-擁有-經營)：不移交，項目產品/服務價格更低、特許期更長,BOT的十四種演變形式,BT (Build-Transfer，建造-移交) BOOST (Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建 -擁有 -營-補貼-移交) ROT (Rehabilitate-Operate-Transfer，修復-經營-移交) BLT (Build-Lease-Transfer，建造-租賃-移交) ROMT (Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修復-營-維護-交) ROO (Rehabilitate-Own-Operate，修復-擁有-經營) TOT (Transfer-Operate-Transfer，移交-經營-移交),SOT (Sold-Operate-Transfer，出售-經營-移交) DBOT (Design-Build-Operate-Transfer，設計-建造-經營-移交) DOT (Develop-Operate-Transfer，開發(fā)-經營-移交) OT (Operate-Transfer，經營-移交) OMT (Operate-Manage-Transfer，經營-管理-移交) DBFO (Design-Build-Finance-Operate，設計-建造-融資-經營) DCMF (Design-Construct-Manage-Finance，設計-施工-管理-融資),BOT的十四種演變形式（續(xù)）,,,各模式中公/企參與程度和風險分配,設計施工(交鑰匙)合同,建造-租賃-經營,建造-經營-移交,建造-擁有-經營,租賃/服務合同,傳統(tǒng)施工合同,合資建造-經營-移交,政府自己建造,建造-擁有-經營-移交,政府出資,項目融資,,,完全私有化,,,企業(yè)參與程度和風險,政府參與程度和風險,,,,,,,,,,,,100%,100%,0%,0%,3.BOT項目的本質特征,BOT項目是一種(長期)特許權項目： 最適用于資源開發(fā)和基礎設施(所有權歸國家) 政府將建設和經營特許權交給外國/私營發(fā)展商 但政府擁有終極所有權 特許期一般為10至30年，期滿后無償移交政府 BOT項目具有狹義項目融資的典型特征： 利用(主要是自然資源和基礎設施)項目的期望收益和資產進行融資，債權人對項目發(fā)起人的其它資產沒有追索權或僅有有限的追索權 建成項目投入使用所產生的現金流量成為償還貸款和提供投資回報的唯一來源,BOT項目的本質特征(續(xù)),融資不是依賴于發(fā)起人資信或涉及的有形資產，放貸者主要考慮項目本身是否可行及其現金流和收益是否可還本付息 融資負債比一般較高，結構較復雜；多為中長期融資，資金需求量大，風險也大，融資成本相應較高；放款人參與全程監(jiān)控；所融資金?？顚Ｓ? 項目發(fā)起人以股東身份組建項目公司，該項目公司為獨立法人，是項目貸款的直接債務人 項目發(fā)起人對項目借款人(即項目公司)提供某種擔保，但一般不涵蓋項目的所有風險 合同文件(如擔保/保險)相當多，以合理分擔風險 保險也較多，以規(guī)避不可抗力和政治等風險,4.BOT項目的主要參與者及合同內容,5.BOT的優(yōu)點 - 對發(fā)起人而言,充分利用項目經濟狀況的彈性，減少資本金支出，實現“小投入做大項目”或“借雞下蛋” 拓寬項目資金來源，減輕借款方的債務負擔 提高了項目發(fā)起人/項目公司的談判地位 達到最有利的稅收條件 轉移特定的風險給放貸方(有限追索權)，極小化項目發(fā)起人的政治風險，加上其它風險管理措施合理分配風險，減少風險危害但保留投資收益 避免合資企業(yè)的風險，因為項目公司可100%獨資 創(chuàng)造發(fā)展商/承包商的商業(yè)機會(如果他們作為發(fā)起人/項目公司),BOT的優(yōu)點 - 對放貸方而言,承擔同樣風險但收益率較高 易于評估中等信用借款方的風險，因為只需評估項目本身 提供了良好的投資機會，而且較少競爭 投資額一般巨大 需工程知識,BOT的優(yōu)點 - 對政府而言,拓寬資金來源，引進外資和利用本國民間資本，減少政府的財政支出和債務負擔，加快發(fā)展基礎設施和其它設施 降低政府風險(基礎設施項目周期長、投資大、風險大)，政府無須承擔融資、設計、建造和經營風險，大多轉移給項目公司承擔(后者再轉移他人),發(fā)揮外資和私營機構的能動性和創(chuàng)造性，提高建設、經營、維護和管理效率，引進先進的管理和技術，從而帶動本國企業(yè)水平的提高 合理利用資源，因為還貸能力在于項目本身效益且大多采取國際招標，可行性論證較嚴謹，避免了無效益項目開工或重復建設 有利于發(fā)展國民經濟和金融資本市場,BOT的優(yōu)點 - 對政府而言（續(xù)）,6.BOT的缺點,對政府而言： 承擔政治和外匯等風險，稅收流失 使用價格較高，造成國民不滿 耗時長，因為風險多/合同結構復雜，談判難 外商/私營公司可能出現掠奪性經營,對項目發(fā)起人而言： 融資成本較高 投資額大、融/投資期長、收益不確定性大 合同文件繁多、復雜 有時融資桿杠能力不足 母公司仍承擔部份風險(有限追索權),BOT的缺點（續(xù)）,7.應用BOT的國際趨勢,發(fā)達國家： 發(fā)揮私營機構的能動性和創(chuàng)造性，提高效率 減少政府開支，從而減少政府債務和赤字,發(fā)展中國家： 經濟發(fā)展推動，對基礎設施的需求 資本市場推動，國際資本尋找投資機會 政府推動，缺少資金或私有化政策或為提高效率和促進技術轉移 1995計委: 外商特許權審批；外貿部: BOT外商投資；外匯局: 項目融資；96計委等: 暫行規(guī)定；上海: 規(guī)定 2003.8.28北京市城市基礎設施特許經營辦法 2004.5.1建設部市政公用事業(yè)特許經營管理辦法 最新：2005.2.24國務院關于鼓勵…私營經濟發(fā)展的若干意見 發(fā)達國家發(fā)展商/承包商推動，以承攬項目,最適用于BOT的項目,任何項目，但主要是資源開發(fā)、基礎設施、大型制造業(yè)和公共服務設施項目，例如(按融資易難為序)： 采礦/油/氣、煉油廠(產品供出口) 電廠、供水或廢水/物處理廠(政府購買服務) 通訊(主要靠國際收益) 公路、隧道或橋梁 鐵路、地鐵 機場、港口 此外，制造業(yè)(如大型輪船、飛機制造等)，文/體設施、醫(yī)院、政府辦公樓、警崗、監(jiān)獄等也適用 項目適用原則：提高效率,BOT在中國應用的歷史及現狀（1）,我國BOT方式的實踐是改革開放初期從地方省市開始的。第一個BOT基礎設施項目是1984年建設的沙角B電廠。項目施工期僅22個月，提前一年投入運營。承包商的回報率低于多數發(fā)展中國家收益水平，且目前它的供電成本低于廣東省國營電網。 此后，我國廣東、福建、四川、湖北、上海等地也出現了一批BOT項目，如廣深高速公路、成渝高速公路、上海黃浦江延安東路隧道復線工程、海南東線高速公路、三亞鳳凰機場等項目相繼采用BOT方式引進外資建設。,8.BOT在中國的應用及前景,BOT在中國應用的歷史及現狀（2）,我國“八五”計劃正式提出了BOT投資方式，1995年初國家計委決定在中國推進BOT投資方式，并確定在電力、公路、橋梁和城市供水設施等行業(yè)，先選擇一些項目進行BOT方式試點工作，以期摸索經驗，逐步推廣。 1995年5月，國家計委批復廣西來賓電廠二期工程采用BOT方式建設，使該項目成為我國第一個經國家批準的BOT試點項目。來賓電廠二期工程項目獲得批準和協議的簽署實施，標志著中國在能源、交通等領域試點進行規(guī)范化管理的正式開始。,BOT在中國應用的歷史及現狀（3）,目前，重慶地鐵、深圳地鐵、北京京通高速公路等項目已被國家認定為采用BOT方式的基礎設施項目，BOT方式在我國有了長足的發(fā)展 。 與此同時，各地為規(guī)范采用類似BOT方式投資基礎設施建設的行為，根據本地的具體情況，制訂了如《海南經濟特區(qū)基礎設施投資綜合補償條例》、《上海延安東路隧道專營管理辦法》、《滬寧高速公路（上海段）專營管理辦法》、《北京市城市基礎設施特許經營辦法》等條例、辦法，為BOT方式的變異適用創(chuàng)造了條件。 建設部于2004年頒布實施了《市政公用事業(yè)特許經營管理辦法》，為BOT在中國的進一步發(fā)展奠定了法律基礎。 為了緩解政府的資金壓力，國家體育場、 國家游泳中心、北京地鐵奧運支線（BT）等一批奧運重點項目采用BOT方式進行投資建設。,采用BOT方式對中國的現實意義,加快我國基礎設施的建設； 加快基礎設施領域的改革； 拓寬利用外資的渠道； 有利于提高項目的運作效率； 有利于拉動需求、增加就業(yè)； 有利于政府對重大項目的宏觀管理； 有利于西部大開發(fā)戰(zhàn)略和振興東北老工業(yè)基地戰(zhàn)略。,BOT在中國推廣的優(yōu)勢,優(yōu)勢：           我國政治穩(wěn)定、經濟活躍，市場經濟機制正在形成，法制日益完善，能夠滿足承包商對投資環(huán)境的基本要求，具備利用BOT方式建設基礎設施的條件。           世界1000家大公司的投資趨勢表明，57%的公司對外投資首選中國。,BOT在中國發(fā)展的障礙,爆發(fā)東南亞金融危機之后，我國政府為防范金融風險，進一步加強了對外債外匯的宏觀控制，禁止政府為外國貸款擔保，對BOT方式的推行產生了不利影響 。 BOT發(fā)展的一些問題遲遲未能有效解決也影響了BOT方式的推行，主要表現在以下四個方面： ﹟在認識上：由于BOT是新事物，存在一個熟悉、理解的過程； ﹟在立法上：BOT方式投資大，周期長，風險多，需要明確的、權威的法律保障。加強立法是保障BOT投融資方式在我國順利發(fā)展的迫切要求。 ﹟ 在人員上：BOT作為一種新型的投融資方式，有一套獨特的運行規(guī)則和方法，需要專業(yè)人員來實施。而我國引入BOT時間不長，熟識BOT的專業(yè)人員相當匱乏，難以適應BOT發(fā)展的需要。,BOT在中國發(fā)展的前景,隨著我國經濟的強勁發(fā)展，基礎設施投資需求更旺，BOT熱將再度升溫。        BOT作為一種新型的投融資方式，將在相當長的時期內為我國基礎設施投資主體多元化改革發(fā)揮重要作用。        可以預測，在我國未來的市場經濟中，BOT基礎設施項目將發(fā)揮重要作用，BOT投融資方式具有強勁的發(fā)展?jié)摿蛷V闊的發(fā)展空間。,案例1——國家體育場項目,PPP （Public-Private-partnership ）模式，即公共部門與私人企業(yè)合作模式。 PPP與標準BOT的區(qū)別是政府不是把項目的責任全部轉移給私人企業(yè)，而是由參與合作的各方共同承擔責任。 除國家體育場、國家游泳中心等奧運場館外，北京市政府正醞釀地鐵四、五、九、十號線整體打包采用PPP模式進行建設。,案例1——國家體育場項目,國家體育場是2008年第29屆奧運會的主體育場，能容納觀眾100,000人。 位于北京奧林匹克公園中心區(qū)南部。建筑面積約25.8萬平米；東西向長280米 ，南北向長333米；地上高度69.21米，地下高度7.1米。 2008年奧運會期間，體育場將承擔開幕式、閉幕式、田徑比賽、男子足球決賽等賽事活動，賽后可承擔特殊重大體育比賽、各類常規(guī)賽事以及非競賽項目，并將成為北京市提供市民廣泛參與體育活動及享受體育娛樂的大型專業(yè)場所，成為全國具有標志性的體育娛樂建筑。,案例一——國家體育場項目,案例1——國家體育場項目,由中國中信集團公司作為牽頭方的中信聯合體與北京市國有資產經營有限責任公司共同組建項目公司，負責項目的融資、建設和賽后的運營、維護和移交等。 2003年8月9日,中國中信集團聯合體分別與北京市人民政府、北京奧組委、北京市國有資產有限責任公司分別簽署了《特許權協議》、《國家體育場協議》和《合作經營合同》。 項目公司將獲得2008年奧運會后30年的國家體育場經營權，中信聯合體通過30年的運行回收投資，2038年將國家體育場移交給北京市人民政府或其指定的接收人。,案例1——國家體育場項目,項目融資結構：,案例2——北京地鐵奧運支線項目,BT模式，即建設-移交。 BT這種形式適合任何基礎設施或開發(fā)項目，特別是出于安全和戰(zhàn)略的需要必須由政府直接運營的關鍵設施。對于城市軌道交通、景觀綠化、科教文衛(wèi)等公益事業(yè)項目、行政事業(yè)項目和某些基礎設施項目經濟效益不明顯，在經營期較難產生正的現金流，如果采用標準的BOT等其它模式很難吸引社會資本，但這類項目社會效益和國民經濟效益顯著，非常適合采用BT模式進行投資、建設。,案例2——北京地鐵奧運支線項目,項目基本情況：   ﹟建設地點：北中軸路熊貓環(huán)島（不含）至森林公園內規(guī)劃奧運湖南岸；   ﹟建設規(guī)模：線路全長約4.7公里，全部為地下線，共設3座車站 ；  ﹟項目投資：約25億元，其中BT工程約16億元人民幣；  ﹟建設期：2005年2月至2007年12月。 BT工程招標范圍：            地鐵奧運支線的車站（不含熊貓環(huán)島站）及區(qū)間土建（不含折返線）、車站機電設備、供電系統(tǒng)、軌道等工程的投資、建設及移交；奧運支線工程中除BT工程以外的其他建設內容（即非BT工程）如通信、信號、車輛、自動售檢票等工程的采購、安裝不在招標范圍內。,案例三——北京地鐵奧運支線項目,案例2——北京地鐵奧運支線項目,項目運作方式： 由北京地鐵十號線投資有限責任公司采用BT模式，通過公開招標的方式確定中標人，由中標人負責組建奧運支線項目公司，項目公司根據確定的建設范圍籌措相應的建設資金，并按確定的建設計劃和技術標準建設奧運支線BT工程。工程竣工、驗收合格后，北京地鐵十號線投資有限責任公司按合同約定向中標人支付合同價款。             合同價款的支付方式：      分三期，通過項目公司股權轉讓的方式支付。 回購擔保：      北京基礎設施投資公司為北京地鐵十號線投資有限責任公司提供回購擔保。,1.1.6 伙伴關系模式   （Partnering，Partnership ）,美國建筑業(yè)協會對于伙伴關系給出的定義是：“伙伴關系是在兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而做出的一種相互承諾。參與項目的各方共同組建一個工作團隊（Team），通過工作團隊的運作來確保各方的共同目標和利益得到實現.”      英國國家經濟發(fā)展委員會也對伙伴關系下了定義：“伙伴關系是在雙方或者更多的組織之間，通過所有參與方最大的努力，為了達到特定目標的一種長期的義務和承諾?！?體現伙伴關系模式的合同文本,“工程施工合同”（Engineering Construction Contract，ECC）由英國土木工程師學會（ICE）在1995年11月出版 “項目伙伴關系合同標準文本” （The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering，簡稱PPC2000）由英國咨詢建筑師協會（Association of Consulting Architects，簡稱ACA）2000出版。世界上第一份以項目伙伴關系命名的標準合同文本,ICE的 “工程施工合同” （ECC）,合同核心條款規(guī)定：工作原則是合同參與方應相互信任相互合作的工作； 風險由合同雙方合理分擔，并鼓勵雙方以共同預測的方式來降低風險的發(fā)生率； “早期警告程序”用以防范風險。任一方覺察到有影響工期、成本和質量的問題時，均有權要求對方參加“早期警告”會議，以共同努力，提出建議、采取措施，避免或減少損失。 引入了裁決人（Adjudicator）制度，裁決人由雙方共同指定，對爭端提出調解性質的裁決意見，如有一方不同意，在工程完工后再提交仲裁或訴訟。,四種項目管理模式對比表,此表選自英國皇家建造師學會（CIOB）在其《建設與開發(fā)項目管理實用規(guī)程》（2002年第3版）,,1.1.7 代建制項目管理模式,“代建制”實施背景,一、政府投資項目“基建指揮部”方式的效率低下,“項目開了搭班子，工程完了散攤子” “只有一次教訓，沒有兩次經驗” “投資、建設、管理、使用”四位一體，各方主    體責任不明確，過程無法有效控制,“代建制”實施背景（續(xù)）,二、2002年，建設部 “政府投資工程管理方式改革”課題首次    提出：以“代建制”改革現有政府投資工程管理模式           云南、重慶、江蘇、四川、北京、黑龍江、山東、湖南、安徽、貴州、福建、上海、天津、深圳等地紛紛開展了相關的試點工作。,“代建制”實施背景（續(xù)）,三、《國務院關于投資體制改革的決定》出臺,“加強政府投資項目管理，改進建設實施方式……對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！?                                                ——2004年7月16日,“代建制”運行模式（三種）,之一：政府專業(yè)機構管理模式 深圳、安徽、珠海等地實行       由政府成立具有較強經濟實力的代建管理機構，按事業(yè)單位管理，對所有政府投資項目進行代理建設,“代建制”運行模式（續(xù)）,之二：項目管理公司競爭模式 北京、重慶、浙江等地實行       由政府設立準入條件，按市場競爭原則，批準若干家具有較強經濟和技術實力，有良好建設管理業(yè)績并可承擔投資風險的項目管理公司參與項目代建的競爭，由政府通過公開招標擇優(yōu)選取,“代建制”運行模式（續(xù)）,之三：政府指定代建公司模式 上海、武漢等地實行       由政府指定若干家具備較強實力的國有建設公司、咨詢公司或項目管理公司，對指定項目實行代理建設，按企業(yè)經營管理,“代建制”運行模式比較,“代建制”實施效果,政府投資項目實現了專業(yè)化的相對集中管理。 投資效益得到了進一步提高。截至去年11月，珠海市政府投資建設工程管理中心共承接建設工程項目33個，其中涉及施工招標56項，施工招標總標底價43829.7萬元，中標價36173.46萬元，節(jié)省投資7656.28萬元。 “三超”痼疾得到了抑制。實行代建制的北京市回龍觀醫(yī)院工程，施工圖預算時超出概算400萬元。后經反復研究討論，最終在保證工期、保證工程質量的前提下，消化了400萬元的超出款。 “雙拖”問題受到更大制約。,“代建制”與總承包的區(qū)別,“代建制”主要問題,“建設”和“使用”不能真正分離 “代建制”監(jiān)管機構難以明確 絕大多數地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取費下限和嚴格的標準，導致各代建單位在投標中出現無序競爭的現象，使代建費一降再降 代建單位的項目管理水平還需要進一步提高 缺乏“代建制”相關法律制度 “代建制”標準合同范本尚未出臺,1.2 工程管理發(fā)展的趨勢,全球建筑業(yè)的投資持續(xù)增長，年均增長率5%左右，建筑服務市場不斷擴大。     國內建筑業(yè)發(fā)展如下：,,我國GDP的高速成長,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,9.6,10.3,11.0,11.8,12.6,13.6,14.5,15.6,16.7,17.9,19.2,20.5,22.0,23.6,25.3,27.1,29.1,31.1,33.4,35.8,5.0,10.0,15.0,20.0,25.0,30.0,35.0,40.0,0.0,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2008,2009,2010,2011,2012,2013,2014,2015,2016,2017,2018,2019,2020,,,GDP,,固定資產投資,年,單位 ： 萬億人民幣 Trillion RMB,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我國經濟的總體情況,,我國經濟快速增長,“十五”時期國內生產總值與增長速度,2005全年全社會固定資產投資88604億元，比上年增長25.7%。其中，城鎮(zhèn)投資75096億元，增長27.2%；農村投資13508億元，增長18.0%。,圖 “十五”時期固定資產投資與增長速度,,建筑市場容量巨大,經驗比例：建筑業(yè)完成值約占固定資產投資總量的60%。 CI/FAI =60%,2005年我國建筑業(yè)產值,近幾年來工程項目管理的主要趨勢：,業(yè)主方成為推動建筑業(yè)發(fā)展的發(fā)動機 私人投資逐漸取代國際金融機構和各國政府投資，成為建筑市場的主要發(fā)包人 業(yè)主方更多地希望設計和施工緊密結合，傾向設計+施工；希望建筑業(yè)提供形成建筑產品的全過程的服務，包括項目前期的策劃和開發(fā)以及設計、施工，以至物業(yè)管理；,4. 建筑市場的全球化進程和建筑市場競爭的加劇 5. 從機械制造業(yè)、汽車工業(yè)引進、改變建筑產品  生產組織的模式 6. 建筑公司功能的變化 7. 信息技術的迅速發(fā)展對建筑業(yè)的影響逐步擴大,近幾年來工程項目管理的主要趨勢（續(xù)）,1.業(yè)主方成為推動建筑業(yè)發(fā)展的發(fā)動機,建筑業(yè)的服務對象是業(yè)主（無疑，包括代表國家投資、地方政府投資和國有企業(yè)投資的業(yè)主以及私有企業(yè)、私人投資的業(yè)主）。 全球業(yè)主對建筑業(yè)的要求和期望越來越高，希望建筑業(yè)產品的成本逐步降低、建筑產品的質量逐步提高、建筑產品和生產過程的確定性不斷提高。 這些要求將促進建筑業(yè)的變化和發(fā)展。因此業(yè)主方是推動建筑業(yè)發(fā)展的Motor。,2.PFI(私人融資)建設模式將成為全球政府建設項目開發(fā)的重要模式,PFI即Private Finance Initiatives，其中 Private為私人的，Finance為資金，Initiative為發(fā)端、創(chuàng)始，在尚未有確切的中文譯名前，暫稱謂它PFI建設模式。其含義是用私有資金(民間資金)來開發(fā)，實施建設項目。,3.建筑界應關注和適應業(yè)主方對承發(fā)包模式需求變化的動向,D+D+B模式      D+D+B（Develop + Design + Build），即承包方負責項目前期決策階段的策劃和管理+設計+施工。 D+B+FM模式      D+B+FM（Design + Build + Facility Management)，即設計+施工+物業(yè)管理。,F+P+D+B+FM模式      F+P+D+B+FM（Finance + Procure + Design + Build +Facility Management），即融資+采購+設計+施工+物業(yè)管理 Program Management模式      Program Management，負責整個建設項目前期決策階段和項目實施階段的全部管理工作。,4.適應建筑市場的全球化,全球化廣義的定義為：        全球經濟、文化交流日益發(fā)展，世界各國間的影響、合作、互動日益加強，使得具有共性的文化和規(guī)律逐漸普及推廣成為全球通行標準的狀態(tài)或趨勢。,非常感謝! 請?zhí)釋氋F意見 Xueqing_wang@tom.com,