《對公司高層管理人員的建議和期望》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《對公司高層管理人員的建議和期望（3頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、 對公司的管理上的幾點小看法
如今房地產(chǎn)市場競爭尤為激烈，當公司競爭環(huán)境更加激烈，除要求公司“埋頭拉車”追求卓越之外，還須“抬頭看看”做好自已的戰(zhàn)略規(guī)劃.因此經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略……等等“抬頭看看”和“把握機會”便成為目前的日常工作內(nèi)容之一。
但現(xiàn)實情況是，現(xiàn)在公司把戰(zhàn)略管理僅僅當成董事會和高層管理“少數(shù)人參與的精英主義”,而造成執(zhí)行力差的結果。因此，公司戰(zhàn)略的管理必須走向“全體員工參與的群眾主義"，不成為紙上戰(zhàn)略,才能真正讓戰(zhàn)略發(fā)揮出它的威力，這便是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,強有力且方法適宜的執(zhí)行
2、.因此我認為需要定期召開員工大會，參與人員為各部門員工（后勤除外）。
有關戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點在國內(nèi)的實踐也不少,如企業(yè)資源規(guī)劃、流程再造、企業(yè)核心能力等,還有最近兩年在國內(nèi)漸近普及的平衡記分卡，其共同之處就是告訴我們戰(zhàn)略的執(zhí)行必須有為“價值鏈”服務的內(nèi)容并對其起到積極的支撐作用.具體到人力資源管理,涉及到組織架構與崗位職責體系、薪酬體系、人員的選育用留評，還有企業(yè)文化等內(nèi)容。
一、對企業(yè)文化建設的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行輸送價值觀認可程度較高的員工。
企業(yè)文化通常是公司過去的理念沉淀、現(xiàn)在的行為準則、未來的繼承內(nèi)容,因此企業(yè)文化對戰(zhàn)略的執(zhí)行有一定的影響，特別是其核心內(nèi)容：價值觀。某一戰(zhàn)略執(zhí)行，具體
3、到某一員工可能是一個任務，而員工從心底里認為這一任務需要付出的行為和自已意識深處的價值判斷存在茅盾時，戰(zhàn)略的執(zhí)行便會打一次折扣。對人力資源管理而言，宣傳并引導員工認可公司價值觀、建設并維護一種良好的企業(yè)文化，便成為其主要內(nèi)容之一了。首先是在人才選拔階段,確保選拔出同公司價值觀念一致的人才，至少保證80%的員工一致；其次是新員工入職培訓。當然公司前輩們的言傳身教、全體員工大會等都是有關企業(yè)文化宣傳和引導的有效方式。因此，當高層管理即使制訂了很好的戰(zhàn)略，而中層管理、基層員工不能“正確的做事”，有必要首先想一想公司是不是在價值觀方面出現(xiàn)了分歧；反之，良好的企業(yè)文化及其推行體系將為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行解放思
4、想包袱,掃清前進障礙。
二、對組織機構與崗位職責體系設計的看法:能為戰(zhàn)略執(zhí)行提供與之匹配的組織職能建議。
公司組織結構的調(diào)整已不再是一成不變的事，三至五年一變的情況已是過去式了，在公司快速發(fā)展和擴張期,有時一年一變、兩變甚至三變，大的方面有公司治理模式的調(diào)整、部門的設立或變更，小的方面有崗位的增減、人員的變動引起的職責調(diào)配等，這此都離不開組織職能的重新定義與梳理.
比如，公司決定進行內(nèi)部業(yè)務的重組，以加強在某一領域的專業(yè)化(例如工程部，缺乏資質高的人才)，在此戰(zhàn)略公布之前，就應確定新的組織架構和一把手及副手的人選，從而一把手選部門、部門選員工，不但應留的人留下了,該走的人也走了,既起到優(yōu)
5、化人才的作用，又不會影響業(yè)務的正常運轉。如果戰(zhàn)略公布前，組織機構未定,關鍵人員未定，此經(jīng)理與彼經(jīng)理前途未卜，又怎能顧及眼前的工作？更不用說一般員工.前期確定結構和一把手重要，后期選擇骨干和優(yōu)秀員工,厘定職責體系也很重要,這些方面如果有人力資源管理的專業(yè)建議和監(jiān)督實施,那么整個重組將會從容的多、有效的多.集權性的事務管理向分權性的事務管理抑或相對分權管理調(diào)整,組織職能的重新設計必將為戰(zhàn)略的執(zhí)行起決定性的推動作用。
三、對薪酬福利管理的看法：能為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供適宜的激勵組合建議。
薪酬是一個綜合性的概念，有工資、獎金、福利、津貼等現(xiàn)金的部分,也有與職務相關而特有的非現(xiàn)金部分。在不同的公司生命周
6、期,應適用不同的組合,以達到激勵作用，如公司初創(chuàng)至成長期,可采用高于平均行業(yè)水平的工資，聚集人才促進發(fā)展;在公司成長至成熟期,可采用中等水平的工資和獎金,穩(wěn)定發(fā)展以求利潤；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工資和以控制成本為主的獎勵，退出或平穩(wěn)過渡到其他產(chǎn)業(yè)。
建立以比能力和比業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠牦w系是解決內(nèi)部公平的關鍵所在。它不像一般工廠計件崗位那樣易于核算勞動創(chuàng)造的價值，但也要說出職位平級（工程部經(jīng)理和綜合部經(jīng)理）、特別是數(shù)個董事之間為什么工資相差這個數(shù)，就給職位評價體系、能力評價體系為基礎的薪酬體系帶來巨大的挑戰(zhàn)。工資方面不能做到彼此相對公平，獎金方面不能體現(xiàn)各自業(yè)績，這對公司士氣和員工
7、的工作熱情的影響尤為值得關注，因為當問題出現(xiàn)后很難找出問題的癥結是出于此。
從戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡記分卡之四個角度內(nèi)在因果關系可以看出,解決好這些問題，盡量提高員工的滿意度，是確保公司績效水平、戰(zhàn)略得到良好執(zhí)行的最基礎要求之一.
四、對人才招聘的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行招募到合適的執(zhí)行人.
人才不好招，工作不好找，這是現(xiàn)今供需茅盾較為突出的問題，現(xiàn)公司存在浮燥,比如，用人的衡量標準，從性別、年齡、學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特質等，有的非得用這個標準去套而且要求特高；有的初試人與復試人面試標準差異太大或變來變?nèi)ァ?
因此，建立以任職資格為基礎的崗位價值評價體系和員工能力評價體系，關注公司項目發(fā)展并據(jù)
8、其特點做好人才規(guī)劃，對人才供應市場保持高度關注并和中介建立融洽關系，才是對招募到合適人才的根本保證.
五、對員工培訓的看法:能為戰(zhàn)略執(zhí)行培養(yǎng)一定數(shù)量的后備力量。
現(xiàn)在公司嚴重缺乏工程類人才和優(yōu)秀管理人才，而這短缺也是是許多公司特別是達到一定規(guī)模的公司最容易也最經(jīng)常遇到的問題，當公司購并一家公司需外派管理人員、當公司新上一項目準備啟動、當公司快速發(fā)展需要增加管理人員“提干”，公司現(xiàn)有人員比來看去，總覺得存在不足，對外招聘中高級管理人才也不是件容易的事，不但難找而且成本較高，且有許多顧慮。（資料來源2014年度房地產(chǎn)行業(yè)報告）因此后備力量的培養(yǎng)已越來越為企業(yè)所重視。
對公司高層管理人員的建議和期望
