關(guān)于“個人的文化”與“公司的文化”的討論

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關(guān)于“個人的文化”與“公司的文化”的討論L：個人覺得，制度是管理的保障，文化是一種結(jié)果。文化信仰形成以后是可以“反激勵”的，但不是決定因素。W：說得好。在實踐中，關(guān)鍵的問題是，作為一個普通員工，他的“文化信仰”從哪里來？何以形成？S：我覺得，提到文化這個詞，就不是一個短期的東西，一定是長期積累、達(dá)成的一種共識。一個新融入組織的人，肯定會通過觀察其他組織成員的行為方式找到共通點，學(xué)而時習(xí)之。其實，這就是真正的組織文化。Z：這個問題好。我想，企業(yè)文化對員工來說或許不是灌輸而是激發(fā)，或者說更多的是激發(fā)：把員工內(nèi)心中的觀念激發(fā)出來，并通過各種方式強化和固化下來。W: 我在想，作為一個社會人來說，影響他信仰和“文化模式”形成的因素相對多一些，有功利性的，也有非功利性的。而作為一個企業(yè)人來說，他首先基于“功利性”與企業(yè)簽署了契約。因此，企業(yè)文化的形成及一個員工在一家企業(yè)的“文化信仰”，其基礎(chǔ)和前提是功利性。而從企業(yè)看，建設(shè)企業(yè)文化的主要目標(biāo)也是功利的——激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。所以，觀察一個企業(yè)人的“文化信仰”，可能首先脫離不開這種“功利性”。我還有一個想法，一個人的“信仰”與他對所在企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同是否，不是一碼事兒。一個有信仰的人，未必會認(rèn)同一家特定企業(yè)的企業(yè)文化。不管是自然的還是非自然的，一家企業(yè)“建設(shè)”企業(yè)文化的方法，無非就是分配方式、思想教育和引導(dǎo)、制度規(guī)范、情感關(guān)懷、過程中的扶助等等；而一位員工是否讓自己認(rèn)同這種企業(yè)文化，肯定是經(jīng)過了多重的、綜合性的思考甚至“自我博弈”過程——認(rèn)為我這樣做“值”還是“不值”。S:個體文化和組織文化沖突是必然的，所以公司不停地做各種宣講、培訓(xùn)、停工······但是，一旦發(fā)生重大的違反制度的事情，這種違反很多時候就是因為文化不同，無論這個人的職位多高、業(yè)績多好，只有離開組織這一條路可以走。W: 所謂道不同不相為謀是也。S：是的。很多時候，這些違反制度的行為，可能在短期會給給公司是帶來利益的，但是一樣會受到處罰。這就是一種文化主張的強化，比寫多少標(biāo)語宣傳都管用。W:這就是古人說的“舍利而取義”吧？可惜的是，在很多企業(yè)，這種“文化主張”并不顯著，更不堅定。S:是的，說一套做一套，很普遍。S:可能也談不上舍利取義那么高尚吧？只是公司的角度看得更長遠(yuǎn)，不愿意為短期的利益冒風(fēng)險，追求的是長遠(yuǎn)的平穩(wěn)發(fā)展。W:我是打比方說，實際上這里說的“義”，可以理解為“意義”，即倡導(dǎo)的理念。Z: 一個人的信仰跟所在企業(yè)的企業(yè)文化不一致，是不是也要看兩個的沖突程度和相互包容的程度？同時我想，如果企業(yè)里很多人因為有自己的思想，同時較大程度上不認(rèn)同本公司的企業(yè)文化，那這個企業(yè)文化就失效了吧？W: 我想，一個人的信仰可以與一家企業(yè)的文化取向不一致，也可能一致。如你所說，關(guān)鍵是看他們之間的相互認(rèn)同與否。員工有自己的思想，的確容易引發(fā)企業(yè)文化的無效。當(dāng)然，這里面還有一個誰高誰低的問題。但不管怎么說，愚民政策是要不得的。G: 最近特別有感觸的一件事，員工雖然能夠感知企業(yè)文化，并且也很贊同這種企業(yè)文化，但對員工的去留與表現(xiàn)實際上產(chǎn)生直接影響的卻是直接領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而且不同的領(lǐng)導(dǎo)差異性很大。當(dāng)普通員工討論他所待過的企業(yè)時，大多都是談直接領(lǐng)導(dǎo)所帶給他的感受。因此，如何塑造與公司文化相容的一線和中層領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)擁有者如何去了解他們，如何從他們直接下屬獲得有效評價，遇到與公司文化相悖的中層管理者，如何變更？S: 我就這個問題和我們?nèi)蚩偛康耐诌^。在美國，領(lǐng)導(dǎo)對下屬提出一個下屬覺得稍有不妥甚至只是稍有不爽的要求時，下屬立刻會找公司的“傾聽大使”、HR 或者更高級別的領(lǐng)導(dǎo)去溝通。但是在中國，大家第一反應(yīng)就是服從。更何況很多公司根本沒有“傾聽大使”，沒有匯報渠道。因此我以為，無論是企業(yè)內(nèi)還是其他組織內(nèi)，甚至全社會，只要能做到從“人治”到真正“法治”的轉(zhuǎn)變，世界就美好了。W: 這也是一個很好的問題。實際上，我們也可以把管理層視為“員工”的一部分，也正是某些管理層的價值觀與企業(yè)（領(lǐng)導(dǎo)人）的有差異或相抵觸，才造成企業(yè)文化傳遞和實踐的種種問題，也在一定程度上導(dǎo)致了員工的理念和企業(yè)文化之間的不匹配。所以，企業(yè)文化建設(shè)過程中一個重要的阻礙，或者說難點，就是管理層的價值觀認(rèn)同問題。這也是很多老板頭大的問題。在有的時候，就是直接管理者妨礙了或扭曲了一種好的文化理念。S: 管理層是員工的一部分 任何個體不論是管理層還是基層員工，都會有犯錯的時候 這時候就要靠大環(huán)境來糾錯，這可能也是扁平化管理的一種優(yōu)勢吧，層級越多，傳達(dá)價值觀的環(huán)節(jié)越多，越可能出差子。我最近一直在思考這個問題，因為正在準(zhǔn)備一個培訓(xùn)，面對的是全國分公司的一把手，他們“將在外”，又是分公司的老大，如果他們不能正確的傳達(dá)企業(yè)價值觀，是很麻煩的事情。W: 這是一項重要工作，所有有規(guī)模的公司，都十分重視獨立帶隊伍的一把手，他們的價值取向問題。S: 是的。具體業(yè)務(wù)他們都是好樣的，特別細(xì)節(jié)的技術(shù)性問題，也不需要他們了解太多，我更希望通過培訓(xùn)傳達(dá)給他們更多觀念的東西。W:公司的價值主張、公司的底線。G: 其實員工挺無奈的，中國的 HR 沒什么話語權(quán)，所以遇到問題也是投訴無門。W:是的，所以一些跨國企業(yè)有倫理官，HR 作用也大，就好一些。我們的一些組織包括企業(yè)黨組織和工會，在這方面發(fā)揮的作用有限。G: 外企除非是在本國，在中國的外企，HR 其實與國企也差不多，其實不是制度本身的問題，還是中國人的特質(zhì)。