創(chuàng)業(yè)公司做股權(quán)激勵

《創(chuàng)業(yè)公司做股權(quán)激勵》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《創(chuàng)業(yè)公司做股權(quán)激勵（4頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

創(chuàng)業(yè)公司做股權(quán)激勵：提供合理薪酬全員持股 2012年05月07日12:02《程序員》雜志 由于啟動資金有限，很多創(chuàng)業(yè)公司都想通過實施股權(quán)激勵方案，來吸引人才、穩(wěn)定團隊。但如何實施才能更有效呢？且聽本期三位嘉賓將他們的實踐經(jīng)驗娓娓道來。 股權(quán)激勵是當(dāng)然之選 文 / 宋崇宇 如何增強員工的向心力？如何穩(wěn)定員工？這些問題是困擾廣大創(chuàng)業(yè)公司的難點和重點。而考慮到創(chuàng)業(yè)公司很難通過提高工資和福利的方式來實現(xiàn)員工隊伍的穩(wěn)定，股權(quán)激勵便是當(dāng)然之選。 全面考慮雙方情況 創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該分析員工和公司兩方面的情況，來確定較佳的股權(quán)激勵方案。 從公司的角度來說，主要考慮的問題是：如何用較低的現(xiàn)金成本穩(wěn)定員工、如何鎖定和促進員工的長期貢獻。從員工的角度來說，主要考慮的問題是：如何從公司的業(yè)績增長中盡快獲得收益、如何從公司未來的高成長中獲得未來的利益。 解析實施方式 創(chuàng)業(yè)公司實施股權(quán)激勵的方式有如下幾種: 虛擬股權(quán):員工獲得虛擬的股權(quán)比例，并不獲得實際的股權(quán)，獲益與對應(yīng)公司股權(quán)的分紅相關(guān)。 股權(quán)增值權(quán):員工按照一定的股權(quán)比例獲得對應(yīng)的股權(quán)增值收益。 股權(quán)直接授予:在一定的條件下，直接向員工授予公司的股權(quán)。 股權(quán)期權(quán):授予員工在未來某一時間購買或獲得股權(quán)的權(quán)利。 如果創(chuàng)業(yè)公司在短期內(nèi)業(yè)績增長有限，那么虛擬股權(quán)和股權(quán)增值權(quán)的方式均會給公司造成較大現(xiàn)金支付壓力。而且虛擬股權(quán)的方式并不會對員工的長期表現(xiàn)產(chǎn)生較大的激勵作用，因為員工的收益與分紅有關(guān)，就算業(yè)績下滑，也可能會得到分紅。盡管股權(quán)增值權(quán)方式能將員工利益與公司未來業(yè)績的增長掛鉤，但員工未得到實際股權(quán)，并不和其他股東一起承擔(dān)公司經(jīng)營風(fēng)險，因而獲得的激勵作用也有限。 采用股權(quán)直接授予方式，員工獲得的是實實在在的“股權(quán)”（一般情況下授予人是公司的大股東），公司可以用這種方式代替現(xiàn)金支付，從而節(jié)省成本。另外，員工獲得股權(quán)后，其利益便與公司整體利益掛鉤，這對鎖定員工的長期貢獻具有重大意義。從員工的角度來說，一旦獲得真實的股權(quán)，則不僅可在公司有盈利時獲得分紅，而且可以股東的身份分享公司未來發(fā)展的收益。 就股權(quán)期權(quán)而言，可以通過設(shè)定獲得股權(quán)的對價從而將員工的收益與股權(quán)的增值鎖定，因此在激勵效果方面比股權(quán)直接授予要強許多。但獲得股權(quán)的對價、獲益的評估等因素對股權(quán)期權(quán)的實施非常重要，這便涉及公司價值評估的問題。對于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來說，公司的發(fā)展可能非線性，也可能根本無規(guī)律可循，因此公司現(xiàn)在價值的評估及未來價值的預(yù)估都是比較困難的問題，而且容易導(dǎo)致員工和公司之間出現(xiàn)分歧。在這種情況下，IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司如果實施股權(quán)期權(quán)存在一定的不確定因素。 綜上，對于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來說，建議先對員工實施一定數(shù)量的股權(quán)直接授予以實現(xiàn)員工的基本穩(wěn)定，然后，設(shè)定業(yè)績增長等指標(biāo)或明確工作時間等條件，分期分批實施股權(quán)期權(quán)。最后要強調(diào)的是，股權(quán)激勵的工具是“股權(quán)”，其對于公司來說是一種“稀缺資源”，因此，需要嚴格界定被授予者的范圍，同時還應(yīng)謹慎設(shè)計方案，爭取用最少的成本達成最大的激勵效果。 留住人才，穩(wěn)定團隊 文 / 鄭友才 在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，真正的資產(chǎn)是人才，如何留住人才是創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。本文將主要討論創(chuàng)業(yè)公司如何通過實施股權(quán)激勵，來留住人才、穩(wěn)定團隊。 創(chuàng)業(yè)型公司各方面的資源都非常有限，所以在分配和利用資源時一定要精打細算。加強新人的培養(yǎng)，不僅可為日后進行人才梯隊管理做準備，還可以節(jié)約大量的薪資成本。然而，新人會逐漸成長為行業(yè)老人，面對公司很難開出誘人的薪資的現(xiàn)狀，難免會心理失衡。因此，創(chuàng)業(yè)公司需要強化公司奮斗目標(biāo)，增強員工對公司的歸屬感和認同感，同時應(yīng)采取相應(yīng)的物質(zhì)激勵措施。從長遠發(fā)展來看，股權(quán)激勵是很不錯的辦法。 實施股權(quán)激勵一般有股份和期權(quán)兩種方式。無論采用哪種方式，都要有相關(guān)條件，如員工必須在公司工作連續(xù)兩年、離職后期權(quán)失效，等等。目的是讓員工與公司一起成長，一起奮斗，一起分享。 創(chuàng)業(yè)公司可以拿出10%~30%的股份，獎勵優(yōu)秀員工，留住人才。有兩種操作方式：一是直接無償給予員工，通常員工占股比例較少；另一種方式是有償給予，要求員工出部分資金來購買公司股份。出資比例因各個公司的情況而定，常見比例是1:1，即員工購買1股，公司給予1股。 期權(quán)方式是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)常采用的。在公司上市或并購后，員工能從中獲取相應(yīng)的報酬。中國法律上沒有明確承認期權(quán)這種方式，屬于公司與員工之間簽訂的一種民事協(xié)議。但在西方國家是予以認可的。通常的做法是拿出公司股份的5%~15%作為期權(quán)池，劃分成若干股期權(quán)，對每股期權(quán)單獨定價，根據(jù)員工的貢獻和職位高低配以不同數(shù)量的期權(quán)。操作起來相對簡單、有效。 股權(quán)激勵是一種長期激勵措施，是保持員工積極性、創(chuàng)造性的有效手段。但人都是有惰性的，創(chuàng)業(yè)公司需要不斷刺激員工，讓員工不僅能看到長遠的發(fā)展，也能追求到短期利益。短期激勵主要是獎金、福利手段。收入穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)公司，可以按每個季度對員工進行獎勵，最有效的方式是按月對員工予以獎勵。福利手段，就比較多了，比如來自外部的培訓(xùn)和交流，及公司組織的各類活動、商業(yè)補充保險等都是讓員工認同公司的一種有效的短期激勵手段。 巧施股權(quán)激勵，招賢納士 文 / 肖鵬 對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司來說，人才尤為重要。能否吸引優(yōu)秀的人才加盟，是決定公司未來能否成功的關(guān)鍵。“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”，要想吸引優(yōu)秀的人才，必然要提供足夠的發(fā)展空間和比較豐厚的待遇。公司初創(chuàng)階段，包括資金在內(nèi)的各方面資源都比較緊張，沒有能力單純用高報酬來維持激勵。這時，股權(quán)激勵就成為創(chuàng)業(yè)公司招募人才并激勵他們努力工作的重要手段之一。 合理的薪酬是根本 股權(quán)激勵只是一種激勵手段。按照馬斯洛的需求層次理論，股權(quán)激勵更偏向于被尊重和自我實現(xiàn)的需求，屬于高級需求。而合理的薪酬制度屬于生理和安全的需求，要優(yōu)先滿足。首先是基本薪酬制度設(shè)計必須合理，然后是以浮動薪酬調(diào)動核心人員積極性，最后是股權(quán)性薪酬激發(fā)管理層及核心人員與公司共同發(fā)展的積極性。而很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一上來就講股權(quán)激勵，在沒有建立起完善的基本薪酬制度的情況下，搞股權(quán)激勵顯然是本末倒置的。 需注意的四個問題 創(chuàng)業(yè)公司在實施股權(quán)激勵時，最容易出現(xiàn)問題的地方就是創(chuàng)始人和公司員工對公司未來估計的不一致。尚未經(jīng)歷過融資的創(chuàng)業(yè)公司的股票價格還沒有進行過公開公平的估值，因此股票價格的確定具有主觀性和不透明性。由于創(chuàng)始人對公司傾注了極大的 心血，很容易形成錯覺高估公司的價值；而被激勵對象往往因為創(chuàng)業(yè)公司條件簡陋、各方面福利待遇和手頭可供調(diào)用的資源不能與大公司相提并論，從而低估公司的價值，認為獲得的股份或期權(quán)是雞肋，不足以補償自己的付出。所以，與公司員工充分交流，對公司的價值有比較一致的預(yù)期是非常重要的。 其次，空頭支票也要盡量避免。在實施股權(quán)激勵時，有些創(chuàng)業(yè)公司往往把前景描繪得特別美好，但基本實現(xiàn)不了。因為員工不是傻子，這樣的空頭支票沒有任何作用。即便員工一時相信了，但一旦意識到公司的真實情況，就會感到受欺騙，產(chǎn)生反效果。 還可能出現(xiàn)一種情況。在公司真正達到股權(quán)激勵條件后，創(chuàng)始人卻突然反悔，覺得當(dāng)初定的條件太寬松而不愿兌現(xiàn)或打折扣，這樣也必然影響士氣。 最后，要注意免費午餐造成的不良后果。拿到股份很容易，很可能反而導(dǎo)致員工失去工作動力，起到反作用。 小規(guī)模公司，全員持股 在規(guī)模較小的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，每個員工都很重要，所以比較適合實行全員持股計劃，由實際出資創(chuàng)始人持實股，核心人員持干股，其他員工給以期權(quán)。至于拿出多少股份來做激勵，要依據(jù)公司的價值、員工的能力和貢獻等，沒有一定之規(guī)，分寸需要創(chuàng)始人自行把握。同時，也要參照激勵員工的個人意愿。如果員工更愿意拿高工資、低股份，在公司條件允許的范圍內(nèi)，也無不可。 由于創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)績具有不確定性，所以股價通常具有主觀性且定價機制不透明，但要注意定價不宜超過真實股價過多。如果是無償贈予核心人員的干股，則要考慮人員中途離職的問題。 目前市面上流行的協(xié)議時間在四年左右，因為時間太長會造成過度的壓力，太短則起不到激勵作用。 購買股份的資金最好由被激勵對象出，因為這能將被激勵對象與公司利益捆綁，有助于發(fā)揮被激勵對象的積極性，同時緩解公司的資金壓力。