現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度第二章.ppt

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第二章現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu),科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)才能使組織行為更有效－－題記,本章內(nèi)容,第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng),第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述,一、組織結(jié)構(gòu)的含義1、組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)是為了完成組織目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，是組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及他們之間的相互關(guān)系。是對組織復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化的一種度量。它涉及管理幅度和管理層次的確定、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理職能劃分、管理職責(zé)和權(quán)限認(rèn)定及組織成員之間的相互關(guān)系等。其本質(zhì)是組織好員工協(xié)作的關(guān)系。,2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素：（1）管理層次和管理幅度。管理層次表明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)縱向復(fù)雜程度，管理幅度表明上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)。二者成反比例關(guān)系。如扁平化的組織中管理層次少而管理幅度較大。（2）部門的組合。企業(yè)中各部門的組合構(gòu)成企業(yè)組織的橫向結(jié)構(gòu)。（3）組織的運(yùn)行機(jī)制。運(yùn)行機(jī)制指控制程序、信息系統(tǒng)、獎(jiǎng)懲機(jī)制等各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。運(yùn)行機(jī)制的確立有助于更清楚向職工表達(dá)組織的要求和期望。,3、影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素,包括組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織環(huán)境、技術(shù)及權(quán)力控制方式等。注：市場經(jīng)濟(jì)中的組織結(jié)構(gòu)形式是根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境及其構(gòu)成要素來確定的，沒有一種統(tǒng)一的模式，也沒有一種組織結(jié)構(gòu)形式可適合于任何組織。,4、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成,現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、管理組織機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)間組織結(jié)構(gòu)四個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。（1）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)決定管理組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)管理組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；（2）管理組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)作組織結(jié)合和企業(yè)間組織結(jié)構(gòu)三者相互影響、相互作用、相互適應(yīng)。（3）環(huán)境的變化、企業(yè)績效的變化會(huì)促使四個(gè)子系統(tǒng)不斷變革并保持一種動(dòng)態(tài)平衡。,第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論,表1組織結(jié)構(gòu)的主要理論及代表學(xué)者,一、管理組織理論的演進(jìn),（1）古典組織理論：科學(xué)管理理論行政管理理論官僚制組織理論（2）新古典組織理論（3）行為科學(xué)的組織理論（4）現(xiàn)代組織理論：權(quán)變組織理論系統(tǒng)組織理論組織結(jié)構(gòu)理論流程再造理論,二、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派該學(xué)派全面吸收各學(xué)派關(guān)于組織結(jié)構(gòu)方面的觀點(diǎn)，代表人物有亨利明茨伯格，代表作《組織的結(jié)構(gòu)》、《卓有成效的組織》等，主要思想觀點(diǎn)有：（1）組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機(jī)制：,相互協(xié)調(diào),,,直接監(jiān)督,,過程標(biāo)準(zhǔn)化,,成果標(biāo)準(zhǔn)化,,技能標(biāo)準(zhǔn)化,,,,相互調(diào)整,圖1協(xié)調(diào)機(jī)制的發(fā)展,,,,,（2）組織結(jié)構(gòu)的五個(gè)基本組成部分：戰(zhàn)略高層、直線中層、工作核心層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)、輔助人員。,,,,,,,戰(zhàn)略高層,生產(chǎn)運(yùn)作核心層,直線中層,,技術(shù)專家結(jié)構(gòu),輔助人員,圖2組織結(jié)構(gòu)五個(gè)基本構(gòu)成部分,（3）五種流程系統(tǒng)：1）正式的權(quán)力系統(tǒng)：即行政指揮系統(tǒng)。2）規(guī)章制度流程系統(tǒng)：表明生產(chǎn)活動(dòng)、信息傳遞活動(dòng)和決策活動(dòng)的流程。3）非正式溝通的流程系統(tǒng)：組織成員間靈活的相互聯(lián)系和交流。4）工作群體流程系統(tǒng)：小集團(tuán)和溝通網(wǎng)之間的交往關(guān)系。5）特殊決策流程系統(tǒng)：由于進(jìn)行特殊的非程序性決策引起的工作上的聯(lián)系或人際交往。,（4）五種分權(quán)類型縱向分權(quán)式一種沿著權(quán)力鏈從戰(zhàn)略高層到直線中層的決策權(quán)的授權(quán)形式；橫向分權(quán)式權(quán)力從管理者向非管理者（參謀人員、技術(shù)專家、輔助專家等）的轉(zhuǎn)移。1）A型：縱向和橫向的集權(quán)。高層經(jīng)理掌握所有決策權(quán)。2）B型：有限的橫向分權(quán)。一部分權(quán)力授予技術(shù)專家。3）C型：有限的縱向分權(quán)。部門經(jīng)理擁有一定的正式權(quán)力。4）D型：選擇性的縱向和橫向分權(quán)?？v向上，不同類型決策權(quán)授予不同專家；橫向上，部門根據(jù)需要選擇專家。5）E型：縱向和橫向分權(quán)。決策權(quán)集中于運(yùn)作核心層，適用主要成員是專業(yè)人員。,（5）提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型，每種類型有其各自的主導(dǎo)協(xié)調(diào)機(jī)制、關(guān)鍵構(gòu)成部分和分權(quán)形式。如表2,表2組織結(jié)構(gòu)特征的對比,三、流程再造理論,（1）流程再造的起因斯密分工理論的弊端：過細(xì)分工導(dǎo)致員工對單調(diào)工作的厭惡，看不到企業(yè)的整體利益，企業(yè)忽視顧客需求，機(jī)構(gòu)臃腫，信息閉塞。1993年，美國教授馬克爾哈默和詹姆斯錢皮出版《企業(yè)再造—工商管理革命的宣言》，標(biāo)志企業(yè)流程再造革命的開端。將革命矛頭指向斯密的分工理論。,（2）流程再造理論的基本觀點(diǎn)邁克爾哈默和詹姆斯錢皮將流程再造定義為：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并進(jìn)行徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用成本、質(zhì)量、服務(wù)等方面的業(yè)績衡量的很顯著的進(jìn)展。關(guān)鍵詞：1）基本的（fundamental）。流程再造前，對企業(yè)的運(yùn)作提出基本問題：為何做這項(xiàng)工作？為何要這樣做？2）徹底的（radical）。即拋棄所有陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造全新的方法。3）顯著的（dramatic）。即要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績顯著的增長、質(zhì)的飛躍。4）流程（process）。即一切再造工作都要圍繞業(yè)務(wù)流程展開。,（3）流程再造的三階段,,識(shí)別企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,,挑選要改革的業(yè)務(wù)流程,,組件改革小組實(shí)施流程再造,,,,,,,從客戶著手了解流程,重新設(shè)計(jì)流程,實(shí)施改革方案,圖3流程再造的過程,,挑選原則：機(jī)能失調(diào)；重要性；可行性,,設(shè)計(jì)原則：大膽采用一項(xiàng)或多項(xiàng)原則；找出和摒棄原因的假設(shè)；尋找創(chuàng)造性的應(yīng)用技術(shù)的機(jī)會(huì)。,（4）再造流程的特點(diǎn)1）若干種職位組合成一種職位。2）工作人員有決策權(quán)。3）業(yè)務(wù)流程中的各任務(wù)步驟按照自然順序進(jìn)行。4）業(yè)務(wù)流程有多種多樣。5）打破組織機(jī)構(gòu)的界限安排工作。6）減少檢查和控制。7）最大限度的減少調(diào)整工作。8）綜合經(jīng)理是企業(yè)同客戶的唯一聯(lián)系人。9）普遍實(shí)行集中運(yùn)作和分散運(yùn)作相結(jié)合。,第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng),一、組織結(jié)構(gòu)變革,,,,,,,,,,,1550,1760,1940,1960,古典企業(yè),現(xiàn)代企業(yè),后現(xiàn)代企業(yè),生產(chǎn)操作層次,管理功能,功能單元組合方式,,多維結(jié)構(gòu),層級,個(gè)體手工業(yè),家庭作坊,工場手工業(yè),機(jī)器大工業(yè)工廠,矩陣結(jié)構(gòu),超事業(yè)部制,模擬分散管理,高度,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略聯(lián)盟,網(wǎng)絡(luò)組織,虛擬企業(yè),H型控股公司,U型中央集團(tuán),M型事業(yè)部,,圖5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化圖,1、直線職能型組織結(jié)構(gòu)（1）直線制結(jié)構(gòu),圖6直線制結(jié)構(gòu)圖,（2）職能制結(jié)構(gòu),經(jīng)理,,,,,職能科室,職能科室,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,,,,,,圖7職能制結(jié)構(gòu)圖,（3）直線職能制結(jié)構(gòu)（U型組織結(jié)構(gòu)）,總經(jīng)理,,,,,職能部門,職能部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,,,,,,職能部門,職能部門,圖8直線職能制結(jié)構(gòu)圖,（4）直線參謀制,總經(jīng)理,參謀機(jī)構(gòu),職能部門,職能部門,下層管理層,下層管理層,下層管理層,,,,,,,,,圖9直線參謀制結(jié)構(gòu)圖,2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M型組織結(jié)構(gòu)）,最高管理者,A事業(yè)部,B事業(yè)部,研究開發(fā)部門,人力資源部,生產(chǎn)部門,銷售部門,財(cái)務(wù)部門,研究開發(fā)部門,人力資源部,生產(chǎn)部門,銷售部門,財(cái)務(wù)部門,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職能部門,職能部門,圖10事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖,3、控股型組織結(jié)構(gòu)（H型組織結(jié)構(gòu)）,母公司,職能部門,職能部門,子公司,子公司,子公司,,,,,,,圖11控股型組織結(jié)構(gòu)圖,4、矩陣型組織結(jié)構(gòu)（規(guī)劃-目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)）,總經(jīng)理,,職能部門Ⅰ,職能部門Ⅱ,職能部門Ⅲ,項(xiàng)目小組A,項(xiàng)目小組B,項(xiàng)目小組C,,,,,,,,,,,,,,,圖12矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖,5、立體多維型組織結(jié)構(gòu),多維組織結(jié)構(gòu)指目前的三維組織形式，即事業(yè)部（產(chǎn)品利潤中心）、職能部門（專業(yè)成本中心）、和地區(qū)利潤中心。它克服了二維組織結(jié)構(gòu)不考慮組織活動(dòng)時(shí)間和地區(qū)限制的缺點(diǎn)。,地區(qū)利潤中心,產(chǎn)品事業(yè)利潤中心,成本中心,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,,,,,,,,,圖13立體多維型組織結(jié)構(gòu)圖,6、流程型組織結(jié)構(gòu),信息技術(shù)服務(wù)平臺(tái),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,流程主管,高層管理團(tuán)隊(duì),顧客,團(tuán)隊(duì)2,團(tuán)隊(duì)3,流程主管,團(tuán)隊(duì)1,團(tuán)隊(duì)2,團(tuán)隊(duì)3,顧客,團(tuán)隊(duì)1,市場分析,研究,產(chǎn)品策劃,檢驗(yàn),分析,采購,物流,分銷,職能服務(wù)中心,研新產(chǎn)品開發(fā)流程,采購和后勤流程,圖14流程型組織結(jié)構(gòu)圖,7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（虛擬組織）,,,,,管理群體,,,,,獨(dú)立研究中心,廣告代理,外部生產(chǎn)廠家,銷售代理,internet,extranet,intranet,圖15網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)圖,二、現(xiàn)代企業(yè)組織的生產(chǎn)運(yùn)作組織結(jié)構(gòu),1、大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式（1）大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式的起源20世紀(jì)初在美國的福特公司首先應(yīng)用的生產(chǎn)組織模式。3S：標(biāo)準(zhǔn)化（standardization）簡單化（simplification）專業(yè)化（specialization）（2）定義大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式指是指勞動(dòng)對象按照一定的工藝路線和統(tǒng)一的生產(chǎn)速度，連續(xù)不斷的通過各個(gè)工作節(jié)點(diǎn)，按順序地進(jìn)行加工并生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)組織形式。（3）大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式特點(diǎn)：1）品種少，數(shù)量大。2）生產(chǎn)條件穩(wěn)定。3）生產(chǎn)過程高度連續(xù)性。,2、精益生產(chǎn)模式（LEANPRODUCTION）（1）精益生產(chǎn)的概念與起源1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實(shí)施JIT（justintime）生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢迅速占領(lǐng)美國汽車市場，引發(fā)了美日之間長達(dá)十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。JIT——因其經(jīng)營效率極限化被美國學(xué)者贊譽(yù)為“精益生產(chǎn)”，并對人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長遠(yuǎn)影響。0002.優(yōu)酷網(wǎng)-豐田式生產(chǎn)方式.flv,何謂精益生產(chǎn)方式,豐田生產(chǎn)模式（TPS）中最被人稱道的就是JIT模式。JIT的基本思想是:只在需要的時(shí)候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。JIT的核心是：零庫存和快速應(yīng)對市場變化。精益生產(chǎn)不斷消除所有不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，所以，精益是一種減少浪費(fèi)的經(jīng)營哲學(xué)。,JustInTime,適品適量適時(shí),（2）精益思想作為精益生產(chǎn)的核心思想，精益思想包括精益生產(chǎn)、精益管理、精益設(shè)計(jì)和精益供應(yīng)等一系列思想，核心就是較少的投入——較少的人力、較少的設(shè)備、較短的時(shí)間和較小的場地創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值；同時(shí)也越來越接近用戶，提供他們確實(shí)要的東西。精益生產(chǎn)的特點(diǎn)：1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，即以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。2）全面質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗(yàn)出來的。3）團(tuán)隊(duì)工作法，每位員工在工作中要積極參與，起到?jīng)Q策和輔助決策的作用。,2、敏捷生產(chǎn),（1）敏捷生產(chǎn)模式的起源敏捷生產(chǎn)，或敏捷制造（agilemanufacturing,AM）是20世紀(jì)80年代末、90年代初研究出來的一種新的制造模式。該種核心是對變幻莫測的市場需求做出快速反應(yīng)，同時(shí)力圖保持低成本和高質(zhì)量，其敏捷能力表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：1）反應(yīng)能力。判斷和預(yù)見市場變化，快速的做出反應(yīng)的能力；2）競爭能力。企業(yè)獲得預(yù)期的效率、效益和有效參與競爭所需的能力；3）柔性。以同樣的設(shè)備與人員，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或?qū)崿F(xiàn)不同的目標(biāo)的能力；4）快速。以最短的時(shí)間執(zhí)行任務(wù)（如產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供貨、售后等）的能力。,四、企業(yè)間組織結(jié)構(gòu),1、企業(yè)間組織內(nèi)涵自20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)間的合作關(guān)系在世界范圍內(nèi)成為一股潮流。企業(yè)間組織是指企業(yè)之間由合作而形成的具有信息、資源持續(xù)流動(dòng)為特征的相對持久的動(dòng)態(tài)組織形式。其特點(diǎn)為：（1）企業(yè)間組織是企業(yè)之間的組織關(guān)系，不包括企業(yè)與消費(fèi)者、政府的關(guān)系；（2）企業(yè)間組織是由合作而形成的；（3）企業(yè)間組織中企業(yè)間有持續(xù)的信息、資源流動(dòng)；（4）企業(yè)間組織是相對持久又是動(dòng)態(tài)的形式。,2、企業(yè)間組織的發(fā)展趨勢（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)等戰(zhàn)略目標(biāo)，以彼此之間的信任為基礎(chǔ)，通過協(xié)議、契約而結(jié)成的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)的一種企業(yè)聯(lián)合體。其特點(diǎn)：1）戰(zhàn)略聯(lián)盟以契約或協(xié)定為基礎(chǔ)，是一種非股權(quán)的企業(yè)間組織結(jié)構(gòu)；2）企業(yè)之間既有合作也有競爭；3）合作伙伴優(yōu)勢互補(bǔ)，取長補(bǔ)短；4）合作伙伴通常經(jīng)濟(jì)實(shí)力對等，特別是大型跨國企業(yè)。,（2）企業(yè)集群企業(yè)集群是一群地理上接近、由主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)聯(lián)系起來的、既具有共性又具有互補(bǔ)性的企業(yè)和相關(guān)機(jī)構(gòu)集聚形成的網(wǎng)絡(luò)型組織。其特點(diǎn)為：1）集群中企業(yè)具有明顯的地域性，往往以都市和和城鎮(zhèn)為中心，空間上相對集中；2）企業(yè)集群圍繞特定產(chǎn)品組織，具有同業(yè)性；3）集群內(nèi)部形成以信任為基礎(chǔ)的長久的互利合作的交易關(guān)系；4）集群由中小企業(yè)為主體。,（3）業(yè)務(wù)外包,傳統(tǒng)外包是中小企業(yè)承包大企業(yè)的中間產(chǎn)品所形成的大企業(yè)和中小企業(yè)間的結(jié)構(gòu)關(guān)系；現(xiàn)代外包是指企業(yè)整合外部資源，通過與外部其他企業(yè)簽訂合同，將內(nèi)部職能外包圍專業(yè)的獨(dú)立生產(chǎn)商或服務(wù)商，從而充分發(fā)揮自身核心競爭力?，F(xiàn)代外包一方面可以降低運(yùn)營成本，提高資源利用率，另一方面簡化企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，降低了管理成本。,（4）虛擬企業(yè),虛擬企業(yè)是幾個(gè)企業(yè)之間形成的一種暫時(shí)的、松散的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。實(shí)質(zhì)上一種功能模擬化的合作企業(yè)的聯(lián)合體，為了實(shí)現(xiàn)某一機(jī)構(gòu)的目標(biāo)，依靠信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，各企業(yè)提供生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等功能，當(dāng)目標(biāo)完成后即可解散。具有以下特點(diǎn)：1）組織邊界模糊性；2）組織形態(tài)的動(dòng)態(tài)性；3）運(yùn)用發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。,本章案例-海爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,海爾作為中國在海外最具影響力的品牌，其取得的巨大成功與海爾組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整分不開。從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已調(diào)整37次，其中有三次大的調(diào)整：1993年，事業(yè)部制改革；1997年，事業(yè)本部制改革；1999年，市場鏈組織結(jié)構(gòu)變革。其中，第三次改革最為徹底。1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一，把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二，把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系；第三，把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。,2、物流與分供方的整合機(jī)制第一步就是整合采購，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購JIT（justintime精益生產(chǎn)）。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購周期。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了待滯物資。,整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，生產(chǎn)線用量往往達(dá)不到2天以上，遇到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫，時(shí)間一長就會(huì)變成積壓造成浪費(fèi)。整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標(biāo)是零庫存資金占用，在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時(shí)間不得超過4個(gè)小時(shí)，超過4小時(shí)立即退庫查明原因，按照SST契約進(jìn)行處理，1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場明亮整潔，待滯物資減少了50%。1999年9月15日國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個(gè)庫位，采用世界最為先進(jìn)的資源管理集成系統(tǒng)，實(shí)行“JIT”生產(chǎn)模式管理。3、商流與銷售渠道的“市場鏈”整合從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部二大部分構(gòu)成。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對的國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。海外商流的整合主要分三個(gè)層次：,一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前，各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范，這樣大大提高了訂單的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺(tái)，即統(tǒng)一對外洽談的貿(mào)易平臺(tái)，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺(tái)，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺(tái)、企業(yè)介紹平臺(tái)等，上述平臺(tái)的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團(tuán)的國際形象，提高了市場效果。三是推出市場鏈整合機(jī)制。整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采用了市場鏈的激勵(lì)辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，每天核對計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，不但使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，通過市場鏈的內(nèi)外整合，使每個(gè)人都成了一個(gè)“老板”，不但激活了每個(gè)人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個(gè)競爭氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。,根據(jù)案例回答以下問題：1、海爾流程再造的具體步驟有哪些？2、你認(rèn)為海爾流程再造的成功之處有哪些？3、海爾流程再造對于我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革有哪些啟示？,1、答：（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整體調(diào)整。首先把分屬于各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部；其次把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，使集團(tuán)形成直接面向市場的核心流程體系和支撐流程體系。然后將這些流程體系與市場鏈連接，把企業(yè)從原來的職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦途W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。（2）物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)商，實(shí)施全球化規(guī)模采購，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)。包括整合采購，分供方參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，內(nèi)部實(shí)施ERP管理系統(tǒng)，最大限度地縮短了采購周期；通過SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)；實(shí)施JIT送料，加快庫存資金周轉(zhuǎn)速度。（3）商流與銷售渠道的“市場鏈”整合。主要包括業(yè)務(wù)流程的整合，規(guī)定業(yè)務(wù)流程每一步的責(zé)權(quán)制度；搭建商務(wù)操作平臺(tái)，統(tǒng)一對外洽談貿(mào)易；推出市場鏈整合機(jī)制。,參考答案,2、答：（1）企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)作與訂單信息流為中心時(shí)，就相當(dāng)于把企業(yè)自身的壓力減到最小，減少庫存，減少冗余資金，企業(yè)以訂單信息為中心，直接把企業(yè)與市場結(jié)合起來，增強(qiáng)了其競爭力。（2）海爾的運(yùn)作與用戶的需求直接聯(lián)接起來，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品肯定能得到用戶的喜歡，能滿足用戶的需求，直接保證了產(chǎn)品的銷售。（3）海爾的全員經(jīng)營理念，將大大的提高所有人員的積極性，因?yàn)楫a(chǎn)品的銷售直接影響全員的收入，這個(gè)方案將會(huì)責(zé)任分到每一個(gè)人員中，當(dāng)一個(gè)企業(yè)中的每一位成員都對企業(yè)負(fù)責(zé)任認(rèn)真工作，目標(biāo)一致的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)將能克服萬難。（4）海爾的全線精益生產(chǎn)，產(chǎn)品現(xiàn)款現(xiàn)貨，長期來看，直接支持海爾的資金運(yùn)作和財(cái)務(wù)的程序化。海爾的再造，解決了困擾很多企業(yè)的應(yīng)收賬款、流動(dòng)資金的問題，為海爾的發(fā)展壯大提供了足夠的資金保障。,3、答：（1）企業(yè)要提高競爭力，必須適應(yīng)不斷變化的市場需求和滿足客戶的個(gè)性化需要。提升企業(yè)的市場反應(yīng)速度必須從管理機(jī)制上尋找動(dòng)力源，從源頭上找活力，尤其要把市場的壓力傳遞給每一個(gè)員工，并最大限度地把每一個(gè)員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來。（2）企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場的變化和個(gè)性化的消費(fèi)需求所造成的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不通暢和交流遲緩，這大大降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應(yīng)市場需求的速度。這些顯然已成為各大型企業(yè)的通病。海爾的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們尋求局部的改良和優(yōu)化很難從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，要想解決這一問題必須對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。（3）在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，提高企業(yè)的市場競爭力，不能僅僅靠企業(yè)的自身資源，必須整合外部市場資源為企業(yè)所用。如何利用網(wǎng)絡(luò)信息優(yōu)勢將企業(yè)自身資源與外部市場資源相整合是企業(yè)進(jìn)一步提高競爭力的關(guān)鍵。,參考文獻(xiàn),1.劉松博,龍靜.組織理論與設(shè)計(jì)（第二版）.北京：中國人民大學(xué)出版社,20122.理查德達(dá)夫特（著），李維安（譯）.組織理論與設(shè)計(jì)精要.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,20083.陳樹文.組織管理學(xué).大連:大連理工大學(xué)出版社，20054.閆海峰，王端旭.現(xiàn)代組織理論與組織創(chuàng)新.北京：人民郵電出版社，20035.方錦程，盧辛沛.業(yè)務(wù)流程與管理概論.北京:高等教育出版社，20046.姚振強(qiáng)，張雪萍.敏捷制造.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，20047.陳國華.生產(chǎn)與運(yùn)作管理.南京：南京大學(xué)出版社，20068.林潤輝.網(wǎng)絡(luò)組織與企業(yè)高成長.天津，南開大學(xué)出版社，20049.劉松博.企業(yè)社會(huì)資本的生成-基于組織間非正式關(guān)系的觀點(diǎn).上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，200810.劉延平.現(xiàn)代企業(yè)組織理論與實(shí)踐.北京北京交通大學(xué)出版社.2012.,謝謝！,