PDCA循環(huán)及管理工具的應(yīng)用ppt課件

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PDCA循環(huán)及管理工具的應(yīng)用,主要內(nèi)容,1、管理原則和過程 2、 PDCA的背 景 知 識(shí) 3、PDCA 循環(huán)及其特點(diǎn) 4、PDCA循環(huán)八步驟詳解及管理工具運(yùn)用 5、綜合演練--活用PDCA管理循環(huán),單元2: PDCA的背 景 知 識(shí),,,教學(xué)互動(dòng)：把大象裝冰箱里的故事,如何把大象裝冰箱里？,教學(xué)互動(dòng)：把大象裝冰箱里的故事,P：計(jì)劃將大象裝進(jìn)冰箱里。 D：分三個(gè)步驟將大象裝進(jìn)冰箱里，即第一步打開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步關(guān)上冰箱門。 C：動(dòng)物園里開會(huì)，誰沒有來？（大象，因?yàn)檫€在冰箱里面） A：將長(zhǎng)頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟？（舉一反三）,PDCA循環(huán)是由美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA的源由,戴明和他對(duì)品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn),威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國(guó)依阿 華州的蘇市. 1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程 學(xué)士學(xué)位. 1925年, 他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位, 1928年, 又 獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位. 這兩個(gè)學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和 數(shù)學(xué)物理學(xué)的。 1950年，日本科工聯(lián)合會(huì)設(shè)立了戴明獎(jiǎng)，并且每年都 在日本頒發(fā)，以獎(jiǎng)勵(lì)那些為統(tǒng)計(jì)理論做出突出貢獻(xiàn)的 人.,背景知識(shí),,,戴明和他對(duì)品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn),PDCA 循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代 提出的, 主要為解決問題的過程提供一個(gè)簡(jiǎn)便易行 的方法。 1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、 創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。 他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日 本產(chǎn)業(yè)，從而使他們?cè)诓痪玫膶碓谑澜缡袌?chǎng)中具備競(jìng)爭(zhēng)力。,,,背景知識(shí),日本企業(yè)的PDCA意識(shí),單元3: PDCA 循環(huán)及其特點(diǎn),,,理想與現(xiàn)實(shí),理想,現(xiàn)實(shí),→,→,PDCA 循環(huán)分為四個(gè)階段,P D C A,P(Plan) : 計(jì)劃,從問題的定義到行動(dòng)計(jì)劃；,D(Do) : 實(shí)施,行動(dòng)計(jì)劃；,A(Action) : 處理,標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。,什么是PDCA循環(huán)?,,,成功的人士每天都在做PDCA循環(huán),,今日工作重點(diǎn)是什么？ 最容易出錯(cuò)的是什么？ 今日做成了哪幾件事？ 今后需改進(jìn)什么？,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之一：,大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)。,,,,,,,,,,,,,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,,,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之二：,PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步。,,,,,,,,,,,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,,,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之三：,PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，四個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不是截然分開的。,,,,PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)不是哪一個(gè)人的力量，而是集體的力量，是整個(gè)企業(yè)全員推動(dòng)的結(jié)果。,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之四：,,,推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段------Action。,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之五：,,,解決問題的流程(Problem Solving Process),改善循環(huán),改善.,維持,,,,質(zhì)量水平,時(shí)間,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,維持: 1.管制5s 2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn) 3.第一次就做對(duì)事,質(zhì)量提升,SDCA,PDCA,,,解決問題八大步驟,改善: 1.設(shè)定目標(biāo) 2.行動(dòng)方案 3.消除浪費(fèi),PDCA的運(yùn)轉(zhuǎn)-維持vs改善,20,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,管理的工作職能,高層管理 中層管理 督導(dǎo)人員 作業(yè)人員,,,改 進(jìn),,維 持,斜坡球意識(shí),海爾集團(tuán)—斜坡球定律,一是日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題； 二是日清日高解決速度的問題。,單元4: PDCA循環(huán)八步驟詳解,24,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA循環(huán)的基本特點(diǎn),P D C A,PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟,PDCA 接受任務(wù)的流程,仔細(xì)聆聽,記錄重點(diǎn),靜思5W2H,復(fù)核任務(wù),確認(rèn)5W2H,溝通答疑,接受任務(wù),PDCA: 步步通-推進(jìn)過程,,PLAN 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題 1.1 確認(rèn)問題 1.2 收集和組織數(shù)據(jù) 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素 4. 制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測(cè)試并選擇 4.3 提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源,8個(gè)步驟,DO 5. 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,CHECK 6. 評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,ACT 7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 8. 在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán),,,工具 問題陳述 5W + 2H 流程圖,步驟 1：確認(rèn)問題,輸入: 管理層設(shè)定和提出的最初的問題,提示 不要將問題表述成了原因 避免問題式的或方案式的表述 盡可能用事實(shí)去定義問題 是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?,目的 對(duì)問題進(jìn)行切實(shí)可行的查找,過程 1. 評(píng)審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù) 2. 收集團(tuán)隊(duì)的反饋 – 其它實(shí)際數(shù)據(jù) 3. 如果可能，去調(diào)查一下問題 4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何時(shí)/如何 5. 確認(rèn)如果問題得到解決，情況會(huì)有什么 變化,輸出 何事: 問題描述 – 有什么現(xiàn)象？ 何地 發(fā)現(xiàn)了問題? 何人 同這個(gè)問題有關(guān)? 何時(shí) 從何時(shí)開始? 重復(fù)發(fā)出? 為何 問題是重要的? 如何 – 用%, 個(gè)數(shù), PPM, 時(shí)間等術(shù)語量化 清晰的問題定義 (記錄在項(xiàng)目記錄上) 流程圖,,,,計(jì)劃: 步驟 1.2 收集和組織數(shù)據(jù),目標(biāo) 收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題,過程 用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù) 畫流程圖 準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃 (何人/ 何事/ 何時(shí)/ 如何) 執(zhí)行計(jì)劃 用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖…) 分析組織好的數(shù)據(jù),輸出 (步驟1.3的輸入) 所有描述問題的圖表 對(duì)問題完整的描述,,提示 要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表” – 戴明,工具 數(shù)據(jù)收集計(jì)劃 檢查表 排列圖 控制圖 直方圖 流程圖 其他圖形,,,教學(xué)互動(dòng),請(qǐng)大家伸出勤勞的雙手，給我做一個(gè)“人”字。感謝您的合作！,,31,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,,,,檢查表——收集和組織數(shù)據(jù),,作用 什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對(duì)問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？ 檢查表用于活動(dòng)起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來描述情況.,TOOLS,,,排列圖——描述問題的相對(duì)重要性,,作用 問題的各個(gè)部分的相對(duì)重要性如何? 問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?,TOOLS,,,控制圖——了解在一個(gè)工序中的變異情況,作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時(shí)候需要對(duì)過程加以調(diào)整，而什么時(shí)候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn) ?,上控限,中心線,下控限,,,,,,,,,,,,超出控制界限,時(shí)間,,單位,,TOOLS,控制圖 偶波 Vs. 異波,,,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 – (續(xù)),直方圖,,,直方圖——描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài),作用 某個(gè)具體影響出現(xiàn)的頻率是多少? 分布的形狀如何 – 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。,,TOOLS,,,其他圖表——分析和表述不同類型的數(shù)據(jù),,作用 隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢(shì)或形態(tài) ? 均值隨著時(shí)間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個(gè)時(shí)段、班次或操作活動(dòng)是不是有更多的問題發(fā)生 ?,,TOOLS,,,計(jì)劃 – 步驟 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法,過程 根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測(cè)量方法 同管理層確認(rèn)目標(biāo),目標(biāo) 清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo),輸出 (= 步驟2的輸入) 管理層認(rèn)可的、可測(cè)量的目標(biāo),舉例說明 何事: 對(duì)產(chǎn)品A59，有2個(gè)客戶報(bào)告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。 何地: 花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。 何人: 客戶X和Y , 貨倉? 運(yùn)輸? 包裝? 何時(shí): 對(duì)客戶X是老問題了, 對(duì)客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn) 多少: 客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客戶Y沒有報(bào)告該缺陷, 9月份跳到2900ppm 目標(biāo): 在3個(gè)月內(nèi)將此缺陷降為0,,提示 在這個(gè)階段不要匆忙下結(jié)論,,,計(jì)劃 – 步驟 2 分析原因,輸出 (= 步驟3的輸入) 經(jīng)過確認(rèn)和測(cè)量的問題的原因,目標(biāo) 尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因,過程 用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因 組織數(shù)據(jù) (因果圖) 根據(jù)因果圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個(gè)主要原因 對(duì)主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析, 5 why’s 通過試驗(yàn)和測(cè)量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因),,提示 不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS 頭腦風(fēng)暴 排列圖 因果圖 散布圖 5 why’s,,,在這個(gè)階段可以使用的工具,,,,,,,,,,頭腦風(fēng)暴,,,Together,頭腦風(fēng)暴-----廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法,所有的小組成員都應(yīng)該參與 明確頭腦風(fēng)暴會(huì)議的目的 發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評(píng)論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn) 發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)單明確 每次討論結(jié)束之后 組織、歸類和評(píng)估,TOOLS,,,因果圖——描述造成某個(gè)具體問題的可能原因,作用 用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個(gè)具體問題的可能原因 哪些是造成這個(gè)問題的根本原因? 在規(guī)模上哪些因素是重要的? 哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的? 在我們行動(dòng)目標(biāo)里，哪個(gè)具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?,TOOLS,,,因果圖范例,,,,,,體制不順,過度投資,地方 保護(hù),其他意外原因,產(chǎn)品 滯銷,態(tài)度不佳,采購(gòu)質(zhì)量,方便,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,計(jì)劃不周,協(xié)調(diào)不好,激勵(lì)不力,控制不利,與銷售商合 作障礙,產(chǎn)品宣傳不利,管理不佳,銷售方式落后,非正常競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,人為假冒偽劣,法制不健全,市場(chǎng)定位不準(zhǔn),,輿論導(dǎo)向,經(jīng)濟(jì)蕭條,,稅負(fù)太重,,宏觀管 理不利,走私嚴(yán)重,消費(fèi)習(xí)慣 突然改變,營(yíng)銷不力,外部環(huán)境不利,服務(wù)欠佳,設(shè)施落后,銷售費(fèi)用高,售后服務(wù) 跟不上,管理費(fèi)用高,產(chǎn)品價(jià)格過高,目標(biāo)利潤(rùn)太高,財(cái)務(wù)費(fèi)用高,制造成本高,競(jìng)標(biāo),,材料費(fèi)高,車間費(fèi)用高,人工費(fèi)高,廠房,,人員,制造質(zhì)量,設(shè)備,,存,,運(yùn),儲(chǔ)運(yùn),功能,壽命,外觀,安全,設(shè)計(jì)質(zhì)量 不符合要求,質(zhì)量不符合要求,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,44,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時(shí)）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花費(fèi)多少） 2、28問：5W2HX4個(gè)問題=28問 3、5個(gè)為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因,管理工具：5W2H+28問+5個(gè)WHY,情景測(cè)試：地上有一灘水,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時(shí)： □ 找找看哪里漏水？ □ 設(shè)法清除 □ 另抽時(shí)間仔細(xì)了解 □ 看看是什幺樣的水？ □ 想想看（或問問看）該不該有水？,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,你會(huì)怎么做？,地上有一灘水（油）,清潔工未及時(shí)清掃,油封密封閥破損,密封閥質(zhì)量差,采購(gòu)人員注重成本,考核制度不合理,,,,,,,,,,,,,,,,第1為什么,不良現(xiàn)象,第2為什么,第3為什么,第4為什么,第5為什么,5個(gè)WHY（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析,5W2H+28問,目的 比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對(duì)質(zhì)量問題有直接影響的主要因素.,計(jì)劃 – 步驟 3 找出影響質(zhì)量的主要因素,過程 收集所有的影響因素 收集和整理所有的末端因素 評(píng)估是否這些末端因素是可控的？ 對(duì)末端因素逐條確認(rèn) 找出真正影響問題的主要原因,提示 原因僅限于那些對(duì)質(zhì)量有直接影響的,,輸出 (= 步驟3.2的輸入) 主要原因,工具 排列圖 散布圖 關(guān)聯(lián)圖 / 親和圖 矩陣圖 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法,,,結(jié)構(gòu)圖分析法,我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么,我們提供什么樣的服務(wù),我們的打擊點(diǎn)是什么,我們服務(wù)項(xiàng)目是否合理,我們服務(wù)的保障是什么,客戶的現(xiàn)狀是什么,客戶的需求是什么,客戶最感興趣的是什么,客戶需求的績(jī)效是什么,客戶為什么對(duì)我們有信心,,,,,,,,假設(shè)為基礎(chǔ) 自我為導(dǎo)向,,,事實(shí)為基礎(chǔ) 客戶為導(dǎo)向,,,關(guān)聯(lián)圖——解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù),作用 表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系 使人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因 它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個(gè)項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響 一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對(duì)末端原因逐一驗(yàn)證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。,TOOLS,,,,矩陣圖——以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系,作用 確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn) 尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系 擬定與市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案 明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系 明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等,TOOLS,,,,實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)------一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法,作用 一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法. 實(shí)驗(yàn)的目的是什么? 應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果? 達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么? 每個(gè)因素應(yīng)選擇什么樣的水平? 如何處理顯著因素?,TOOLS,,,,目標(biāo) 確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡(jiǎn)單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性,計(jì)劃 – 步驟 4.1 尋找可能的解決方法,過程 用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法 針對(duì)主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法 選擇那些最佳的備選方法 明確描述解決方法 決定簡(jiǎn)單的驗(yàn)證是否可能,提示 解決方案限制在10個(gè)以下,,輸出 (= 步驟 3.2的輸入) 關(guān)于解決方法的簡(jiǎn)明清單,工具 頭腦風(fēng)暴和投票法,,,投票法——選擇解決方案的一種技術(shù),1票 每個(gè)小組成員從建議的方案中選擇一個(gè) 得票最多的方案將被接收 3票 每個(gè)小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分 每個(gè)小組成員對(duì)建議的方案進(jìn)行打分 得分最高的方案將予保留,TOOLS,,,計(jì)劃 – 步驟 4.2 測(cè)試和選擇,目標(biāo) 選擇將要實(shí)施的最終解決方法,過程 決定和執(zhí)行針對(duì)簡(jiǎn)便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃 確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果 建立挑選矩陣圖 作出最終選擇 如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法,輸出 (= 步驟4的輸入) 按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案） (有待執(zhí)行),提示 制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì),工具 數(shù)據(jù)收集 散布圖 決策矩陣,,,,決策矩陣 – （續(xù)）,決定評(píng)估準(zhǔn)則,TOOLS,,,計(jì)劃 – 步驟 4.3 提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源,過程: 對(duì)每一個(gè)解決方案, 界定: 做什么 誰去做 何時(shí)完成 需要哪些資源 預(yù)期結(jié)果是什么,提示 確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余 如果行動(dòng)責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息,目標(biāo) 建立有效的和可操作的行動(dòng)計(jì)劃,輸出 完整的行動(dòng)計(jì)劃,工具 行動(dòng)計(jì)劃 甘特圖,,,,,行動(dòng)計(jì)劃——界定/何事/何地/何人/所需資源/何時(shí)/預(yù)期結(jié)果,TOOLS,,,甘特圖——推行計(jì)劃,,初始會(huì)議,制定計(jì)劃,改良設(shè)備,試運(yùn)行l(wèi),確認(rèn),評(píng)審結(jié)果,改進(jìn),標(biāo)準(zhǔn)化,,,,,,,甘特圖表示將要推行的各個(gè)步驟，以及每個(gè)活動(dòng)開始和結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。,流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)系,,TOOLS,,,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,61,范例：新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖,,,,,,,,,,,,實(shí)施 – 步驟 5 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,目標(biāo) 將措施付諸實(shí)施,過程 實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃 在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施 評(píng)估結(jié)果 措施的全方位應(yīng)用 檢查所有措施的完成情況,輸出 所有完成了的措施 相關(guān)的測(cè)量方法和收集的數(shù)據(jù),提示 在現(xiàn)場(chǎng)推動(dòng)和跟進(jìn) 將措施和結(jié)果可視化,工具 行動(dòng)計(jì)劃 甘特圖,,,,,行動(dòng)計(jì)劃,TOOLS,,,檢查 – 步驟 6 評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,過程 收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程…… 用有效的形式組織數(shù)據(jù) 分析信息 結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)嗎? 結(jié)果同目標(biāo)相比如何?, 分析差距? (5 why ’s),… 如果可能，完成措施 確認(rèn)每個(gè)措施的有效性 如果結(jié)果滿意或可接收- - - 回到步驟2 決定后續(xù)步驟,,目標(biāo) 確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果 檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足t,輸出 針對(duì)將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議 有關(guān)所學(xué)到的知識(shí)系統(tǒng)整理,工具 所有的圖表 (參見1.2) 5 why ’s,,,處理 – 步驟 7 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣,目標(biāo) 保持改進(jìn)，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識(shí)和方法,過程 定義所需的規(guī)則和指標(biāo) 設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測(cè)量手段 更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序 確保針對(duì)新的操作活動(dòng)的溝通或培訓(xùn) 列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方 向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況 建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用,輸出 建立的新標(biāo)準(zhǔn) 有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán) 小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會(huì),工具 程序.,,,,處理 – 步驟 8 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán),總結(jié)未能解決的問題 不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問 題; 過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡; 在下一個(gè)PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題,,,,,,PDCA – 完畢,,,改善后水準(zhǔn),PDCA,目前水準(zhǔn),PDCA,PDCA,,,單元5：綜合演練--活用PDCA管理循環(huán),70,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,案例一、 PDCA目標(biāo)管理,目標(biāo)管理過程圖示,工作目標(biāo)的原則,,■ 有效目標(biāo)的“SMART”原則： 明確的（Specific）； 可量化的（Measurable）； 切實(shí)可行的（Achievable）； 注重結(jié)果的（Result-oriented）； 有時(shí)間限制的（Time-limited）。,73,目標(biāo)的重要性: 哈佛的調(diào)查,哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：,74,,3%,,有清晰且長(zhǎng)期 的目標(biāo),有清晰但短期 的目標(biāo),有較模糊目標(biāo),無目標(biāo),實(shí)例二：項(xiàng)目任務(wù)書的PLAN,6W3H解讀： What目標(biāo)：準(zhǔn)確判斷用戶需求，解讀任務(wù)書，解讀合同和技術(shù)協(xié)議（包括工藝方案） When時(shí)間：項(xiàng)目工程時(shí)間控制節(jié)點(diǎn) Who人物：用戶及設(shè)計(jì)院等相關(guān)人物，公司內(nèi)部人物； Why為什么：相關(guān)技術(shù)背景調(diào)研，公司內(nèi)部真實(shí)能力，該行業(yè)特點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)； Where地方：調(diào)研，設(shè)計(jì)交流，生產(chǎn)，安裝等相關(guān)地方； Which選擇：安排先后，選擇重點(diǎn)； How怎么做：策劃完成項(xiàng)目計(jì)劃，制定措施； How many工作量：人財(cái)物及時(shí)間； How much經(jīng)費(fèi)：費(fèi)用。,76,3%,,,二十五年后：,25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英,大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等,幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績(jī),幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣?huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界,案例三：1+3質(zhì)量改進(jìn),,,,,發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題,找到一個(gè)根本原因,建立一套制度,分享一批人,找出存在問題： 排列圖、直方圖、 控制圖,2實(shí)施計(jì)劃 要按計(jì)劃執(zhí)行 嚴(yán)格落實(shí)措施,1標(biāo)準(zhǔn)化 2在全院或其他部門推廣 3相互慶祝 4總結(jié)成文,送領(lǐng)導(dǎo)或報(bào)獎(jiǎng),1分析原因： 因果圖、因果矩陣 2找主因 排列圖、相關(guān)圖,1制定計(jì)劃 5WIH,案例3：運(yùn)營(yíng)部業(yè)務(wù)督導(dǎo),案例四、管理改善分類,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,,管理者的職責(zé),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,管理改善的基本程序,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,管理改善的障礙,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,一、 主導(dǎo)障礙 二、 心態(tài)障礙 三、 利益障礙 四、 資源障礙 五、 時(shí)間障礙 六、 溝通障礙 七、 激勵(lì)障礙,單元6: PDCA循環(huán)及管理改善,83,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA在職場(chǎng)的應(yīng)用,,高層：做正確的事,中基層各級(jí)主管：把事做正確,基層員工：正確地做事,故事一： 一個(gè)人想吃蘋果，所以他搬來了梯子并靠在樹上準(zhǔn)備爬上樹摘蘋果，但當(dāng)他爬上樹時(shí)他才發(fā)現(xiàn)他的梯子靠錯(cuò)了地方，他爬上的是一棵梨樹。 啟示：做正確的事，比什么都重要。,解決正確的問題: 一個(gè)好的醫(yī)生不會(huì)完全根據(jù)一個(gè)病人對(duì)自己病癥的描述而作出醫(yī)療方案，他還要做一些深入檢查和研究。 一個(gè)優(yōu)秀主管也不會(huì)馬上對(duì)交給自己的問題制定解決方案，最好的工作方法應(yīng)首先確保自己在解決的是正確的問題，以確保自己不會(huì)走錯(cuò)方向。 搞清楚交給自己的問題是不是真正的問題，唯一的方法是更深入地挖掘和收集事實(shí)，再加上結(jié)構(gòu)化的分析和論證。應(yīng)像醫(yī)生一樣“望、聞、問、切”后再下結(jié)論。,解決問題規(guī)則——讓事實(shí)說話 故事二： 有一次我?guī)椭蛻舾纳粕a(chǎn)效率，我們假定將不良工作時(shí)間降低20%，坦白講，在接受任務(wù)時(shí)我對(duì)如何降低不良工作時(shí)間沒有任何假設(shè)，對(duì)于車間的工作流程也知之甚少，我就去拜訪車間的主管。 那位主管直截了當(dāng)?shù)卣f：“我們車間非常忙，所有的工人都很負(fù)責(zé)，整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，你們對(duì)我們這一行不了解，更本就沒有什么不良工作時(shí)間，最后你們會(huì)勞而無功的?！?雖然這樣，他仍然非常配合的投入了工作。當(dāng)我們對(duì)車間人員的工作時(shí)間進(jìn)行了精確測(cè)量分析以后，我們發(fā)現(xiàn)，每天工人用于尋找工作工具和原料的時(shí)間占工作總時(shí)間的30%，等待零部件和上工序產(chǎn)品的時(shí)間占10%，不良工作時(shí)間高達(dá)50%。 了解到這些信息后，通過流程改造，我們很容易就超越了目標(biāo)。,故事二啟示： 最初的對(duì)問題的任何假設(shè)都不是成功解決問題的先決條件。 任何問題都無法躲過以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行分析的威力。 只要把足夠的事實(shí)放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的思維結(jié)合起來，你自然就會(huì)得出解決問題的方法。 回到事實(shí)上去！讓事實(shí)說話！,養(yǎng)成良好的行為模式和工作習(xí)慣——確保采用最佳的工作方法，我們要正確的做事！ 弗蘭西斯·培根在《論習(xí)慣》中寫到：“人的思考取決于動(dòng)機(jī)、語言與學(xué)問和知識(shí)，而他們的行動(dòng)，則多半取決于習(xí)慣?！?長(zhǎng)期按某種習(xí)慣行事，久而久之就形成一種固有的行為模式。 行為模式一旦形成，具有非常強(qiáng)的頑固性。江山易改，本性難移。 培養(yǎng)一種好的行為模式是每個(gè)人工作高效的根本。 行為模式包括思考問題的思維模式、合理安排時(shí)間的方法、安排生活的方式等 下面的內(nèi)容均涉及到行為模式和工作習(xí)慣。,如果停止學(xué)習(xí)，任何一個(gè)人的知識(shí)都不會(huì)確保他永遠(yuǎn)適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。,,知識(shí)更新周期,人類壽命周期,時(shí)代發(fā)展,知識(shí)更新速度的加快與人類壽命的延長(zhǎng)的矛盾，導(dǎo)致不會(huì)再有“一技在身，走遍天下”的現(xiàn)象發(fā)生，唯有不斷的學(xué)習(xí)和提高才是永不變的真理,,最佳的學(xué)習(xí)方式是從實(shí)踐和工作中學(xué)習(xí)PDCA循環(huán)工作法,,監(jiān)視和測(cè)量評(píng)估實(shí)踐水平C,分析和總結(jié)工作方法的不足A,嚴(yán)格執(zhí)行文件的規(guī)定D,根據(jù)對(duì)實(shí)踐情況的總結(jié)和理論研究制定工作方法P,,,,嚴(yán)格執(zhí)行文件的規(guī)定D,理論層面,實(shí)踐層面,工作秩序條理化（辦公現(xiàn)場(chǎng)5S） 整理辦公桌、公文包，使與工作無關(guān)的東西為零 整頓你的工作文件、工具等，使尋找東西的時(shí)間為零 確保辦公現(xiàn)場(chǎng)整潔，令人賞心悅目，確保總有好心情 培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng) 精心策劃工作方法，使工作方法多樣化 同時(shí)并行； 結(jié)合； 重新排列； 穿插； 代替； 創(chuàng)新； 標(biāo)準(zhǔn)化,93,93,堅(jiān)持教育培訓(xùn) 完善規(guī)章制度 經(jīng)常監(jiān)督檢查 及時(shí)褒獎(jiǎng)懲誡,管理時(shí)間的注意事項(xiàng) 集中精力做最重要的事； 做正確的事最重要； 任何時(shí)候都不要忘記所做工作的目標(biāo)； 不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算； 安排時(shí)間要有機(jī)動(dòng)性； 果斷決策； 大膽、完整的授權(quán)。,任何一項(xiàng)工作效果均受很多環(huán)節(jié)影響，但工作效果是由其中20%的環(huán)節(jié)決定的。（80/20原則） 在處理問題時(shí)，天才和蠢才的區(qū)別就在于能否準(zhǔn)確地把握其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即找到工作的重點(diǎn)。 在完成任務(wù)時(shí)，人們總是想窮盡一切，反而使一切都沒有做好。要想高效地完成任務(wù)，就要找出問題的關(guān)鍵所在，而找出問題的關(guān)鍵所在，關(guān)鍵又在于掌握大量的事實(shí)，并進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)計(jì)和分析。,建議一：發(fā)現(xiàn)工作中的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,請(qǐng)記?。耗銢]有能力把整個(gè)海洋煮沸！個(gè)人的知識(shí)、能力、精力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力共同完成項(xiàng)目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走。 合作、合作、再合作，永遠(yuǎn)都是合作！ 保持對(duì)工作的熱情，并將這種熱情注入別人體內(nèi)，就必然出現(xiàn)合作的結(jié)果。,建議二：甭想把整個(gè)海洋煮沸,成功不是一夜之功； 你不可能把一切都做完； 先做好最基本的工作。,建議三：路要一步一步地走,三人行必有我?guī)熝桑?多向別人學(xué)習(xí)； 多向前輩學(xué)習(xí)； 在單位里找一個(gè)你尊敬的人拜為師傅，多和他交流，聽取他的建議。,建議四：找到你自己的師傅,,你每天都有這樣的感覺嗎！,建議五：保持自信很重要,建議六、專注,很多的事要專心的去做，學(xué)會(huì)復(fù)雜的事簡(jiǎn)單去做，對(duì)主要的事和重要的事優(yōu)先解決；簡(jiǎn)單的事要認(rèn)真去做。要讓自己投入其中，學(xué)會(huì)專注于每件事，將其解決好。當(dāng)你專注于一件事時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一切都變得很清晰、很簡(jiǎn)單，做起來得心應(yīng)手。 人的思想是了不起的，只要專注于一項(xiàng)事業(yè)，就一定會(huì)做出是自己感到吃驚的成績(jī)。 ——馬克.吐溫,建議七、態(tài)度,在管理學(xué)中一直流傳著這樣一個(gè)神奇的公式，假如把二十六個(gè)英文字母從A—Z分別用數(shù)字1—26來表示，會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)： Knowledge=11+、、、+5=96 Hard work=8+、、、+11=98 Attitude=1+、、、+5=100 細(xì)節(jié)決定成敗，態(tài)度決定一切。,建議八、改進(jìn),在工作當(dāng)中我們會(huì)接觸到一些新的事務(wù)和新的想法，用筆記本把它記下來加以體會(huì)。在執(zhí)行某個(gè)事的過程匯總發(fā)現(xiàn)不足應(yīng)該及時(shí)改正，改進(jìn)方式和方法，這樣個(gè)人能力才會(huì)得到提高，同時(shí)新的標(biāo)準(zhǔn)就要重新開始確定了。 進(jìn)步從改變自己做起！,馬特萊法則,謝謝大家!,