娃哈哈企業(yè)文化與案例分析報告畢業(yè)論文1

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1、河南商業(yè)高等?？茖W校 畢 業(yè) 論 文 題　　目　 娃哈哈企業(yè)文化與案例分析報告 學　　號　09020101059　班　　級　營銷一班　 ?！　I(yè)　　市場營銷　 系　　別　 營銷系 作者姓名　 　　完成時間　2012-5-30 指導教師　　 　　職　　稱　　講師　 19 娃哈哈企業(yè)文化與案例分析報告 摘 要 杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)立于一九八七年，目前她是中國最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已經(jīng)連續(xù)11年居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)?/p>

2、力的食品飲料企業(yè)。二零一零年全國民企五百強排名第八位。僅僅二十多年，娃哈哈企業(yè)似乎創(chuàng)造了商業(yè)界一個又一個奇跡。較強的企業(yè)文化、宗慶后個人敏銳的商業(yè)嗅覺固然是娃哈哈創(chuàng)造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過去的輝煌能否延續(xù)？“非?？蓸贰辈⒉皇且粋€成功的案例？“達能并購案”的出現(xiàn)具有其必然性？從娃哈哈的發(fā)展歷程來看，娃哈哈神話的時代已經(jīng)過去了，在當今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應該如何取勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后？娃哈哈應該樹立危機公關意識,不斷改革創(chuàng)新，不斷適應經(jīng)濟全球化的大趨勢，最后穩(wěn)步的走向世界。 關鍵詞：娃哈哈 企業(yè)文化 博弈 困境 贏得競爭

3、 目 錄 企業(yè)綜述 4 一、企業(yè)總體概述 4 二、企業(yè)的發(fā)展歷程 4 三、企業(yè)產(chǎn)品類別 5 企業(yè)文化 5 一、企業(yè)文化及其相關概念 5 二、娃哈哈的企業(yè)文化 7 娃哈哈典型案例分析 9 一、案例分析一：非?？蓸?，非常成功？ 9 二、案例分析二：娃哈哈與達能之爭 11 三、如何贏得市場和競爭 12 結束語 13 企業(yè)綜述 一、企業(yè)總體概述 杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，創(chuàng)始人宗慶后帶領兩名退休教師，借款14萬元創(chuàng)辦娃哈哈企業(yè)。到今天僅僅２０年時間，娃哈哈創(chuàng)造了從借款１４萬到營收１８７億元的經(jīng)營

4、奇跡；２０年，娃哈哈創(chuàng)造了從校辦企業(yè)經(jīng)銷部發(fā)展成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)的神話。現(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品已達到全國年人均消費10瓶以上的數(shù)字，躋身全國大型工業(yè)企業(yè)百強之列。公司在產(chǎn)量、資產(chǎn)、銷售收入、利稅、利潤等各項指標上已連續(xù)多年位居全國飲料業(yè)第一，繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)龍頭老大地位，成為中國效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。 二、企業(yè)的發(fā)展歷程 （一）艱苦創(chuàng)業(yè)期一九八七年，娃哈哈成立之初，創(chuàng)始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文具紙張。賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，并在此基礎上慢慢發(fā)展

5、起來的。 （二）歷史轉(zhuǎn)折期一九九一年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。 （三）戰(zhàn)略合作期一九九六年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水

6、平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。 （四）綜合發(fā)展期一九九八年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非常可樂異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，不僅打破了非常可樂推出市場時一些人的“非?？蓸?，非死不可”，“非?？蓸?，非常可笑”的預言，同時也攻克了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。 非常可樂的開發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名

7、度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的領域。 三、企業(yè)產(chǎn)品類別 產(chǎn)品類別 產(chǎn)品名稱 飲用水類 娃哈哈純凈水 娃哈哈大桶純凈水 娃哈哈礦物質(zhì)水 娃哈哈礦泉水 碳酸飲料類 非常蜜桃 非常檸檬 非?？蓸?非常橙蜜 非常檸檬 非常甜橙 非常蘋果 兒童可樂 咖啡可樂 乳品類 麥香牛奶 AD鈣奶 維E鈣奶乳娃娃 爽歪歪 第二代AD鈣奶 乳酸菌奶 樂酸乳 益生元AD鈣奶 娃哈哈營養(yǎng)快線 娃哈哈思慕C 娃哈哈呦呦奶茶 果汁類 娃哈哈果汁 蘋果汁 鮮橙汁 營養(yǎng)品類 兒童營養(yǎng)液 維C鈣片 兒童維生素 兒童鈣片 平安感冒液 茶飲類 龍井綠茶 茉

8、莉蜜茶 茉莉清茶 冰紅茶 蜂蜜茉莉綠茶 低糖綠茶. 罐頭類 無糖八寶粥 木糖醇 營養(yǎng)八寶粥 粗糧生活 杏仁露 杏仁紫八寶粥 運動飲料 激活 服裝類 童裝 娃哈哈健康童裝 企業(yè)文化 一、企業(yè)文化及其相關概念 （一）企業(yè)文化概念 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化內(nèi)容包括：經(jīng)營哲學、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團體意識、企業(yè)形象、企業(yè)制

9、度。 （二）企業(yè)文化的要素 企業(yè)文化理論系統(tǒng)可以概述為5個要素，即企業(yè)環(huán)境、企業(yè)價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡。 1.企業(yè)環(huán)境 指企業(yè)環(huán)境是指一些相互依存、相互制約、不斷變化的各要素組成的一個系統(tǒng)，是影響企業(yè)管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)實個因素的集合。 2.企業(yè)價值觀 指企業(yè)決策者對企業(yè)的性質(zhì)、目標、經(jīng)營方向的取向做出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產(chǎn)物。 3.英雄人物 作為一種活的樣板，他們的行為給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用。 4.文化儀式 是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，

10、使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。 5.文化網(wǎng)絡 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。 （三）企業(yè)文化特征 1.獨特性 每個企業(yè)都有其獨特的文化，這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的。 2.相對穩(wěn)定性 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強的穩(wěn)定性，不會因為企業(yè)組織結構的改變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移或者產(chǎn)品與服務的調(diào)整而變化。 3.融合繼承性 每一個企業(yè)組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體

11、系。 4.發(fā)展性 企業(yè)組織的文化隨著歷史的積累、社會的進步、環(huán)境的變遷以及企業(yè)組織變革逐漸演進和發(fā)展。 （四）企業(yè)文化結構層次 一般認為企業(yè)文化有三個層次，即精神層、制度層和物質(zhì)層。 1.淺層次的精神層 這是指企業(yè)文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義價值觀念、道德觀念等等。 2.制度層 這是指體現(xiàn)某個具體企業(yè)的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和。它是企業(yè)文化核心層與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛構文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。 3.顯現(xiàn)的物質(zhì)層 是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀包裝、企業(yè)技術設備特征

12、等，以及員工和典型人物的形象等方面。物質(zhì)層文化是企業(yè)文化最直觀的部分，也是人們最容易感知的部分。 （五）企業(yè)文化功能 1.凝聚功能 企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。 2.約束功能 企業(yè)文化通過有效的規(guī)章制度和道德規(guī)范對員工的行為形成約束。它具有某種程度上的強制性和改造型。 3.導向功能 企業(yè)文化是一種軟性的理性約束，通過企業(yè)的經(jīng)營哲學、價值觀念和企業(yè)目標對員工的價值觀念進行滲透，使企業(yè)自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種適應性文化引導著企業(yè)的行為和活動。 4.輻射功能 企業(yè)

13、文化對企業(yè)內(nèi)外都有強烈的輻射作用。組織文化通過強烈的感染傳播力量對員工產(chǎn)生著影響。 5.激勵功能 企業(yè)共同的價值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)形象都會激發(fā)企業(yè)員工的榮譽感和自豪感，并努力維護企業(yè)的利益。 二、娃哈哈的企業(yè)文化 娃哈哈的企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我控制、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。娃哈哈文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機的統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。20

14、年來始終不懈地培育具有自身特色的企業(yè)文化。在經(jīng)濟快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完整的“家”文化系統(tǒng)。 （一）娃哈哈企業(yè)文化特色 1.“小家”、“大家”、“國家”文化。 娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國家三個“家”，分別對應個人、企業(yè)、國家。三家之間的關系。 2.物質(zhì)文化、制度文化、精神文化三者并重的全方位文化。娃哈哈的物質(zhì)文化、制度文化、精神文化三者并沒有誰重要誰不重要，而是三者同時發(fā)展，同時受到企業(yè)高層乃至整個企業(yè)成員的重視。 3.一切行動聽指揮。 在娃哈哈高度扁平化的企業(yè)管理當中，“一切行動聽指揮”能夠保證企業(yè)高效的

15、運行。 4.主動高效。娃哈哈在進行文化建設中，高度重視文化對經(jīng)濟的推動作用，也即重實效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。 （二）宗慶后的個人文化 成功者有成功者的哲學。一個企業(yè)的發(fā)展壯大需要決策者獨到的、長遠的戰(zhàn)略目光。一個英雄人物對企業(yè)文化的形成和強化起著十分重要的作用。宗慶后帶領他的團隊，在短短的二十年里創(chuàng)造了娃哈哈的一個又一個奇跡。娃哈哈企業(yè)文化中處處體現(xiàn)宗慶后的個人文化，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈?？梢哉f宗慶后的個人經(jīng)歷造就了他強勢的領導風格。 （三）高度扁平的組織文化 娃哈哈實行的是一套典型的以營銷為平臺的企業(yè)組織形勢，對內(nèi)高度計劃管控，企業(yè)所有的物流、商流、現(xiàn)金流

16、都由總部控制。對外高度市場運作，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。 （四）獨特的營銷網(wǎng)絡—聯(lián)銷體 娃哈哈創(chuàng)立的獨特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個一級經(jīng)銷商、3萬-4萬個二級經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。這種模式更好地整合了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢。再者市場推廣速度快，另外較易實施“農(nóng)村路線”，形成局部優(yōu)勢。娃哈哈通過廣告強力拉動，強力沖開市場，造成銷售預期，再通過網(wǎng)絡強力推動，完成市場推進。這一極度的“封閉式銷售”架構（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡保持了非常穩(wěn)定的價格體系。 娃哈哈典型案

17、例分析 娃哈哈企業(yè)20年來，創(chuàng)造的一個又一個奇跡是有其必然性。較強的企業(yè)文化、宗慶后個人敏銳的商業(yè)嗅覺是娃哈哈創(chuàng)造一個個娃哈哈神話的的根源。娃哈哈的過去是輝煌的，但是在今日看來娃哈哈仍然是成功的嗎？達能并購案的出現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運營已經(jīng)出現(xiàn)了問題？ 下面，我們將通過娃哈哈史上被譽為最成功的“非常可樂”以及使娃哈哈陷入困境的“達能并購”案進行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當今市場中娃哈哈怎樣才能笑到最后。 一、案例分析一：非?？蓸罚浅３晒?？ 案例回顧 1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸罚袊俗约旱目蓸贰睆V告宣言，在原本

18、平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。 自1998年夏季直到1999年春季，非?？蓸窂V告促銷攻勢如潮，市場推進進度迅速攀升，1999年下半年，非?？蓸蜂N售1.5億元，整個夏季產(chǎn)品供不應求，市場占有率平均以達15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。 然而經(jīng)歷了最初的強勁發(fā)展勢頭后，非?？蓸泛芸焱Ｏ铝四_步。據(jù)零點調(diào)查，公司2000年10月的市場調(diào)查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有率分別是57.6％和21.3％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高達3.2億箱。2001年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非?？蓸返恼?/p>

19、有率一直在10％到15％之間徘徊。 正當所有人都感嘆，一個令國人矚目和驕傲的非常可樂品牌就這樣在世界強手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營神話的時候，形勢的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時的振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。 （一）產(chǎn)品定位——是從農(nóng)村開始？ 非?？蓸窂恼Q生之日起，就聲稱是“中國人自己的可樂”，明顯可見其針對中國市場，打民族牌的用意。其預期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線路。 失誤一：把立足點放在農(nóng)村消費者，忽略了城市消費者乃至國外消費者崇尚前沿、流行的消費心理和消費需求。 （二）產(chǎn)品設計-是模仿還是抄襲？ 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)三種可樂

20、的的特點對比： 特點 非?？蓸? 可口可樂 百事可樂 款式 罐裝、塑料瓶裝 罐裝、塑料瓶裝、 玻璃瓶裝 罐裝、塑料瓶裝、 紙杯裝 顏色 紅，少量黃色 紅，白 紅，白，藍 形狀 近似圓柱形（塑料瓶裝） 曲線型（塑料瓶裝，玻璃瓶裝） 近似圓柱形（塑料瓶 裝）倒錐形（紙杯裝） 容量 335毫升（罐裝） 600毫升（塑料瓶裝） 1.25升（塑料瓶裝） 2升（塑料瓶裝） 335毫升（罐裝） 200毫升（玻璃瓶裝） 600毫升（塑料瓶裝） 1.25升、2升（塑料瓶裝） 335毫升（罐裝） 150毫升（紙杯裝） 600毫升（塑料瓶裝）

21、1.25升（塑料瓶裝） 2升（塑料瓶裝） 失誤二：非?？蓸放c“兩樂”有很多相似之處。既沒有突破，也缺少個性和新意，沒有突出“中國”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨特的民族特色”有悖。 （三）品定位-注定走低價策略？ 農(nóng)村市場是可口可樂相對沒有開發(fā)的市場上。如果非?？蓸仿氏冗M入，我們可將此情況簡化為完全信息的動態(tài)博弈。注意，可樂，對于農(nóng)村消費者，可以近似認為是一種奢侈品，因而富有價格彈性。價格下降會使銷售收益上升。據(jù)相關調(diào)查數(shù)據(jù)顯示非?？蓸泛涂煽诳蓸穾缀跗椒至宿r(nóng)村市場?？梢哉f，非?？蓸返牡蛢r策略在農(nóng)村市場確實能為其爭奪到半壁江山。 但是低價雖然可以幫助非?？蓸废鄬^好地參與到城市市場的

22、競爭中，但卻步履蹣跚，并不會帶來太大的優(yōu)勢和強有力的競爭力。 失誤三：要打破其尷尬的市場僵局，不得不采取低價策略。 （四）產(chǎn)品宣傳-明星氣質(zhì)不突出 失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時尚音樂作為宣傳，非?？蓸返奈幕滋N就顯得異常單薄：既沒有一個典型的代言人，也沒有可以作為消費者為之津津樂道的亮點。非?？蓸穬H僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時尚，是流行。 （五）企業(yè)租住-是否活在當下 1.娃哈哈創(chuàng)新意識還有待提高，整個企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。 2.娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應當前發(fā)展的需要。 3.競爭機制、激勵機制落后，人才匱乏。 二、案例分析二：娃哈哈與

23、達能之爭 案例回顧 1996年，娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。當時，娃哈哈占到了49%的股份，達能與百富勤加起來占51%。之后，香港百富勤在境外將股權賣給了達能，使達能躍升到了51%的絕對控股地位。達能立刻提出，將“娃哈哈”商標權轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國家商標局拒絕，此后，在1999年雙方簽訂《商標使用合同》。 根據(jù)該合同，娃哈哈集團除了可以在名稱中繼續(xù)使用娃哈哈字樣外，不得在產(chǎn)品中使用娃哈哈商標?！渡虡耸褂煤贤飞嫌羞@樣一條：“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項目已

24、提交給娃哈哈與其合營企業(yè)的董事會進行考慮……”。宗慶后說：“這一條款簡單說，就是娃哈哈要使用自己的商標生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過達能同意或者與其合資?！?從1996年至2006年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數(shù)的39%。 此后，娃哈哈集團又建立了61家與達能沒有合資關系的公司。這些公司總資產(chǎn)達56億元，僅2006年的利潤就高達10.4億元。娃哈哈與達能的合資經(jīng)營也因此一度被作為經(jīng)典案例、中外合資成功的典范被引用。 娃哈哈與達能高調(diào)決裂 2006年，達能以《商標使用合同》中的一條款：娃哈哈集團“不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用

25、商標”為由，強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司的其他非合資公司51%的股權。宗慶后怒斥達能低價強買。 （一）娃哈哈與達能的資本博弈 對達能而言，并購是其戰(zhàn)略和經(jīng)營的手段，也是其獲取高利潤最直接的方式。 對娃哈哈而言，當初的合作是為了獲取技術，宗慶后欲實行的是“市場換技術”的策略。但是，達能除了坐享分紅之外，并沒有給娃哈哈帶來技術投入。 （二）深層次分析 觀整個娃哈哈的整個發(fā)展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。究其根源，主要原因有如下幾點。 1.娃哈哈企業(yè)思想封閉，不能適應市場國際化，資本運作無國界的現(xiàn)代企業(yè)運營模式。 2.娃哈哈企業(yè)文化根本上是宗

26、慶后的個人文化的體現(xiàn)。宗慶后的個人思想帶有狹隘的民族色彩，他沒有認同國際市場的游戲規(guī)則，不接納合資方進入管理層，甚至還有過度自我主義的傾向，這種排外思想導致他輕視外部市場，為娃哈哈陷入困境埋下伏筆。 三、如何贏得市場和競爭 （一）從產(chǎn)品層面來看 1.定位高瞻遠矚。采用“三位一體”的立體式定位，可以更快、更廣地拓展產(chǎn)品的生存空間。 2．產(chǎn)品更具生命力。企業(yè)必須站在消費者的角度，懷著“以消費者為本”的心態(tài)，將自身的獨特企業(yè)文化與可樂這種產(chǎn)品的特有文化有機結合。 3.將企業(yè)文化融入主流文化中。娃哈哈的核心企業(yè)文化——“家”文化——為非?？蓸返陌l(fā)展提供了很堅實的企業(yè)文化背景。 （二）企業(yè)

27、層面來看 1.價值取向。娃哈哈要想在未來的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須要淡化個人英雄主義，走多元化發(fā)展道路，降低企業(yè)承擔的風險。同時實行相關多元化戰(zhàn)略，橫向多元化戰(zhàn)略等，促進企業(yè)的長足發(fā)展。增強企業(yè)的核心競爭力。 2.組織運營管理。 逐漸改變現(xiàn)有的扁平的組織模式，逐步放權，這不僅能提高高層管理者的積極性，而且能夠為企業(yè)的發(fā)展輸送源源不斷的人才，給企業(yè)注入新的活力。 3.人才管理。建立起干部儲備制度，維持發(fā)展的穩(wěn)定。一個企業(yè)的發(fā)展壯大是一個持續(xù)的過程，這就要求優(yōu)質(zhì)干部的供應是持續(xù)，這才能維持企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。 4.雙品牌戰(zhàn)略。以企業(yè)自身的經(jīng)驗和影響力打造新的實力派品牌，改變單一品牌戰(zhàn)略，

28、實行優(yōu)劣互補的雙品牌戰(zhàn)略，豐滿企業(yè)的形象。這可以增強企業(yè)的抗風險能力，更好的實現(xiàn)企業(yè)的目標，促進企業(yè)發(fā)展。 5.正視全球化。走開放發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)健中抓住經(jīng)濟全球化的機遇，慎重地引進來，穩(wěn)健地走出去 。 結束語 正如部落文化有著圖騰和禁忌來限定每一個成員應如何對待同伴和外人，企業(yè)組織也有支配成員行為的文化。文化傳遞著規(guī)定價值、活動、目標的信念和準則，以此告知成員孰輕孰重以及如何完成工作。同時組織通過培養(yǎng)、塑造這種文化，來影響成員的工作態(tài)度，引導實現(xiàn)組織目標。 事實證明娃哈哈這一中國民營企業(yè)發(fā)展史上的奇跡，發(fā)展從小到大，再到輝煌并不是偶然的。經(jīng)過20多年的發(fā)展，娃哈哈形成了自己獨特的文化體

29、系，它凝聚了企業(yè)的所有成員為其發(fā)展貢獻了自己的一份力量。但是世界在變，市場在變，競爭對手也在變，娃哈哈自身應該隨時具備危機公關意識，積極尋求變化。隨著外在環(huán)境的變化，娃哈哈應該及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略政策，對不適應現(xiàn)在市場發(fā)展的網(wǎng)絡聯(lián)銷體結構進行變革，為企業(yè)注入新的活力。同時也必須對本企業(yè)的文化作出適當調(diào)整，努力消除排外的組織文化，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。更重要的是在當前經(jīng)濟全球化的大背景下娃哈哈應該把戰(zhàn)略眼光投向世界，努力在國際占有一席之地，尋求國際合作，把企業(yè)做強，做久。 參考文獻 [1]周三多:《管理學》，高等教育出版社2010年第3版。 [2]李光譜 邱國鑫：

30、《經(jīng)濟學》，西北大學出版社2006年第1版。 [3]周錫冰:《娃哈哈營銷革命》，海天出版社2008年第1版。 [4]高超:《娃哈哈方法》，中國工人出版社2004年第1版。 [5]王則柯 李杰:《博弈論教程》，中國人民大學出版社2004年第1版。 調(diào)查問卷 大學生作為年輕消費者的重要群體，對飲料產(chǎn)品的需求很具有代表性。為了解大學生對娃哈哈、娃哈哈產(chǎn)品的了解和認識，我制作了下面的調(diào)查問卷： 1、你知道娃哈哈的品牌代言人是誰嗎？ A、知道，是_______ B、不知道 2、你都購買過娃哈哈下列哪些產(chǎn)品？（可多選） A、飲用水 B、非?？蓸? C、乳品 D、果

31、汁飲料 E、茶飲料 F、運動飲料 K、營養(yǎng)快線 L、思慕C M、呦呦奶茶 3、平時購買可樂，你通常選擇： A、可口可樂 B、百事可樂 C、非?？蓸? D、其他 4、你知道以下哪些屬于娃哈哈 “家”的 企業(yè)文化？（可多選） A、“健康你我他，歡樂千萬家” B、凝聚小家、發(fā)展大家、報效國家 C、敬業(yè)愛崗、能上能下、崇尚科學、精益求精 D、爭取成為多個行業(yè)的龍頭。 5、你知道娃哈哈與達能的并購之爭嗎？ A、很了解 B、聽說過，不是很清楚 C、不知道 6、你知道娃哈哈的商標是什么樣子嗎？ A、知道，是_________ B、不知道

32、 7、你對娃哈哈最深刻的印象是？（可多選） A、它的產(chǎn)品 B、它的廣告 C、它的企業(yè)形象 D、沒什么深刻的印象 E、其他（5%） 8、你知道娃哈哈曾贊助過哪些活動嗎？ A、知道，有_________________ B、不太清楚 9、你對娃哈哈的了解是通過那種渠道？（可多選） A、廣告 B、報紙雜志 C、周圍其他人 D、網(wǎng)絡 10、你認為娃哈哈需要改進的地方有？（可多選） A、產(chǎn)品質(zhì)量 B、價格 C、宣傳 D、包裝 指導教師評語： 論文成績：　　　　　　　　　　　　　　　

33、　　 　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　指導教師簽名： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　年　　月　　日 系審核意見： 　　　　　　　　　　　　　　主任簽章： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　年　　月　　日 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 內(nèi)部資料 請勿外傳 9JWKffwvG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ^!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%

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