現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度第二章.ppt

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第二章現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu),科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)才能使組織行為更有效－－題記,本章內(nèi)容,第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng),第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述,一、組織結(jié)構(gòu)的含義1、組織機構(gòu)的內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)是為了完成組織目標而設(shè)計的，是組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及他們之間的相互關(guān)系。是對組織復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化的一種度量。它涉及管理幅度和管理層次的確定、機構(gòu)設(shè)置、管理職能劃分、管理職責和權(quán)限認定及組織成員之間的相互關(guān)系等。其本質(zhì)是組織好員工協(xié)作的關(guān)系。,2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素：（1）管理層次和管理幅度。管理層次表明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)縱向復(fù)雜程度，管理幅度表明上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)。二者成反比例關(guān)系。如扁平化的組織中管理層次少而管理幅度較大。（2）部門的組合。企業(yè)中各部門的組合構(gòu)成企業(yè)組織的橫向結(jié)構(gòu)。（3）組織的運行機制。運行機制指控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲機制等各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。運行機制的確立有助于更清楚向職工表達組織的要求和期望。,3、影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素,包括組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織環(huán)境、技術(shù)及權(quán)力控制方式等。注：市場經(jīng)濟中的組織結(jié)構(gòu)形式是根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境及其構(gòu)成要素來確定的，沒有一種統(tǒng)一的模式，也沒有一種組織結(jié)構(gòu)形式可適合于任何組織。,4、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成,現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、管理組織機構(gòu)、生產(chǎn)運作組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)間組織結(jié)構(gòu)四個子系統(tǒng)構(gòu)成。（1）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)決定管理組織結(jié)構(gòu)，同時管理組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；（2）管理組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)運作組織結(jié)合和企業(yè)間組織結(jié)構(gòu)三者相互影響、相互作用、相互適應(yīng)。（3）環(huán)境的變化、企業(yè)績效的變化會促使四個子系統(tǒng)不斷變革并保持一種動態(tài)平衡。,第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論,表1組織結(jié)構(gòu)的主要理論及代表學(xué)者,一、管理組織理論的演進,（1）古典組織理論：科學(xué)管理理論行政管理理論官僚制組織理論（2）新古典組織理論（3）行為科學(xué)的組織理論（4）現(xiàn)代組織理論：權(quán)變組織理論系統(tǒng)組織理論組織結(jié)構(gòu)理論流程再造理論,二、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派該學(xué)派全面吸收各學(xué)派關(guān)于組織結(jié)構(gòu)方面的觀點，代表人物有亨利明茨伯格，代表作《組織的結(jié)構(gòu)》、《卓有成效的組織》等，主要思想觀點有：（1）組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機制：,相互協(xié)調(diào),,,直接監(jiān)督,,過程標準化,,成果標準化,,技能標準化,,,,相互調(diào)整,圖1協(xié)調(diào)機制的發(fā)展,,,,,（2）組織結(jié)構(gòu)的五個基本組成部分：戰(zhàn)略高層、直線中層、工作核心層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)、輔助人員。,,,,,,,戰(zhàn)略高層,生產(chǎn)運作核心層,直線中層,,技術(shù)專家結(jié)構(gòu),輔助人員,圖2組織結(jié)構(gòu)五個基本構(gòu)成部分,（3）五種流程系統(tǒng)：1）正式的權(quán)力系統(tǒng)：即行政指揮系統(tǒng)。2）規(guī)章制度流程系統(tǒng)：表明生產(chǎn)活動、信息傳遞活動和決策活動的流程。3）非正式溝通的流程系統(tǒng)：組織成員間靈活的相互聯(lián)系和交流。4）工作群體流程系統(tǒng)：小集團和溝通網(wǎng)之間的交往關(guān)系。5）特殊決策流程系統(tǒng)：由于進行特殊的非程序性決策引起的工作上的聯(lián)系或人際交往。,（4）五種分權(quán)類型縱向分權(quán)式一種沿著權(quán)力鏈從戰(zhàn)略高層到直線中層的決策權(quán)的授權(quán)形式；橫向分權(quán)式權(quán)力從管理者向非管理者（參謀人員、技術(shù)專家、輔助專家等）的轉(zhuǎn)移。1）A型：縱向和橫向的集權(quán)。高層經(jīng)理掌握所有決策權(quán)。2）B型：有限的橫向分權(quán)。一部分權(quán)力授予技術(shù)專家。3）C型：有限的縱向分權(quán)。部門經(jīng)理擁有一定的正式權(quán)力。4）D型：選擇性的縱向和橫向分權(quán)?？v向上，不同類型決策權(quán)授予不同專家；橫向上，部門根據(jù)需要選擇專家。5）E型：縱向和橫向分權(quán)。決策權(quán)集中于運作核心層，適用主要成員是專業(yè)人員。,（5）提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型，每種類型有其各自的主導(dǎo)協(xié)調(diào)機制、關(guān)鍵構(gòu)成部分和分權(quán)形式。如表2,表2組織結(jié)構(gòu)特征的對比,三、流程再造理論,（1）流程再造的起因斯密分工理論的弊端：過細分工導(dǎo)致員工對單調(diào)工作的厭惡，看不到企業(yè)的整體利益，企業(yè)忽視顧客需求，機構(gòu)臃腫，信息閉塞。1993年，美國教授馬克爾哈默和詹姆斯錢皮出版《企業(yè)再造—工商管理革命的宣言》，標志企業(yè)流程再造革命的開端。將革命矛頭指向斯密的分工理論。,（2）流程再造理論的基本觀點邁克爾哈默和詹姆斯錢皮將流程再造定義為：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的基本問題進行反思，并進行徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用成本、質(zhì)量、服務(wù)等方面的業(yè)績衡量的很顯著的進展。關(guān)鍵詞：1）基本的（fundamental）。流程再造前，對企業(yè)的運作提出基本問題：為何做這項工作？為何要這樣做？2）徹底的（radical）。即拋棄所有陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造全新的方法。3）顯著的（dramatic）。即要求實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績顯著的增長、質(zhì)的飛躍。4）流程（process）。即一切再造工作都要圍繞業(yè)務(wù)流程展開。,（3）流程再造的三階段,,識別企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,,挑選要改革的業(yè)務(wù)流程,,組件改革小組實施流程再造,,,,,,,從客戶著手了解流程,重新設(shè)計流程,實施改革方案,圖3流程再造的過程,,挑選原則：機能失調(diào)；重要性；可行性,,設(shè)計原則：大膽采用一項或多項原則；找出和摒棄原因的假設(shè)；尋找創(chuàng)造性的應(yīng)用技術(shù)的機會。,（4）再造流程的特點1）若干種職位組合成一種職位。2）工作人員有決策權(quán)。3）業(yè)務(wù)流程中的各任務(wù)步驟按照自然順序進行。4）業(yè)務(wù)流程有多種多樣。5）打破組織機構(gòu)的界限安排工作。6）減少檢查和控制。7）最大限度的減少調(diào)整工作。8）綜合經(jīng)理是企業(yè)同客戶的唯一聯(lián)系人。9）普遍實行集中運作和分散運作相結(jié)合。,第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng),一、組織結(jié)構(gòu)變革,,,,,,,,,,,1550,1760,1940,1960,古典企業(yè),現(xiàn)代企業(yè),后現(xiàn)代企業(yè),生產(chǎn)操作層次,管理功能,功能單元組合方式,,多維結(jié)構(gòu),層級,個體手工業(yè),家庭作坊,工場手工業(yè),機器大工業(yè)工廠,矩陣結(jié)構(gòu),超事業(yè)部制,模擬分散管理,高度,項目團隊結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略聯(lián)盟,網(wǎng)絡(luò)組織,虛擬企業(yè),H型控股公司,U型中央集團,M型事業(yè)部,,圖5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進化圖,1、直線職能型組織結(jié)構(gòu)（1）直線制結(jié)構(gòu),圖6直線制結(jié)構(gòu)圖,（2）職能制結(jié)構(gòu),經(jīng)理,,,,,職能科室,職能科室,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,,,,,,圖7職能制結(jié)構(gòu)圖,（3）直線職能制結(jié)構(gòu)（U型組織結(jié)構(gòu)）,總經(jīng)理,,,,,職能部門,職能部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,,,,,,職能部門,職能部門,圖8直線職能制結(jié)構(gòu)圖,（4）直線參謀制,總經(jīng)理,參謀機構(gòu),職能部門,職能部門,下層管理層,下層管理層,下層管理層,,,,,,,,,圖9直線參謀制結(jié)構(gòu)圖,2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M型組織結(jié)構(gòu)）,最高管理者,A事業(yè)部,B事業(yè)部,研究開發(fā)部門,人力資源部,生產(chǎn)部門,銷售部門,財務(wù)部門,研究開發(fā)部門,人力資源部,生產(chǎn)部門,銷售部門,財務(wù)部門,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職能部門,職能部門,圖10事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖,3、控股型組織結(jié)構(gòu)（H型組織結(jié)構(gòu)）,母公司,職能部門,職能部門,子公司,子公司,子公司,,,,,,,圖11控股型組織結(jié)構(gòu)圖,4、矩陣型組織結(jié)構(gòu)（規(guī)劃-目標組織結(jié)構(gòu)）,總經(jīng)理,,職能部門Ⅰ,職能部門Ⅱ,職能部門Ⅲ,項目小組A,項目小組B,項目小組C,,,,,,,,,,,,,,,圖12矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖,5、立體多維型組織結(jié)構(gòu),多維組織結(jié)構(gòu)指目前的三維組織形式，即事業(yè)部（產(chǎn)品利潤中心）、職能部門（專業(yè)成本中心）、和地區(qū)利潤中心。它克服了二維組織結(jié)構(gòu)不考慮組織活動時間和地區(qū)限制的缺點。,地區(qū)利潤中心,產(chǎn)品事業(yè)利潤中心,成本中心,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,,,,,,,,,圖13立體多維型組織結(jié)構(gòu)圖,6、流程型組織結(jié)構(gòu),信息技術(shù)服務(wù)平臺,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,流程主管,高層管理團隊,顧客,團隊2,團隊3,流程主管,團隊1,團隊2,團隊3,顧客,團隊1,市場分析,研究,產(chǎn)品策劃,檢驗,分析,采購,物流,分銷,職能服務(wù)中心,研新產(chǎn)品開發(fā)流程,采購和后勤流程,圖14流程型組織結(jié)構(gòu)圖,7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（虛擬組織）,,,,,管理群體,,,,,獨立研究中心,廣告代理,外部生產(chǎn)廠家,銷售代理,internet,extranet,intranet,圖15網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)圖,二、現(xiàn)代企業(yè)組織的生產(chǎn)運作組織結(jié)構(gòu),1、大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式（1）大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式的起源20世紀初在美國的福特公司首先應(yīng)用的生產(chǎn)組織模式。3S：標準化（standardization）簡單化（simplification）專業(yè)化（specialization）（2）定義大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式指是指勞動對象按照一定的工藝路線和統(tǒng)一的生產(chǎn)速度，連續(xù)不斷的通過各個工作節(jié)點，按順序地進行加工并生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)組織形式。（3）大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式特點：1）品種少，數(shù)量大。2）生產(chǎn)條件穩(wěn)定。3）生產(chǎn)過程高度連續(xù)性。,2、精益生產(chǎn)模式（LEANPRODUCTION）（1）精益生產(chǎn)的概念與起源1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實施JIT（justintime）生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢迅速占領(lǐng)美國汽車市場，引發(fā)了美日之間長達十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。JIT——因其經(jīng)營效率極限化被美國學(xué)者贊譽為“精益生產(chǎn)”，并對人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長遠影響。0002.優(yōu)酷網(wǎng)-豐田式生產(chǎn)方式.flv,何謂精益生產(chǎn)方式,豐田生產(chǎn)模式（TPS）中最被人稱道的就是JIT模式。JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準時制生產(chǎn)、適時生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。JIT的核心是：零庫存和快速應(yīng)對市場變化。精益生產(chǎn)不斷消除所有不增加產(chǎn)品價值的工作，所以，精益是一種減少浪費的經(jīng)營哲學(xué)。,JustInTime,適品適量適時,（2）精益思想作為精益生產(chǎn)的核心思想，精益思想包括精益生產(chǎn)、精益管理、精益設(shè)計和精益供應(yīng)等一系列思想，核心就是較少的投入——較少的人力、較少的設(shè)備、較短的時間和較小的場地創(chuàng)造盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。精益生產(chǎn)的特點：1）拉動式準時化生產(chǎn)，即以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。2）全面質(zhì)量管理，強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來的。3）團隊工作法，每位員工在工作中要積極參與，起到?jīng)Q策和輔助決策的作用。,2、敏捷生產(chǎn),（1）敏捷生產(chǎn)模式的起源敏捷生產(chǎn)，或敏捷制造（agilemanufacturing,AM）是20世紀80年代末、90年代初研究出來的一種新的制造模式。該種核心是對變幻莫測的市場需求做出快速反應(yīng)，同時力圖保持低成本和高質(zhì)量，其敏捷能力表現(xiàn)在以下四個方面：1）反應(yīng)能力。判斷和預(yù)見市場變化，快速的做出反應(yīng)的能力；2）競爭能力。企業(yè)獲得預(yù)期的效率、效益和有效參與競爭所需的能力；3）柔性。以同樣的設(shè)備與人員，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或?qū)崿F(xiàn)不同的目標的能力；4）快速。以最短的時間執(zhí)行任務(wù)（如產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供貨、售后等）的能力。,四、企業(yè)間組織結(jié)構(gòu),1、企業(yè)間組織內(nèi)涵自20世紀90年代以來，企業(yè)間的合作關(guān)系在世界范圍內(nèi)成為一股潮流。企業(yè)間組織是指企業(yè)之間由合作而形成的具有信息、資源持續(xù)流動為特征的相對持久的動態(tài)組織形式。其特點為：（1）企業(yè)間組織是企業(yè)之間的組織關(guān)系，不包括企業(yè)與消費者、政府的關(guān)系；（2）企業(yè)間組織是由合作而形成的；（3）企業(yè)間組織中企業(yè)間有持續(xù)的信息、資源流動；（4）企業(yè)間組織是相對持久又是動態(tài)的形式。,2、企業(yè)間組織的發(fā)展趨勢（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補等戰(zhàn)略目標，以彼此之間的信任為基礎(chǔ)，通過協(xié)議、契約而結(jié)成的利益共享、風(fēng)險共同承擔的一種企業(yè)聯(lián)合體。其特點：1）戰(zhàn)略聯(lián)盟以契約或協(xié)定為基礎(chǔ)，是一種非股權(quán)的企業(yè)間組織結(jié)構(gòu)；2）企業(yè)之間既有合作也有競爭；3）合作伙伴優(yōu)勢互補，取長補短；4）合作伙伴通常經(jīng)濟實力對等，特別是大型跨國企業(yè)。,（2）企業(yè)集群企業(yè)集群是一群地理上接近、由主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)聯(lián)系起來的、既具有共性又具有互補性的企業(yè)和相關(guān)機構(gòu)集聚形成的網(wǎng)絡(luò)型組織。其特點為：1）集群中企業(yè)具有明顯的地域性，往往以都市和和城鎮(zhèn)為中心，空間上相對集中；2）企業(yè)集群圍繞特定產(chǎn)品組織，具有同業(yè)性；3）集群內(nèi)部形成以信任為基礎(chǔ)的長久的互利合作的交易關(guān)系；4）集群由中小企業(yè)為主體。,（3）業(yè)務(wù)外包,傳統(tǒng)外包是中小企業(yè)承包大企業(yè)的中間產(chǎn)品所形成的大企業(yè)和中小企業(yè)間的結(jié)構(gòu)關(guān)系；現(xiàn)代外包是指企業(yè)整合外部資源，通過與外部其他企業(yè)簽訂合同，將內(nèi)部職能外包圍專業(yè)的獨立生產(chǎn)商或服務(wù)商，從而充分發(fā)揮自身核心競爭力。現(xiàn)代外包一方面可以降低運營成本，提高資源利用率，另一方面簡化企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，降低了管理成本。,（4）虛擬企業(yè),虛擬企業(yè)是幾個企業(yè)之間形成的一種暫時的、松散的動態(tài)聯(lián)盟。實質(zhì)上一種功能模擬化的合作企業(yè)的聯(lián)合體，為了實現(xiàn)某一機構(gòu)的目標，依靠信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，各企業(yè)提供生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等功能，當目標完成后即可解散。具有以下特點：1）組織邊界模糊性；2）組織形態(tài)的動態(tài)性；3）運用發(fā)達的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。,本章案例-海爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,海爾作為中國在海外最具影響力的品牌，其取得的巨大成功與海爾組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整分不開。從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已調(diào)整37次，其中有三次大的調(diào)整：1993年，事業(yè)部制改革；1997年，事業(yè)本部制改革；1999年，市場鏈組織結(jié)構(gòu)變革。其中，第三次改革最為徹底。1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1999年8月12日，海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二，把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系；第三，把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠標準。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進行了重新設(shè)計，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。,2、物流與分供方的整合機制第一步就是整合采購，將集團的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了采購JIT（justintime精益生產(chǎn)）。同時在內(nèi)部實施了ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)，通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了待滯物資。,整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標，生產(chǎn)線用量往往達不到2天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成積壓造成浪費。整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標是零庫存資金占用，在這個思想的指導(dǎo)下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過4個小時，超過4小時立即退庫查明原因，按照SST契約進行處理，1小時之內(nèi)的立即補料，使現(xiàn)場明亮整潔，待滯物資減少了50%。1999年9月15日國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個庫位，采用世界最為先進的資源管理集成系統(tǒng)，實行“JIT”生產(chǎn)模式管理。3、商流與銷售渠道的“市場鏈”整合從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推進本部和國內(nèi)推進本部二大部分構(gòu)成。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。海外商流的整合主要分三個層次：,一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前，各進出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標準，而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標準、責任人及操作的規(guī)范，這樣大大提高了訂單的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標準，提高一次準確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺，即統(tǒng)一對外洽談的貿(mào)易平臺，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺，整合集團資源的產(chǎn)品平臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團的國際形象，提高了市場效果。三是推出市場鏈整合機制。整合初期，海外推進本部內(nèi)外均采用了市場鏈的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責任，每天核對計劃和實際情況的差距，不但使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人的指標和激勵標準，通過市場鏈的內(nèi)外整合，使每個人都成了一個“老板”，不但激活了每個人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個競爭氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。,根據(jù)案例回答以下問題：1、海爾流程再造的具體步驟有哪些？2、你認為海爾流程再造的成功之處有哪些？3、海爾流程再造對于我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革有哪些啟示？,1、答：（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整體調(diào)整。首先把分屬于各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部；其次把集團原來的職能管理資源進行整合，使集團形成直接面向市場的核心流程體系和支撐流程體系。然后將這些流程體系與市場鏈連接，把企業(yè)從原來的職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦途W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。（2）物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)商，實施全球化規(guī)模采購，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)。包括整合采購，分供方參與產(chǎn)品設(shè)計，內(nèi)部實施ERP管理系統(tǒng)，最大限度地縮短了采購周期；通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)；實施JIT送料，加快庫存資金周轉(zhuǎn)速度。（3）商流與銷售渠道的“市場鏈”整合。主要包括業(yè)務(wù)流程的整合，規(guī)定業(yè)務(wù)流程每一步的責權(quán)制度；搭建商務(wù)操作平臺，統(tǒng)一對外洽談貿(mào)易；推出市場鏈整合機制。,參考答案,2、答：（1）企業(yè)的生產(chǎn)與運作與訂單信息流為中心時，就相當于把企業(yè)自身的壓力減到最小，減少庫存，減少冗余資金，企業(yè)以訂單信息為中心，直接把企業(yè)與市場結(jié)合起來，增強了其競爭力。（2）海爾的運作與用戶的需求直接聯(lián)接起來，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品肯定能得到用戶的喜歡，能滿足用戶的需求，直接保證了產(chǎn)品的銷售。（3）海爾的全員經(jīng)營理念，將大大的提高所有人員的積極性，因為產(chǎn)品的銷售直接影響全員的收入，這個方案將會責任分到每一個人員中，當一個企業(yè)中的每一位成員都對企業(yè)負責任認真工作，目標一致的時候，這個企業(yè)將能克服萬難。（4）海爾的全線精益生產(chǎn)，產(chǎn)品現(xiàn)款現(xiàn)貨，長期來看，直接支持海爾的資金運作和財務(wù)的程序化。海爾的再造，解決了困擾很多企業(yè)的應(yīng)收賬款、流動資金的問題，為海爾的發(fā)展壯大提供了足夠的資金保障。,3、答：（1）企業(yè)要提高競爭力，必須適應(yīng)不斷變化的市場需求和滿足客戶的個性化需要。提升企業(yè)的市場反應(yīng)速度必須從管理機制上尋找動力源，從源頭上找活力，尤其要把市場的壓力傳遞給每一個員工，并最大限度地把每一個員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來。（2）企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當今市場的變化和個性化的消費需求所造成的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不通暢和交流遲緩，這大大降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應(yīng)市場需求的速度。這些顯然已成為各大型企業(yè)的通病。海爾的成功經(jīng)驗告訴我們尋求局部的改良和優(yōu)化很難從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，要想解決這一問題必須對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。（3）在新經(jīng)濟環(huán)境下，提高企業(yè)的市場競爭力，不能僅僅靠企業(yè)的自身資源，必須整合外部市場資源為企業(yè)所用。如何利用網(wǎng)絡(luò)信息優(yōu)勢將企業(yè)自身資源與外部市場資源相整合是企業(yè)進一步提高競爭力的關(guān)鍵。,參考文獻,1.劉松博,龍靜.組織理論與設(shè)計（第二版）.北京：中國人民大學(xué)出版社,20122.理查德達夫特（著），李維安（譯）.組織理論與設(shè)計精要.北京:機械工業(yè)出版社,20083.陳樹文.組織管理學(xué).大連:大連理工大學(xué)出版社，20054.閆海峰，王端旭.現(xiàn)代組織理論與組織創(chuàng)新.北京：人民郵電出版社，20035.方錦程，盧辛沛.業(yè)務(wù)流程與管理概論.北京:高等教育出版社，20046.姚振強，張雪萍.敏捷制造.北京:機械工業(yè)出版社，20047.陳國華.生產(chǎn)與運作管理.南京：南京大學(xué)出版社，20068.林潤輝.網(wǎng)絡(luò)組織與企業(yè)高成長.天津，南開大學(xué)出版社，20049.劉松博.企業(yè)社會資本的生成-基于組織間非正式關(guān)系的觀點.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，200810.劉延平.現(xiàn)代企業(yè)組織理論與實踐.北京北京交通大學(xué)出版社.2012.,謝謝！,