一汽大眾：通過業(yè)務流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢.ppt

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通過業(yè)務流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢一汽 大眾與經(jīng)營管理委員會及高級管理層的研討2000年1月29日 今天討論的議題什么是業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造概述如何在業(yè)務流程再造中獲得成功肯獨特的 微流程 方法和案例電子商務將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務流程再造影響和機遇 人體 什么是核心流程 公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能 核心流程的特點一系列向客戶遞交價值的 自始至終 的決策信息材料資金流和活動貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢 業(yè)務流程再造 BPR 重新設計工作流程及所有影響業(yè)績的驅(qū)動因素 流程 流程流 技能 結(jié)構(gòu) 衡量標準 角色 公司標準 系統(tǒng) 業(yè)務流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進業(yè)績 通過從根本上改進競爭實力新的業(yè)務流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值 時間如 訂貸到送貨時間供應到貨時間上市供應時間 質(zhì)量如 重復工作客戶回報服務質(zhì)量 成本如 人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本 BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同 對所有分析單位采用 平均 的目標 3 流程改革的個人承諾 傳統(tǒng)方式 BPR方式 BPR的方法已得到大量成功范例的驗證 1 BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設計 到流程設計 BPR影響深遠的改革方案 流程導向完全負責有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導消除影響組織架構(gòu)的障礙 四種流程類型 產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程 訂單獲得 訂單履行 基礎建設更多 獨立 的流程如 四種流程 功能小組 如座駕 監(jiān)控 銷售銷售支援 規(guī)劃 市場營銷 softwareprocesses SCM 硬件流程 裝配制造 設施管理 人事 行政 產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組 一體化的流程 職能小組 系列開發(fā) 非常詳細的規(guī)劃 詳細的規(guī)格 一般性規(guī)格 產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃 一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎 Projectmanagement 設計新的流程 挑戰(zhàn)自我制造 采購之間的取舍 建立新的系統(tǒng) 通過不同職能間的相互學習降低材料成本 汽車行業(yè)舉例 汽車行業(yè)舉例 訂單處理 軟件 和 硬件 流程 軟件 流程訂單和生產(chǎn)管理供應鏈管理系統(tǒng)的設計 實施拉動邏輯 制定生產(chǎn)中的 拉動原則 穩(wěn)定生產(chǎn)前的時間安排 時間框架 設計 拉動取向 的供應鏈管理 根據(jù)新的生產(chǎn)供應鏈管理原則設計工廠 采用簡化的生產(chǎn)方法 流程的優(yōu)化四個杠桿因素 BPR并不只是優(yōu)化單個流程而是整個流程 優(yōu)化流程中各步之間的合作如維護工作的集中化 分散化重新分配客戶定價流程中的責任組建跨職能的質(zhì)量管理小組 使流程的成功更明顯如編寫預生產(chǎn)時間表的衡量標準目錄重新定義生產(chǎn)流程中的過程時間偏差 改變流程設計如取消不增加價值的步驟避免繞圈子排除瓶頸 改變流程通過量如減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率取消某些工作 如匯報文件制作 重新定義產(chǎn)品開發(fā)中的核心能力自己制造 外購設備管理創(chuàng)造新的服務性業(yè)務 2 BPR的焦點流程改革家 PE 董事會 執(zhí)行委員會 流程改革家 項目小組 項目成員 經(jīng)理 一線員工 提出業(yè)務計劃和準備實施所需的文件決策 支持技術(shù)資源 支持培訓方法指導 決定跨流程議題 概念和實施承諾的討論 3 以具體承諾代替平均的目標 車身制造范例 傳統(tǒng)方式平均目標 觀點障礙 BPR方式針對具體承諾的三個衡量尺度 時間制造時間下降30 質(zhì)量上漆一次成功率提高15個百分點 成本或收入成本下降25 分析單元 目標 1234 成本 40 成本 40 成本 40 成本 40 成本 40 來自核心小組和董事會的壓力和當以成本衡量的尺度約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神 4 根本性地重新設計而不是最佳化的增加 流程工作 BPR方式 傳統(tǒng)方式 舊流程新流程 舊流程 無浪費流程 新流程 流程工作 陳舊流程最佳化的增加 如以糾正每個流程階段中的錯誤 尋求一個全新的概念能包括許多 可能是全部 流程階段 現(xiàn)有流程的改進 引導一個 無學雜費流程 核心成本和時間 而開創(chuàng)更好的新流程 重新設計核心流程的引導 汽車行業(yè)舉例 人員 傳統(tǒng)系統(tǒng) 供貨商 最終組合 汽車生產(chǎn)程序中無浪費無彎路無改變 形成 一串珠子 現(xiàn)有流程的不安全性需要一個特殊的緩沖區(qū)來保持 成串的珠子 從 推力 通過 核心流程 到 拉力 時間流程 供應到貨 時間的平均增量 7天質(zhì)量一次成功率 上漆工序 35 成本100個實體 時間0 5天質(zhì)量95 成本50 時間 2天質(zhì)量70 成本80 5 成功的基本實施的原則 典型 BPR 基本實施意味著制定更準確的日程安排進一步協(xié)調(diào)更細致的潛在計算這僅僅是業(yè)務計劃和藍圖階段的延續(xù)最終產(chǎn)品基本實施所需所有工作的30頁的演示會 基本實施意味著實質(zhì)性改變以實際工作取代討論 分析 計算這與項目中的業(yè)務計劃和藍圖階段截然不同最終產(chǎn)品30張照片 經(jīng)測試的零件等作為實質(zhì)改變的憑證 BPR側(cè)重實施典型問題BPR解決方案 過剩性再造 員工繼續(xù)窮究細節(jié)而不轉(zhuǎn)入 行動 缺乏魄力 不滿足所有先決條件就不開展實施 實施中會產(chǎn)生失敗 來自不同單位的眾多人員執(zhí)行小型的實施任務 沒有總體責任 沒有實施的驅(qū)動力 基本實施階段結(jié)束后為每項流程業(yè)務選擇一個實施經(jīng)理 來自業(yè)務管理層 第二層面 負責實施的全過程 與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利 虛擬矩陣組織 不要否定失敗者的存在在減員的情況下讓他直接脫離流程以避免 逐漸滑入 舊習慣而將他們另行安置 如其它專門項目 實施拉力機制 快速 應用杠桿 對緊急情況有應急措施 如 快速 敏捷 的信息技術(shù)解決方案采取試點的方法 根據(jù) 成熟度 進行思考 關(guān)鍵性先決條件是什么 最終成果是什么尋求可見性證據(jù) 照片 今天討論的議題 什么是業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造概述如何在業(yè)務流程再造中獲得成功肯獨特的 微流程 方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例電子商務將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務流程再造影響和機遇 然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終 25 成功的方案 不成功的方案75 典型的弊病流程的目標很快淪為簡單的降本目標職能業(yè)績系統(tǒng)是流程 顧客導向的主要障礙流程單元的責任不明沒有發(fā)揮保險業(yè)精神流程很抽象很難記錄成文進行宣傳員工忙于日常的瑣事而不能看清全局 成功再造的必備條件 端到端 流程中真正客戶做為驅(qū)動力 從一個針對特點客戶群的斜面入手改造流程迅速實施并快速見效需把再造的復雜性控制在能夠管理的范圍內(nèi) 微流程 以客戶為中心而不是對內(nèi)的流程再造 微流程方法 客戶細分1 客戶細分2 客戶細分3 客戶細分4 微流程 一 端到端 的流程旨在滿足特定顧客或顧客細分的具體要求方法 從一個或幾個試點微流程開始展示本方法的益處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動在整個流程中的推廣 銷售定單處理 生產(chǎn)計劃 采購 生產(chǎn) 開發(fā)票 定單履行流程 微流程方法的八項原則 由顧客需求驅(qū)動并具有明確的易于衡量的目標 明確界定微流程中的客戶細分 確定責權(quán)分明的 流程改革家 以領(lǐng)導每個微流程項目 利用客戶突破點來改變競爭格局 致力于實施 在組織中創(chuàng)造 推動力 從實踐而不是計劃中學習 運用信息技術(shù)來加強而不是驅(qū)動再造項目 從微流程后進行從上到下的調(diào)整 持續(xù)的在職培訓以及研討會形式的培訓 由客戶需求驅(qū)動并具有明確的可衡量的目標 客戶群的需求以及客戶愿意付溢價購買的關(guān)鍵因素例如供應到貨時間質(zhì)量水平服務水平 與世界級競爭對手進行參照對比例如訂貨至送貨時間存貨水平次品數(shù)量成本 供應到貨時間 50 生產(chǎn)變動 80 原料成本 20 在客戶身上所花費的時間 50 收入 80 存貨 60 訂貨至送貨時間 50 可壓縮成本 30 回復時間 50 客戶滿意度 80 可壓縮成本 30 微流程選擇目標確定舉例新產(chǎn)品開發(fā) 微流程項目設計和實施目標 外部角度 潛在客戶至訂貨 訂貨至付款 售后服務 微流程以客戶或客戶細分為目標 新產(chǎn)品開發(fā)流程 潛在客戶至訂貨流程 售后服務流程 產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)物流營銷銷售 微流程舉例 供應商 客戶群 流程改革家 領(lǐng)導流程改革 必須把微流程項目當做自己的業(yè)務直接且僅對高級管理層負責自己定義目標和行動由麥肯錫提供支持各業(yè)務部門經(jīng)理仍對日常運作負責 高級管理層指導委員會 流程改革家 訂貨 付款 再造流程再造計劃實施 實施控制 流程改革家的角色 藍圖 基本實施 利用客戶突破點改變競爭格局 特定客戶群關(guān)鍵購買因素目前公司業(yè)績的需求 送貨周期4 5天2天送貨準確度 1 2天 1 2天送貨頻率每兩周每周產(chǎn)品的小變化12個月6個月 客戶突破點24小時 30分鐘每天1個月 直接從客戶訪談和與競爭對手的參照對比中得出 舉例 盡可能地迅速實施 傳統(tǒng)型的 推動 實施 創(chuàng)造新流程所需的先決條件 新流程 原有流程 時間 計劃實現(xiàn) 流程質(zhì)量 拉動 實施 流程質(zhì)量 計劃實現(xiàn) 原有流程 引進新流程 優(yōu)化新流程 新流程 經(jīng)常在 創(chuàng)造先決條件 階段停滯不前花費時間過長避免暫時次優(yōu)狀態(tài)所帶來的風險 出現(xiàn)暫時的次優(yōu)狀態(tài) 躍躍欲試地準備開始 在時間上搶得巨大先機實施的可能性很高 在組織中創(chuàng)造動力 做出假設 解決方案 證實并調(diào)整解決方案 在微流程中不斷地學習以實現(xiàn)迅速地實施 微流程9 微流程8 微流程7 微流程6 微流程5 微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 時間 隨著微流程的增多動力就更大 動力 信息技術(shù)能加強業(yè)務流程 信息構(gòu)架以下各項的概念性組織信息 數(shù)據(jù)來源 目的地處理點存儲點連接通道 新流程的設計必須與現(xiàn)有的信息技術(shù)構(gòu)架和項目協(xié)調(diào)一致從而保證順利實施 技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)架 信息構(gòu)架 微流程中信息技術(shù) IT 的一體化 以客戶為中心的側(cè)重點IT的準備工作項目的建立評估目前的IT狀況 組建隊伍 基礎設施 將IT隊伍和微流程 持續(xù)性項目匹配了解IT的利用點 描繪IT方案的指導方針 IT全面解決方案的階段準備全面解決方案 對藍圖和微流程中的IT理念進行整合實施 如有必要制定新的IT全面 對快速開展IT檢修解決方案供基礎設施及實際進行協(xié)調(diào)應用之用 開始實施全面的IT解決方案 推廣 微流程1利用IT能力根據(jù)藍圖查出IT方面的差距作明確的取舍迅速推行信息技術(shù) 系統(tǒng)的解決方案定義所需的額外信息技術(shù) 系統(tǒng)功能 4個月 4個月 6周 公司層面 微流程 持續(xù)改進 在合適的時候開展由上而下的調(diào)整 組織 由上而下調(diào)整的潛在領(lǐng)域 人員 技能 系統(tǒng) 戰(zhàn)略 潛在調(diào)整 在增強的流程績效和能力的基礎上經(jīng)改進的戰(zhàn)略 組織架構(gòu)的變化以體現(xiàn)以客戶為中心的取向和全球性協(xié)調(diào)的需求 經(jīng)改進的績效管理系統(tǒng) 經(jīng)改進的激勵系統(tǒng) 更進一步建立技能的方案 以客戶為中心的流程再造 運用 微流程 進行業(yè)務流程重新設計的四個階段 評估現(xiàn)有活動決定關(guān)鍵目標識別杠桿 全部重新設計全面實施 打樁 試點中使用新流程建立實施的先決條件使新流程扎根使之不可逆轉(zhuǎn)用可以看得見的變化作為證據(jù) 圖片 制訂藍圖 通過以下方法 舉例 使目標 標桿成為可能 從零開始的方法 核心時間分析 外部比較概念的構(gòu)想和批準 批準商務計劃 投入 通過大量技能培養(yǎng)增強項目增強能力 目標幫助盡可能多的管理人員詳細了解保持改進的可持續(xù)性所需的方法 典型的培訓日程第一天項目介紹模擬培訓具體的培訓模塊 項目管理 解決問題第二天模擬案例具體的培訓模塊 優(yōu)先排序 決策 溝通技能 高層管理者1日 模擬 啟動研討會 針對項目成員2 2日 流程改革家的技能建設2日 模擬 經(jīng)理人員的配套性技能培養(yǎng)1日 模擬 和主要經(jīng)理召開BPR階段性成果會議每3 4個月抽出1日 項目成員的技能培養(yǎng)2日 模擬 相關(guān)經(jīng)理召開移交會議1天 根據(jù)實際情況 進行深入的方法和行為培訓 今天討論的議題 什么是業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造概述如何在業(yè)務流程再造中獲得成功麥肯錫獨特的 微流程 方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例電子商務將可能如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務流程再造影響和機遇 麥肯錫協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務流程再造項目尤為強調(diào)以下四點 1著重于提高對重點客戶群的服務實現(xiàn)業(yè)務流程根本性的改進使企業(yè)擁有持久旺盛的競爭力2迅速并持久地獲得利潤的量化成果3選用既具有創(chuàng)業(yè)性的又經(jīng)過實踐檢驗的方法4把培養(yǎng)整個機構(gòu)的能力作為項目不可或缺的一部分 麥肯錫為客戶提供獨特的價值 從高級管理的角度來考慮再造項目首要的重點在流程再造上同時也考慮到其它關(guān)鍵因素 例如組織業(yè)績管理異地協(xié)調(diào)異地團隊協(xié)作 以客戶為主導的方法進行核心流程再設計為實現(xiàn)以客戶為核心的流程再造項目旨在滿足非常具體的客戶需求 不是將流程 一刀切 以達到現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方案的標準要求 可分享麥肯錫100 的全球資源由實力很強的中國本地項目小組提供服務如有需要麥肯錫的全球行業(yè)網(wǎng)和信息技術(shù)專家將提供強有力的協(xié)助和支持 經(jīng)過實踐證明的非常成功的 微流程 方法針對企業(yè)的具體特點加以調(diào)整這種經(jīng)過實踐證明的方法將快速改善業(yè)績 對客戶的益處 麥肯錫全球業(yè)務流程再造項目 1995 99 案例1家用電器公司收入 6 成本 12 存貨 54 訂貨至送貨時間 67 案例2電子消費品公司成本 21 存貨周轉(zhuǎn) 170 供應商供應到貨時間 70 9596979899 118 102 82 102 90 典型效果 在時間質(zhì)量和成本三方面獲得顯著改進 質(zhì)量組裝返工存貨 全廠 供應交貨記錄 傳送 50 30 6 時間生產(chǎn)時間 零部件生產(chǎn) 組裝時間 成品 材料處理 組裝之前 95 汽車完成噴漆的時間 成本 全廠 間接人員直接人員 80 40 25 45 16 8 對大部分關(guān)鍵供應商 傳送 質(zhì)量上升至99 9 百分比 產(chǎn)品開發(fā)得到顯著改進 產(chǎn)品規(guī)劃項目管理 一般性規(guī)格詳細的規(guī)格 非常詳細的規(guī)格系列開發(fā) 通過把項目分成幾個階段來修正 協(xié)調(diào)開發(fā)工作自下而上的產(chǎn)能規(guī)劃 所有的資源都必須以開發(fā)項目為基礎 前端裝載項目早期產(chǎn)能相對較高項目目標明確項目組織有力以流程為導向的部門組織質(zhì)量在通過門時有把關(guān) 更多地利用供應商的專業(yè)知識 采用固定的職能小組加上跨學科的方法 叫做PIF小組 數(shù)字化模擬測試 DMU 每個部件的預測試更多 產(chǎn)品開發(fā)過程所需縮短25 項目過程更透明 大門文化 測試所需時間縮短25 50 材料成本降低25 麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開發(fā)流程 項目重點效果制定新的決策流程 提高決策的速度和質(zhì)量建立有效的項目管理 高質(zhì)量的系統(tǒng)認證概念并使概念得以批準確定并試驗新的團隊工作方式 生產(chǎn)準備時間降低35 在工具設計和生產(chǎn)中引入新的方法 生產(chǎn)率提高30 在選定區(qū)域推廣模塊工作小組在整個組織內(nèi)部推廣模塊工作小組 訂單履行得到顯著改進 方案規(guī)劃從外部組織直接得出關(guān)鍵預測數(shù)據(jù)使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng) 統(tǒng)計方式制定針對性的 虛擬 生產(chǎn)方案向外部組織反饋如需要進行調(diào)整持續(xù)不斷地在實際訂購工作中逐步采用該規(guī)劃流程 生產(chǎn)前時間安排根據(jù)不確定的訂單情況以及技術(shù) 銷售變動通過電子數(shù)據(jù)處理確保規(guī)劃流程 時間安排 實行生產(chǎn)開始前5天的 凍結(jié)時間 在這些天內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動 方案和生產(chǎn)規(guī)劃 生產(chǎn)拉力 生產(chǎn)前的1 5個月 生產(chǎn)前的0 20天 6天 方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于99 準備時間變動 80 傳動系統(tǒng)供應商的交付可靠率大于99 油漆工作一次性合格率 100 轉(zhuǎn)換階段成功的管理基本上未造成任何生產(chǎn)延誤 再修整 40 輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的流程導向 研發(fā) 工程技術(shù)采購客戶 研發(fā) 工程技術(shù)采購客戶 客戶產(chǎn)品材料自身產(chǎn)生價值設計成本的流成本 程 成質(zhì)量開發(fā)本時間 采購部 固定職能小組產(chǎn)品設計中包括采購與研發(fā)工程技術(shù)部門具有共同的目標 優(yōu)勢清晰的聯(lián)系 責任在整個流程中良好的信息傳遞 劣勢產(chǎn)品設計基本不包括采購每一職能沒有確定的目標 在物料部門融入采購職能在職能部門融入采購職能 團隊合作和共同的目標確保了正確的流程導向 對裝配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡便 征用區(qū)域 存貯 實際組裝線 目標組裝線 措施調(diào)整最終裝配站的工作使之適應生產(chǎn)流程 確定的組裝程序 在同一裝配站中合并數(shù)項裝配工作在組裝線中重新安排裝配程序 在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生變動的影響百分比裝配區(qū)域 19占地面積 30組裝線路經(jīng)長度 38花費時間 19 通過嚴格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率 油漆車間的缺陷修補次數(shù)每個底盤的平均缺陷率 措施范例人力 方法 通過關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率評估雇員的資格和素質(zhì) 引入一定的機制使質(zhì)量信息通過高素質(zhì)的評估人不斷地反饋至一線工人 防止特殊油漆的凝結(jié)設備 提高電子同步傳輸設備 ESTA 與初步噴漆裝置的協(xié)調(diào)以減少車門邊緣的過度噴漆 針對特殊噴漆系統(tǒng)引入預防性保養(yǎng)技術(shù)材料 使用有色填料 轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列使其具備更高的不退色性 50 4 4 2 2 再造前再造后 麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門進行重組以提高零備件的交付供應率以及客戶的滿意度 進行再造的主要方面定購系統(tǒng)從傳統(tǒng)的 推力 到 拉力 經(jīng)銷商的表現(xiàn)優(yōu)化庫存水平零部件回收政策進行修改以降低成本定購種類進行精簡以提高效率價格激勵機制進行重組以提高利潤并杜絕浪費 包含的功能與經(jīng)銷商的關(guān)系銷售及營銷信息系統(tǒng) 生產(chǎn)材料管理運輸包含的設施8 500個經(jīng)銷商14座倉庫3年許多家工廠 影響影響經(jīng)銷商修理訂車的履行率提高20 經(jīng)銷商的修理周期下降40 客戶對零備件以及服務的滿意指數(shù)上升8個點財務影響隨著市場份額和零件銷售量的增加客戶的忠誠度的提高每年可增加獲利1億美金以上 有17個系統(tǒng)受到影響 例如訂單輸入銷售匯報等 麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開展業(yè)務流程再造的工作注重實效成績顯著 客戶項目重點效果中國一計算機公司 重新設計訂單 付款流程 預計銷售額會增長20 30 庫存天數(shù)減少10天左右 逾期應收帳款減少中國一制藥企業(yè) 協(xié)助該公司重新設計訂單 預計可降低33 的成本 從送貨流程提高其營運效率銷售收入的9 降至6 改善客戶服務并降低交易 庫存與應收帳款減少20 成本以上跨國電信制造和分銷 重組物流結(jié)構(gòu) 送貨準確度達到100 公司在中國的業(yè)務 設計訂單和送貨流程 把訂貨 送貨時間減少一半 把附加值活動的成本降低30 一個亞洲港口 確定成本改善潛能 降低20 以上的成本 制定包括重組和流程重新 提高該港口的地位使其設計的方案營運業(yè)績居于世界依靠地位 必須改善核心流程以滿足客戶需求大中華地區(qū)一消費電子品公司案例 所需改善確保準時交貨改善訂貨和跟蹤簡化收益和信貸提高品牌意識發(fā)放標準的價格表改善專門的訂單 投標平臺實行簡單明了的部件確認和訂購改善零部件周轉(zhuǎn)以技術(shù)支持提高客戶滿意度履行產(chǎn)品發(fā)放承諾能更好滿足客戶需求的產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)放 訂單交貨 訂單獲得 客戶服務 產(chǎn)品開發(fā) 所需改善的方面將通過BPR來得以實現(xiàn) 微流程項目的計劃目標 單位 8 44 3 5 38 7 90 4 6 2 5 2 7 7 50 86 60 82 92 17 今日未做今日未做 4天 6 2 5 精簡的信貸批準電子 網(wǎng)上訂貨安排預期交貨時間的經(jīng)常更新 7天 7天 4小時 4小時 計劃目標 基于調(diào)查 離岸訂單 過高令人誤解 他們可簡單地通過電話查詢信息但只能通過人工過程 當前客戶訂單履行流程 開發(fā)SKU層預測 制作訂單并發(fā)送 公司提供每日人 產(chǎn)品貨運日期不可靠 RMA快速授權(quán)傳真工作出的貨運報通常晚到30 45天 不確定和過長的 無回音告 客戶通常不知貨運內(nèi)信貸或交換時間 訂單必須自動清 公司每周提供人容理未付帳單工作出的未完成工作報告 在渠道中獲得預 進入網(wǎng)上訂購 網(wǎng)上訂單追蹤 收到訂單后3 4天發(fā) 某些信貸產(chǎn)品的測以用于內(nèi)部預 即時訂購確認 網(wǎng)上貨運追蹤貨即時信貸郵寄測 即時ETA確認 客戶被通知所有貨運 自動精簡的信貸批信息準 易于訂購進入 ETA準確性 供應到達時間 RMA周轉(zhuǎn)時間 ETA時間的確認 易于訂單追蹤 準時率 信貸郵寄時間時間 DOA率 現(xiàn)時的方法 潛在的流程改造以達到世界先進水平 關(guān)鍵業(yè)績指標以滿足客戶需求 雙周預測周期的框架 雙周預測協(xié)調(diào)方法 負責預測模型者 行政管理人員根 行政管理人員參 關(guān)鍵員工解決關(guān)收集所需數(shù)據(jù)并據(jù)自己部門的問與為期半天的會鍵問題并召開最按各個平臺生成題 如大額訂議進行后會議以就預測第一份預測草稿單材料殘缺 一個一個平臺達成一致意見評估預測可能一個一個職能部出現(xiàn)的偏差門的審核評估找出預測可能出現(xiàn)的偏差處使用客戶的數(shù)據(jù) 所有有關(guān)行政管 所有有關(guān)的行政 所有懸而未決的工具來得到單一理人員都審閱同管理人員都就單議題按事實和分的起點一份預測并準備點的預測和潛在析解決最終就各自的反饋懸而未決的議題單點預測達成協(xié)達成一致意見議 3天 2天 1 2天 3天 所有行政管理人員都就采購材料時要用的單點預測達成一致意見 最后決定單點預測 工作內(nèi)容 關(guān)鍵成果 時間 預測流程的兩周具體日程安排 所有客戶都已被卷入新流程 1614121086420 1009080706050403020100 7 268 28 98 168 238 309 69 139 209 2710 410 1110 1810 25 占總貨運總量的百分比 所有在新流程中的16個客戶 新流程使業(yè)績大幅提高并接近滿足所有關(guān)鍵業(yè)績指標 可達到關(guān)鍵業(yè)客戶關(guān)鍵業(yè)績指標單位10 25業(yè)績周績指標的流程 基于5個工作日的目標供應到貨時間 在網(wǎng)上看見訂單后的確認 迄今為止最佳業(yè)績當前業(yè)績目標BPR之前業(yè)績 新預測模型的準確性遠勝于目前的預測 預測VS 實際百分比 模型1 一個月三個月五個月七個月 模型2 一個月三個月五個月 實際預測模型當前模型 實際預測模型當前模型