PDCA循環(huán)及管理工具的應用ppt課件

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PDCA循環(huán)及管理工具的應用,主要內(nèi)容,1、管理原則和過程 2、 PDCA的背 景 知 識 3、PDCA 循環(huán)及其特點 4、PDCA循環(huán)八步驟詳解及管理工具運用 5、綜合演練--活用PDCA管理循環(huán),單元2: PDCA的背 景 知 識,,,教學互動：把大象裝冰箱里的故事,如何把大象裝冰箱里？,教學互動：把大象裝冰箱里的故事,P：計劃將大象裝進冰箱里。 D：分三個步驟將大象裝進冰箱里，即第一步打開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步關上冰箱門。 C：動物園里開會，誰沒有來？（大象，因為還在冰箱里面） A：將長頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟？（舉一反三）,PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA的源由,戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻,威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿 華州的蘇市. 1921年，他從懷俄明州立大學畢業(yè)，并取得電氣工程 學士學位. 1925年, 他從科羅拉多大學獲得碩士學位, 1928年, 又 獲得耶魯大學的博士學位. 這兩個學位都是關于數(shù)學和 數(shù)學物理學的。 1950年，日本科工聯(lián)合會設立了戴明獎，并且每年都 在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻的 人.,背景知識,,,戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻,PDCA 循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀五十年代 提出的, 主要為解決問題的過程提供一個簡便易行 的方法。 1950年，戴明到日本擔任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、 創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風靡世界的日本企業(yè)管理模式。 他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日 本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。,,,背景知識,日本企業(yè)的PDCA意識,單元3: PDCA 循環(huán)及其特點,,,理想與現(xiàn)實,理想,現(xiàn)實,→,→,PDCA 循環(huán)分為四個階段,P D C A,P(Plan) : 計劃,從問題的定義到行動計劃；,D(Do) : 實施,行動計劃；,A(Action) : 處理,標準化和進一步推廣。,什么是PDCA循環(huán)?,,,成功的人士每天都在做PDCA循環(huán),,今日工作重點是什么？ 最容易出錯的是什么？ 今日做成了哪幾件事？ 今后需改進什么？,PDCA循環(huán)的特點之一：,大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)。,,,,,,,,,,,,,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,,,PDCA循環(huán)的特點之二：,PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步。,,,,,,,,,,,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,,,PDCA循環(huán)的特點之三：,PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，四個階段是相對的，它們之間不是截然分開的。,,,,PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動不是哪一個人的力量，而是集體的力量，是整個企業(yè)全員推動的結(jié)果。,PDCA循環(huán)的特點之四：,,,推動PDCA循環(huán)的關鍵是“處理”階段------Action。,PDCA循環(huán)的特點之五：,,,解決問題的流程(Problem Solving Process),改善循環(huán),改善.,維持,,,,質(zhì)量水平,時間,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,維持: 1.管制5s 2.紀律/落實標準 3.第一次就做對事,質(zhì)量提升,SDCA,PDCA,,,解決問題八大步驟,改善: 1.設定目標 2.行動方案 3.消除浪費,PDCA的運轉(zhuǎn)-維持vs改善,20,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,管理的工作職能,高層管理 中層管理 督導人員 作業(yè)人員,,,改 進,,維 持,斜坡球意識,海爾集團—斜坡球定律,一是日事日畢解決基礎管理的問題； 二是日清日高解決速度的問題。,單元4: PDCA循環(huán)八步驟詳解,24,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA循環(huán)的基本特點,P D C A,PDCA循環(huán)的八個步驟,PDCA 接受任務的流程,仔細聆聽,記錄重點,靜思5W2H,復核任務,確認5W2H,溝通答疑,接受任務,PDCA: 步步通-推進過程,,PLAN 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題 1.1 確認問題 1.2 收集和組織數(shù)據(jù) 1.3 設定目標和測量方法 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素 4. 制定措施，提出行動計劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3 提出行動計劃和相應的資源,8個步驟,DO 5. 實施行動計劃,CHECK 6. 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,ACT 7. 標準化和進一步推廣 8. 在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán),,,工具 問題陳述 5W + 2H 流程圖,步驟 1：確認問題,輸入: 管理層設定和提出的最初的問題,提示 不要將問題表述成了原因 避免問題式的或方案式的表述 盡可能用事實去定義問題 是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?,目的 對問題進行切實可行的查找,過程 1. 評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù) 2. 收集團隊的反饋 – 其它實際數(shù)據(jù) 3. 如果可能，去調(diào)查一下問題 4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何時/如何 5. 確認如果問題得到解決，情況會有什么 變化,輸出 何事: 問題描述 – 有什么現(xiàn)象？ 何地 發(fā)現(xiàn)了問題? 何人 同這個問題有關? 何時 從何時開始? 重復發(fā)出? 為何 問題是重要的? 如何 – 用%, 個數(shù), PPM, 時間等術語量化 清晰的問題定義 (記錄在項目記錄上) 流程圖,,,,計劃: 步驟 1.2 收集和組織數(shù)據(jù),目標 收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題,過程 用頭腦風暴法收集所需要的數(shù)據(jù) 畫流程圖 準備數(shù)據(jù)收集計劃 (何人/ 何事/ 何時/ 如何) 執(zhí)行計劃 用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖…) 分析組織好的數(shù)據(jù),輸出 (步驟1.3的輸入) 所有描述問題的圖表 對問題完整的描述,,提示 要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表” – 戴明,工具 數(shù)據(jù)收集計劃 檢查表 排列圖 控制圖 直方圖 流程圖 其他圖形,,,教學互動,請大家伸出勤勞的雙手，給我做一個“人”字。感謝您的合作！,,31,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,,,,檢查表——收集和組織數(shù)據(jù),,作用 什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實？ 檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述情況.,TOOLS,,,排列圖——描述問題的相對重要性,,作用 問題的各個部分的相對重要性如何? 問題解決的出發(fā)點應該是什么 ? 我們應該將注意力放在什么地方 ?,TOOLS,,,控制圖——了解在一個工序中的變異情況,作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進方面，可以用來確認某過程是否得到了改進 ?,上控限,中心線,下控限,,,,,,,,,,,,超出控制界限,時間,,單位,,TOOLS,控制圖 偶波 Vs. 異波,,,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 – (續(xù)),直方圖,,,直方圖——描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài),作用 某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少? 分布的形狀如何 – 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。,,TOOLS,,,其他圖表——分析和表述不同類型的數(shù)據(jù),,作用 隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ? 均值隨著時間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ?,,TOOLS,,,計劃 – 步驟 1.3 設定目標和測量方法,過程 根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關聯(lián)的目標（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法 同管理層確認目標,目標 清晰地界定和確認目標,輸出 (= 步驟2的輸入) 管理層認可的、可測量的目標,舉例說明 何事: 對產(chǎn)品A59，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。 何地: 花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。 何人: 客戶X和Y , 貨倉? 運輸? 包裝? 何時: 對客戶X是老問題了, 對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn) 多少: 客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客戶Y沒有報告該缺陷, 9月份跳到2900ppm 目標: 在3個月內(nèi)將此缺陷降為0,,提示 在這個階段不要匆忙下結(jié)論,,,計劃 – 步驟 2 分析原因,輸出 (= 步驟3的輸入) 經(jīng)過確認和測量的問題的原因,目標 尋找可能的原因和確認根本原因,過程 用頭腦風暴法找出所有可能的原因 組織數(shù)據(jù) (因果圖) 根據(jù)因果圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個主要原因 對主要原因進行進一步的分析, 5 why’s 通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因),,提示 不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS 頭腦風暴 排列圖 因果圖 散布圖 5 why’s,,,在這個階段可以使用的工具,,,,,,,,,,頭腦風暴,,,Together,頭腦風暴-----廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法,所有的小組成員都應該參與 明確頭腦風暴會議的目的 發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點 發(fā)表觀點時應簡單明確 每次討論結(jié)束之后 組織、歸類和評估,TOOLS,,,因果圖——描述造成某個具體問題的可能原因,作用 用于辨認問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因 哪些是造成這個問題的根本原因? 在規(guī)模上哪些因素是重要的? 哪些因素是可能被項目小組所解決的? 在我們行動目標里，哪個具體的“原因”或問題的導火線是我們想要解決的?,TOOLS,,,因果圖范例,,,,,,體制不順,過度投資,地方 保護,其他意外原因,產(chǎn)品 滯銷,態(tài)度不佳,采購質(zhì)量,方便,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,計劃不周,協(xié)調(diào)不好,激勵不力,控制不利,與銷售商合 作障礙,產(chǎn)品宣傳不利,管理不佳,銷售方式落后,非正常競爭機制,人為假冒偽劣,法制不健全,市場定位不準,,輿論導向,經(jīng)濟蕭條,,稅負太重,,宏觀管 理不利,走私嚴重,消費習慣 突然改變,營銷不力,外部環(huán)境不利,服務欠佳,設施落后,銷售費用高,售后服務 跟不上,管理費用高,產(chǎn)品價格過高,目標利潤太高,財務費用高,制造成本高,競標,,材料費高,車間費用高,人工費高,廠房,,人員,制造質(zhì)量,設備,,存,,運,儲運,功能,壽命,外觀,安全,設計質(zhì)量 不符合要求,質(zhì)量不符合要求,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,44,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花費多少） 2、28問：5W2HX4個問題=28問 3、5個為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因,管理工具：5W2H+28問+5個WHY,情景測試：地上有一灘水,當你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時： □ 找找看哪里漏水？ □ 設法清除 □ 另抽時間仔細了解 □ 看看是什幺樣的水？ □ 想想看（或問問看）該不該有水？,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,你會怎么做？,地上有一灘水（油）,清潔工未及時清掃,油封密封閥破損,密封閥質(zhì)量差,采購人員注重成本,考核制度不合理,,,,,,,,,,,,,,,,第1為什么,不良現(xiàn)象,第2為什么,第3為什么,第4為什么,第5為什么,5個WHY（為什么）深度戰(zhàn)術分析,5W2H+28問,目的 比較所有可能的原因，然后辨認對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素.,計劃 – 步驟 3 找出影響質(zhì)量的主要因素,過程 收集所有的影響因素 收集和整理所有的末端因素 評估是否這些末端因素是可控的？ 對末端因素逐條確認 找出真正影響問題的主要原因,提示 原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的,,輸出 (= 步驟3.2的輸入) 主要原因,工具 排列圖 散布圖 關聯(lián)圖 / 親和圖 矩陣圖 實驗設計法,,,結(jié)構(gòu)圖分析法,我們服務的切入點是什么,我們提供什么樣的服務,我們的打擊點是什么,我們服務項目是否合理,我們服務的保障是什么,客戶的現(xiàn)狀是什么,客戶的需求是什么,客戶最感興趣的是什么,客戶需求的績效是什么,客戶為什么對我們有信心,,,,,,,,假設為基礎 自我為導向,,,事實為基礎 客戶為導向,,,關聯(lián)圖——解決關系復雜、因素之間又相互關聯(lián)的原因與結(jié)果的技術,作用 表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關系 使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導致許多其他現(xiàn)象或因素的原因 它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關聯(lián)，從而表明它們之間相互影響 一旦畫出項目之間所有的關聯(lián)，對末端原因逐一驗證。 那些關聯(lián)最多的一般就是我們需要關注的最重要的因素。,TOOLS,,,,矩陣圖——以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關系,作用 確定系列產(chǎn)品的研制或改進的著眼點 尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設備、工藝之間的關系 擬定與市場相關聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案 明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負責部門的關系 明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項目之間的關系等,TOOLS,,,,實驗設計------一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法,作用 一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法. 實驗的目的是什么? 應用什么指標去估量實驗的結(jié)果? 達成實驗目標的因素是什么? 每個因素應選擇什么樣的水平? 如何處理顯著因素?,TOOLS,,,,目標 確認所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性,計劃 – 步驟 4.1 尋找可能的解決方法,過程 用頭腦風暴法獲得所有的解決方法 針對主要原因驗證所建議的解決方法 選擇那些最佳的備選方法 明確描述解決方法 決定簡單的驗證是否可能,提示 解決方案限制在10個以下,,輸出 (= 步驟 3.2的輸入) 關于解決方法的簡明清單,工具 頭腦風暴和投票法,,,投票法——選擇解決方案的一種技術,1票 每個小組成員從建議的方案中選擇一個 得票最多的方案將被接收 3票 每個小組成員可以投3票，而3票分別標上1分、2分或3分 每個小組成員對建議的方案進行打分 得分最高的方案將予保留,TOOLS,,,計劃 – 步驟 4.2 測試和選擇,目標 選擇將要實施的最終解決方法,過程 決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃 確認驗證結(jié)果 建立挑選矩陣圖 作出最終選擇 如有必要，同管理層確認所選方法,輸出 (= 步驟4的輸入) 按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案） (有待執(zhí)行),提示 制訂準則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計,工具 數(shù)據(jù)收集 散布圖 決策矩陣,,,,決策矩陣 – （續(xù)）,決定評估準則,TOOLS,,,計劃 – 步驟 4.3 提出行動計劃和相應的資源,過程: 對每一個解決方案, 界定: 做什么 誰去做 何時完成 需要哪些資源 預期結(jié)果是什么,提示 確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項任務間的冗余 如果行動責任人不是小組成員，應和該責任人分享相關信息,目標 建立有效的和可操作的行動計劃,輸出 完整的行動計劃,工具 行動計劃 甘特圖,,,,,行動計劃——界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預期結(jié)果,TOOLS,,,甘特圖——推行計劃,,初始會議,制定計劃,改良設備,試運行l(wèi),確認,評審結(jié)果,改進,標準化,,,,,,,甘特圖表示將要推行的各個步驟，以及每個活動開始和結(jié)束的時間，關鍵項目間的聯(lián)系。,流程圖用于表示涉及推行計劃的各步驟的邏輯關系,,TOOLS,,,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,61,范例：新產(chǎn)品上市進度甘特圖,,,,,,,,,,,,實施 – 步驟 5 實施行動計劃,目標 將措施付諸實施,過程 實施培訓和信息計劃 在實驗的基礎上實施措施 評估結(jié)果 措施的全方位應用 檢查所有措施的完成情況,輸出 所有完成了的措施 相關的測量方法和收集的數(shù)據(jù),提示 在現(xiàn)場推動和跟進 將措施和結(jié)果可視化,工具 行動計劃 甘特圖,,,,,行動計劃,TOOLS,,,檢查 – 步驟 6 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,過程 收集數(shù)據(jù)和審核相關區(qū)域/流程…… 用有效的形式組織數(shù)據(jù) 分析信息 結(jié)果確實體現(xiàn)出改進嗎? 結(jié)果同目標相比如何?, 分析差距? (5 why ’s),… 如果可能，完成措施 確認每個措施的有效性 如果結(jié)果滿意或可接收- - - 回到步驟2 決定后續(xù)步驟,,目標 確認措施是否產(chǎn)生預期的結(jié)果 檢查項目目標是否得到滿足t,輸出 針對將要標準化的措施的協(xié)議 有關所學到的知識系統(tǒng)整理,工具 所有的圖表 (參見1.2) 5 why ’s,,,處理 – 步驟 7 標準化和進一步推廣,目標 保持改進，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法,過程 定義所需的規(guī)則和指標 設立相關聯(lián)的測量手段 更新操作指示、設置要點和程序 確保針對新的操作活動的溝通或培訓 列出其他也可以應用所實施的方法的地方 向管理層展示小組過程/措施和標準化情況 建議類似的措施在哪些地方也可以應用,輸出 建立的新標準 有準備地進行新的PDCA循環(huán) 小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進機會,工具 程序.,,,,處理 – 步驟 8 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán),總結(jié)未能解決的問題 不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問 題; 過程改進應在科學性和哲學性之間取得平衡; 在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題,,,,,,PDCA – 完畢,,,改善后水準,PDCA,目前水準,PDCA,PDCA,,,單元5：綜合演練--活用PDCA管理循環(huán),70,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,案例一、 PDCA目標管理,目標管理過程圖示,工作目標的原則,,■ 有效目標的“SMART”原則： 明確的（Specific）； 可量化的（Measurable）； 切實可行的（Achievable）； 注重結(jié)果的（Result-oriented）； 有時間限制的（Time-limited）。,73,目標的重要性: 哈佛的調(diào)查,哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：,74,,3%,,有清晰且長期 的目標,有清晰但短期 的目標,有較模糊目標,無目標,實例二：項目任務書的PLAN,6W3H解讀： What目標：準確判斷用戶需求，解讀任務書，解讀合同和技術協(xié)議（包括工藝方案） When時間：項目工程時間控制節(jié)點 Who人物：用戶及設計院等相關人物，公司內(nèi)部人物； Why為什么：相關技術背景調(diào)研，公司內(nèi)部真實能力，該行業(yè)特點及標準； Where地方：調(diào)研，設計交流，生產(chǎn)，安裝等相關地方； Which選擇：安排先后，選擇重點； How怎么做：策劃完成項目計劃，制定措施； How many工作量：人財物及時間； How much經(jīng)費：費用。,76,3%,,,二十五年后：,25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英,大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等,幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績,幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷?，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界,案例三：1+3質(zhì)量改進,,,,,發(fā)現(xiàn)一個問題,找到一個根本原因,建立一套制度,分享一批人,找出存在問題： 排列圖、直方圖、 控制圖,2實施計劃 要按計劃執(zhí)行 嚴格落實措施,1標準化 2在全院或其他部門推廣 3相互慶祝 4總結(jié)成文,送領導或報獎,1分析原因： 因果圖、因果矩陣 2找主因 排列圖、相關圖,1制定計劃 5WIH,案例3：運營部業(yè)務督導,案例四、管理改善分類,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,,管理者的職責,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,管理改善的基本程序,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,管理改善的障礙,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,一、 主導障礙 二、 心態(tài)障礙 三、 利益障礙 四、 資源障礙 五、 時間障礙 六、 溝通障礙 七、 激勵障礙,單元6: PDCA循環(huán)及管理改善,83,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA在職場的應用,,高層：做正確的事,中基層各級主管：把事做正確,基層員工：正確地做事,故事一： 一個人想吃蘋果，所以他搬來了梯子并靠在樹上準備爬上樹摘蘋果，但當他爬上樹時他才發(fā)現(xiàn)他的梯子靠錯了地方，他爬上的是一棵梨樹。 啟示：做正確的事，比什么都重要。,解決正確的問題: 一個好的醫(yī)生不會完全根據(jù)一個病人對自己病癥的描述而作出醫(yī)療方案，他還要做一些深入檢查和研究。 一個優(yōu)秀主管也不會馬上對交給自己的問題制定解決方案，最好的工作方法應首先確保自己在解決的是正確的問題，以確保自己不會走錯方向。 搞清楚交給自己的問題是不是真正的問題，唯一的方法是更深入地挖掘和收集事實，再加上結(jié)構(gòu)化的分析和論證。應像醫(yī)生一樣“望、聞、問、切”后再下結(jié)論。,解決問題規(guī)則——讓事實說話 故事二： 有一次我?guī)椭蛻舾纳粕a(chǎn)效率，我們假定將不良工作時間降低20%，坦白講，在接受任務時我對如何降低不良工作時間沒有任何假設，對于車間的工作流程也知之甚少，我就去拜訪車間的主管。 那位主管直截了當?shù)卣f：“我們車間非常忙，所有的工人都很負責，整天忙得團團轉(zhuǎn)，你們對我們這一行不了解，更本就沒有什么不良工作時間，最后你們會勞而無功的?！?雖然這樣，他仍然非常配合的投入了工作。當我們對車間人員的工作時間進行了精確測量分析以后，我們發(fā)現(xiàn)，每天工人用于尋找工作工具和原料的時間占工作總時間的30%，等待零部件和上工序產(chǎn)品的時間占10%，不良工作時間高達50%。 了解到這些信息后，通過流程改造，我們很容易就超越了目標。,故事二啟示： 最初的對問題的任何假設都不是成功解決問題的先決條件。 任何問題都無法躲過以事實為基礎進行分析的威力。 只要把足夠的事實放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的思維結(jié)合起來，你自然就會得出解決問題的方法。 回到事實上去！讓事實說話！,養(yǎng)成良好的行為模式和工作習慣——確保采用最佳的工作方法，我們要正確的做事！ 弗蘭西斯·培根在《論習慣》中寫到：“人的思考取決于動機、語言與學問和知識，而他們的行動，則多半取決于習慣。” 長期按某種習慣行事，久而久之就形成一種固有的行為模式。 行為模式一旦形成，具有非常強的頑固性。江山易改，本性難移。 培養(yǎng)一種好的行為模式是每個人工作高效的根本。 行為模式包括思考問題的思維模式、合理安排時間的方法、安排生活的方式等 下面的內(nèi)容均涉及到行為模式和工作習慣。,如果停止學習，任何一個人的知識都不會確保他永遠適應社會的發(fā)展。,,知識更新周期,人類壽命周期,時代發(fā)展,知識更新速度的加快與人類壽命的延長的矛盾，導致不會再有“一技在身，走遍天下”的現(xiàn)象發(fā)生，唯有不斷的學習和提高才是永不變的真理,,最佳的學習方式是從實踐和工作中學習PDCA循環(huán)工作法,,監(jiān)視和測量評估實踐水平C,分析和總結(jié)工作方法的不足A,嚴格執(zhí)行文件的規(guī)定D,根據(jù)對實踐情況的總結(jié)和理論研究制定工作方法P,,,,嚴格執(zhí)行文件的規(guī)定D,理論層面,實踐層面,工作秩序條理化（辦公現(xiàn)場5S） 整理辦公桌、公文包，使與工作無關的東西為零 整頓你的工作文件、工具等，使尋找東西的時間為零 確保辦公現(xiàn)場整潔，令人賞心悅目，確?？傆泻眯那?培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng) 精心策劃工作方法，使工作方法多樣化 同時并行； 結(jié)合； 重新排列； 穿插； 代替； 創(chuàng)新； 標準化,93,93,堅持教育培訓 完善規(guī)章制度 經(jīng)常監(jiān)督檢查 及時褒獎懲誡,管理時間的注意事項 集中精力做最重要的事； 做正確的事最重要； 任何時候都不要忘記所做工作的目標； 不切實際的時間預算； 安排時間要有機動性； 果斷決策； 大膽、完整的授權。,任何一項工作效果均受很多環(huán)節(jié)影響，但工作效果是由其中20%的環(huán)節(jié)決定的。（80/20原則） 在處理問題時，天才和蠢才的區(qū)別就在于能否準確地把握其中的關鍵環(huán)節(jié)，即找到工作的重點。 在完成任務時，人們總是想窮盡一切，反而使一切都沒有做好。要想高效地完成任務，就要找出問題的關鍵所在，而找出問題的關鍵所在，關鍵又在于掌握大量的事實，并進行科學的統(tǒng)計和分析。,建議一：發(fā)現(xiàn)工作中的關鍵驅(qū)動因素,請記住：你沒有能力把整個海洋煮沸！個人的知識、能力、精力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經(jīng)驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔心功勞被別人搶走。 合作、合作、再合作，永遠都是合作！ 保持對工作的熱情，并將這種熱情注入別人體內(nèi)，就必然出現(xiàn)合作的結(jié)果。,建議二：甭想把整個海洋煮沸,成功不是一夜之功； 你不可能把一切都做完； 先做好最基本的工作。,建議三：路要一步一步地走,三人行必有我?guī)熝桑?多向別人學習； 多向前輩學習； 在單位里找一個你尊敬的人拜為師傅，多和他交流，聽取他的建議。,建議四：找到你自己的師傅,,你每天都有這樣的感覺嗎！,建議五：保持自信很重要,建議六、專注,很多的事要專心的去做，學會復雜的事簡單去做，對主要的事和重要的事優(yōu)先解決；簡單的事要認真去做。要讓自己投入其中，學會專注于每件事，將其解決好。當你專注于一件事時，你會發(fā)現(xiàn)一切都變得很清晰、很簡單，做起來得心應手。 人的思想是了不起的，只要專注于一項事業(yè)，就一定會做出是自己感到吃驚的成績。 ——馬克.吐溫,建議七、態(tài)度,在管理學中一直流傳著這樣一個神奇的公式，假如把二十六個英文字母從A—Z分別用數(shù)字1—26來表示，會驚奇的發(fā)現(xiàn)： Knowledge=11+、、、+5=96 Hard work=8+、、、+11=98 Attitude=1+、、、+5=100 細節(jié)決定成敗，態(tài)度決定一切。,建議八、改進,在工作當中我們會接觸到一些新的事務和新的想法，用筆記本把它記下來加以體會。在執(zhí)行某個事的過程匯總發(fā)現(xiàn)不足應該及時改正，改進方式和方法，這樣個人能力才會得到提高，同時新的標準就要重新開始確定了。 進步從改變自己做起！,馬特萊法則,謝謝大家!,