電大管理考試試題

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電大復(fù)習(xí)資料單選1. 發(fā)生在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的控制是（　B　）。 A. 前饋控制B. 現(xiàn)場(chǎng)控制C. 反饋控制D. 管理控制滿分：2 分2. 從組織外部招聘管理人員可以帶來(lái)“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”是指被聘干部（B ）。 A. 沒有歷史包袱，可以迅速開展工B 能為組織帶來(lái)新的觀念C 為組織帶來(lái)較多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)D. 具有廣告效應(yīng)滿分：2 分3. 距陣式組織的主要缺點(diǎn)是（ B ）。 A. 分權(quán)不充分B. 多頭領(lǐng)導(dǎo)C. 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高D. 對(duì)組織成員要求高4. 用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，被稱為數(shù)字化的計(jì)劃，這種計(jì)劃就是( C )． A. 專題計(jì)劃B. 專項(xiàng)計(jì)劃C. 預(yù)算D. 數(shù)量計(jì)劃滿分：2 分5. 一般說(shuō)來(lái)，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的（　B　?。?quán)的情況來(lái)確定。 A. 領(lǐng)導(dǎo)B. 決策C. 計(jì)劃D. 組織滿分：2 分6. 下列不屬于委員會(huì)制優(yōu)點(diǎn)的是（ A ）。 A. 責(zé)任明確B. 集思廣益C. 便于協(xié)調(diào)D. 集體決策組織中的每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)的指揮，這是法約爾提出的（ C ）。A. 分工原則　B. 集權(quán)與分權(quán)原則C. 統(tǒng)一命令原則　D. 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則電大復(fù)習(xí)資料8. 經(jīng)營(yíng)單位組合分析法中，經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)占有率較高而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低的是（　　A?。?A. 金牛經(jīng)營(yíng)單位B. 明星經(jīng)營(yíng)單位C. 幼童經(jīng)營(yíng)單位D. 瘦狗經(jīng)營(yíng)單位9. 控制過(guò)程的最后一步是（B ）。 A. 制定標(biāo)準(zhǔn)B. 評(píng)價(jià)成績(jī)并糾偏C. 用標(biāo)準(zhǔn)衡量成績(jī)D. 質(zhì)量控制 10. 增量預(yù)算與零基預(yù)算的區(qū)別（ A）。 A. 預(yù)算編制基礎(chǔ)不同B. 預(yù)算內(nèi)容不同C. 預(yù)算執(zhí)行不同D. 預(yù)算控制不同1. 以下適合于臨時(shí)性任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)形式是（　B　　）。 A. 直線型B. 矩陣型C. 職能型D. 多維立體結(jié)構(gòu)2. 下列不屬于委員會(huì)制優(yōu)點(diǎn)的是（ D ）。 A. 責(zé)任明確B. 集思廣益C. 便于協(xié)調(diào)D. 集體決策3. 組織對(duì)管理人員應(yīng)用（ C ）的培訓(xùn)方法，可以防止“彼得現(xiàn)象”的發(fā)生。A. 工作輪換B. 設(shè)置助理職務(wù)C. 安排臨時(shí)職務(wù)D. 外出進(jìn)修4. 組織中不利于分權(quán)的因素主要有（D ）。 A. 組織規(guī)模的擴(kuò)大 B. 組織活動(dòng)的分散C. 較多受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員D. 政策的統(tǒng)一性5. 組織規(guī)模一定的情況下，劃分管理層次的主要原因是( D )。 A. 組織高層領(lǐng)導(dǎo)的偏好B. 法律的規(guī)定C. 組織歷史D. 管理幅度電大復(fù)習(xí)資料滿分：2 分6. 對(duì)于組織的看法，你認(rèn)為哪種正確（ B ）。 A. 正式組織中不存在非正式組織B. 正式組織中也存在非正式組織C. 應(yīng)盡量消除非正式組織D. 非正式組織是由企業(yè)管理者用正式的方式建立的7. 一般說(shuō)來(lái)，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的（　B　?。?quán)的情況來(lái)確定。 A. 領(lǐng)導(dǎo)B. 決策C. 計(jì)劃D. 組織8. 組織文化的核心是（ C ）。 A. 組織環(huán)境B. 組織內(nèi)員工活動(dòng)C. 組織的價(jià)值觀D. 表層的制度系統(tǒng)9. 距陣式組織的主要缺點(diǎn)是（ B ）。 A. 分權(quán)不充分B. 多頭領(lǐng)導(dǎo)C. 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高D. 對(duì)組織成員要求高10. 以下屬于組織文化潛層次的內(nèi)容是（　C）。 A. 組織標(biāo)志B. 工作環(huán)境C. 規(guī)章制度D. 組織哲學(xué)1. 布萊克和穆頓提出的管理方格圖理論認(rèn)為（ ）是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。 D. 團(tuán)隊(duì)式(9.9)2. 人際溝通形式多樣化，溝通可能是語(yǔ)言性的也可能是非語(yǔ)言性的，下面哪個(gè)能表現(xiàn)出人的非語(yǔ)言溝通信息（　?。?C. 面部表情3. 某部門多年來(lái)生產(chǎn)任務(wù)完成得都很好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很緊張。請(qǐng)根據(jù)管理方格理論判斷屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)類型？（　　?。?B. 任務(wù)型4. 人們希望在社會(huì)生活中受到別人的注意、接納、關(guān)心、有愛和同情，在感情上有所歸屬，這種需要屬于馬斯洛需要層次理論中的（ ）。電大復(fù)習(xí)資料C. 社交需要5. 下行溝通是指( )。 B. 下級(jí)將信息傳達(dá)給上級(jí)滿分：2 分6. 下述對(duì)于信息溝通的認(rèn)識(shí)中，其中（　?。┦清e(cuò)誤的。 B. 信息量越多，就越有利于進(jìn)行有效的溝通7. 課堂上有不遵守紀(jì)律，不認(rèn)真聽課的同學(xué)，老師用嚴(yán)厲的目光盯著他以示警告，這屬于（ ）。 D. 非語(yǔ)言溝通8. 影響有效溝通的結(jié)構(gòu)因素包括（ ）。 C. 團(tuán)體規(guī)模9. 根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，在有利和不利的環(huán)境下，（ ）的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。 A. 兩種情況下都是關(guān)心任務(wù)書面溝通的優(yōu)點(diǎn)包括（ ）。B. 持久有形. 標(biāo)桿管理的不足之處表現(xiàn)在（ ）。 B. 可能引起本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的全面趨同 2. （ ）是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。 C. 產(chǎn)品創(chuàng)新 3. 增量預(yù)算與零基預(yù)算的區(qū)別（ ）A. 預(yù)算編制基礎(chǔ)不同4. 管理控制系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上也是一個(gè)（ ）系統(tǒng)。C. 信息反饋. 德魯克歸納的誘發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的七種來(lái)源中，主要從企業(yè)內(nèi)部的工作考慮的是________。C. 過(guò)程改進(jìn)的需要滿分：2 分6. 前饋控制發(fā)生在實(shí)際變化過(guò)程（ ）。電大復(fù)習(xí)資料A. 之前7. 追捕中狗隨兔子的運(yùn)動(dòng)改變自己的追捕曲線，使自己始終與兔子保持最短的距離，屬于（ ）。A. 跟蹤控制8. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行的控制是（ ）。 C. 現(xiàn)場(chǎng)控制滿分：2 分9. 下列（ ）屬于成果控制。D. 員工成績(jī)?cè)u(píng)定 10. 軍艦始終與海岸線保持 12 海里的距離航行，屬于（ ）。 B. 跟蹤控制 1. 以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋( )。 C. 在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤(rùn)2. 從組織外部招聘管理人員可以帶來(lái)“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”是指被聘干部（ ）。 A. 沒有歷史包袱，可以迅速開展工作3. 馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為人的最高層次的需要是（ ）。 D. 自我實(shí)現(xiàn)的需要4. 某企業(yè)多年來(lái)任務(wù)完成的都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但職工和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系卻很差。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格論中所說(shuō)的（ ）領(lǐng)導(dǎo)方式。 C. 任務(wù)型5. 由布萊克和穆頓提出的管理方格圖理論認(rèn)為（ ）是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。 D. 團(tuán)隊(duì)式(9.9)6. “治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生”根據(jù)這一說(shuō)法，下列（ ）控制方式最重要？ A. 預(yù)先控制7. 矩陣制組織形式的采用容易破壞管理的（ ）。 A. 統(tǒng)一指揮原則8. 在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是，非正式組織是以( )為重要標(biāo)準(zhǔn)． 電大復(fù)習(xí)資料B. 情感的邏輯9. 企業(yè)流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從( )上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。 B. 生產(chǎn)管理10. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)是( )。 C. 分工合作關(guān)多選1. 領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)一般包括（ ABVD ）。 A. 年齡結(jié)構(gòu) B. 能力結(jié)構(gòu) C. 知識(shí)結(jié)構(gòu)D. 專業(yè)結(jié)構(gòu)滿分：2 分2. 管理的二重性是指管理的（CD ）。 A. 科學(xué)性B. 藝術(shù)性C. 自然屬性D. 社會(huì)屬性　滿分：2 分3. 從決策的重要性看，可把決策分為（ABC ）。 A. 戰(zhàn)略決策B. 戰(zhàn)術(shù)決策C. 業(yè)務(wù)決策D. 集體決策滿分：2 分4. 影響信息傳遞的結(jié)構(gòu)因素包括（ ABCD ）。 A. 地位差別 B. 信息鏈傳遞 C. 團(tuán)體規(guī)模 D. 空間約束5. 優(yōu)秀的管理者的談判策略一般包括（ABCD ）。 A. 談判要有誠(chéng)意B. 理性分析談判的事件C. 理解談判對(duì)手D. 堅(jiān)定與靈活相結(jié)合電大復(fù)習(xí)資料滿分：2 分6. 佛魯姆的期望理論認(rèn)為人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)( ACD )聯(lián)系的判斷。 A. 努力B. 關(guān)懷C. 績(jī)效D. 獎(jiǎng)賞7. 控制標(biāo)準(zhǔn)是控制過(guò)程中用以檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)注意以下問題：（ ACD） A. 要有明確的控制對(duì)象B. 控制標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以計(jì)劃和組織目標(biāo)為依據(jù)C. 標(biāo)準(zhǔn)的確定要明確關(guān)鍵控制點(diǎn)D. 控制對(duì)象不同，建立標(biāo)志正常標(biāo)準(zhǔn)水平的標(biāo)準(zhǔn)的方法也不一樣8. 根據(jù)環(huán)境的可控因素，決策可分為（ AD ）。 A. 確定型決策B. 風(fēng)險(xiǎn)型決策C. 集體決策D. 個(gè)人決策9. 領(lǐng)導(dǎo)者不僅具有一定的業(yè)務(wù)知識(shí)，必須要有較高的（ABCD ）業(yè)務(wù)技能。 A. 決策能力B. 創(chuàng)新能力C. 組織指揮控制能力D. 協(xié)調(diào)能力10. 計(jì)劃按其所涉及的綜合性程度，可分為(CD )。 A. 上層計(jì)劃B. 中層計(jì)劃C. 戰(zhàn)略計(jì)劃D. 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃1. 組織變革的過(guò)程包括（ ABCD ）。 A. 解凍階段B. 變革階段 C. 在凍結(jié)階段D. 分析階段2. 組織文化的功能有（ ABCD ）。 A. 整合功能B. 適應(yīng)功能C. 導(dǎo)向功能D. 持續(xù)功能3. 組織中過(guò)分集權(quán)的弊端（ ABC ）。 A. 降低決策的質(zhì)量B. 降低組織的適應(yīng)能力C. 降低組織成員的工作熱情D. 降低政策的統(tǒng)一性電大復(fù)習(xí)資料4. 管理人員考評(píng)的目的和作用包括（ACD ）。 A. 確定工作報(bào)酬的依據(jù)B. 劃分部門的依據(jù)C. 管理人員培訓(xùn)依據(jù)D. 人事調(diào)整的依據(jù)5. 組織沖突的類型有（ABCD ）。 A. 正式組織與非正式組織之間的沖突B. 直線與參謀之間的沖突C. 委員會(huì)成員之間的沖突D. 員工之間的沖突6. 組織中影響管理幅度的因素有（ ABCD ）。 A. 主管和下屬的工作能B. 工作的內(nèi)容和性質(zhì)C. 工作條件D. 工作環(huán)境7. 組織從內(nèi)部提拔管理人員的優(yōu)點(diǎn)（ ABCD ）。 A. 鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性B. 有利于吸引外部人才C. 有利于被聘者迅速展開工作D. 有利于保證選聘工作的正確性8. 組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式主要有（BCD ）。 A. 直接向下屬下達(dá)命令指示B. 接受上司授權(quán)直接行使某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)C. 接受上司授權(quán)向下級(jí)傳達(dá)建議和意見D. 向上司提出意見或建議 9. 組織文化的特征包括（ BCD ）。A. 先進(jìn)性B. 超個(gè)體的獨(dú)特性C. 相對(duì)穩(wěn)定性D. 融合繼承性10. 按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點(diǎn)有( ABCD )。 A. 能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)B. 有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向C. 有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)D. 有利于高層管理人員的培養(yǎng)1. 領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)一般包括（ ACD ）。 A. 年齡結(jié)構(gòu) 電大復(fù)習(xí)資料B. 能力結(jié)構(gòu) C. 知識(shí)結(jié)構(gòu)D. 專業(yè)結(jié)構(gòu)2. 口頭溝通具有的優(yōu)點(diǎn)是（ ABC ）。 A. 快速傳遞B. 快速反饋C. 信息量很大D. 持久有形3. 領(lǐng)導(dǎo)者不僅具有一定的業(yè)務(wù)知識(shí)，必須要有較高的（ABCD ）業(yè)務(wù)技能。 A. 決策能力B. 創(chuàng)新能力C. 組織指揮控制能力D. 協(xié)調(diào)能力4 未滿足的需要對(duì)人的激勵(lì)作用的大小取決于（CD ）。A. 物質(zhì)B 精神C. 效價(jià)D. 期望值5. 領(lǐng)導(dǎo)方式大體上有（ ABC ）類型。 A. 放任型B. 專權(quán)型C. 民主型電大復(fù)習(xí)資料D. 以任務(wù)為中心6. 領(lǐng)導(dǎo)者處理沖突實(shí)際上是一種藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者作為矛盾的一方，要（ ABCD ）。 A. 謹(jǐn)慎選擇要處理的沖突B. 深入了解沖突的根源C. 仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物D. 妥善選擇處理方法滿分：2 分7. 上級(jí)與下級(jí)成功溝通的幾個(gè)基本要點(diǎn)是（ ABCD ）。 A. 對(duì)溝通要懷有真誠(chéng)的心態(tài)B. 縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道C. 對(duì)下級(jí)保持開放的態(tài)度D. 主動(dòng)創(chuàng)造溝通的良好氛圍8. 佛魯姆的期望理論認(rèn)為人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)( ACD )聯(lián)系的判斷。 A. 努力B. 關(guān)懷C. 績(jī)效D. 獎(jiǎng)賞9. 非正式溝通的特點(diǎn)是（ ABCD ）。 A. 信息交流速度快B. 溝通效率高 C. 信息比較準(zhǔn)確D. 以滿足職工需要10. 領(lǐng)導(dǎo)的作用主要表現(xiàn)在（ABD ）。 電大復(fù)習(xí)資料A. 指揮作用B. 協(xié)調(diào)作用 C. 促進(jìn)作用D. 激勵(lì)作用1. 下列那幾項(xiàng)屬于前饋控制的情況（ABD ）。 A. 瞄準(zhǔn)靶心射擊B. 獵人把瞄準(zhǔn)點(diǎn)定在飛奔的野兔的前方C. 企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售不暢的情況，決定改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)D. 汽車駕駛員在上坡時(shí)，為了保持一定車速，提前踩加速器滿分：2 分2. 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面（ABD ）。 A. 工藝創(chuàng)新B. 產(chǎn)品創(chuàng)新C. 環(huán)境創(chuàng)新D. 制度創(chuàng)新滿分：2 分3. 有可能成為企業(yè)創(chuàng)新契機(jī)的變化主要有（ABCD ）。 A. 技術(shù)的變化B. 人口的變化C. 文化與價(jià)值觀念的變化D. 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的瓶頸滿分：2 分4. “先發(fā)制人”的創(chuàng)新戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)（ABCD ）。 A. 良好的企業(yè)聲譽(yù)B. 有利的市場(chǎng)地位C. 有利的銷售渠道 電大復(fù)習(xí)資料D. 有利的要素來(lái)源滿分：2 分5. 企業(yè)創(chuàng)新方式的選擇包括（ AD ）。 A. 獨(dú)自開發(fā)B. 基礎(chǔ)開發(fā)C. 應(yīng)用性開發(fā)D. 聯(lián)合開發(fā)滿分：2 分6. 組織通過(guò)（ ABCD ）措施可以激勵(lì)下屬進(jìn)行有效的創(chuàng)新活動(dòng)。 A. 管理人員要鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)成員創(chuàng)新B. 制定合理的獎(jiǎng)酬制度C. 要宣傳、激發(fā)創(chuàng)新D. 要正確對(duì)待創(chuàng)新失敗滿分：2 分7. 組織創(chuàng)新和維持的關(guān)系表現(xiàn)在（ABCD ）。 A. 創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展B. 維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)C. 維持是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果 D. 創(chuàng)新是為更高層次的維持提供依托和框架滿分：2 分8. 組織控制過(guò)程包括的基本環(huán)節(jié)主要有（ BCD ）。 A. 制定計(jì)劃B. 確立標(biāo)準(zhǔn)C. 衡量成效D. 糾正偏差滿分：2 分電大復(fù)習(xí)資料9. 控制標(biāo)準(zhǔn)是控制過(guò)程中用以檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)注意以下問題：（ ACD ） A. 要有明確的控制對(duì)象B. 控制標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以計(jì)劃和組織目標(biāo)為依據(jù)C. 標(biāo)準(zhǔn)的確定要明確關(guān)鍵控制點(diǎn)D. 控制對(duì)象不同，建立標(biāo)志正常標(biāo)準(zhǔn)水平的標(biāo)準(zhǔn)的方法也不一樣10. “先發(fā)制人”的創(chuàng)新戰(zhàn)略給企業(yè)帶來(lái)的問題（ ACD ）。A. 高額的市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用 B. 需求的不確定性C. 材料來(lái)源的不確定性D. 技術(shù)的不確定性1. 管理的二重性是指管理的（CD ）。 A. 科學(xué)性B. 藝術(shù)性C. 自然屬性D. 社會(huì)屬性　滿分：2 分2. 目標(biāo)管理的特點(diǎn)包括有 ( ACD )。 A. 以目標(biāo)我中心B. 嚴(yán)格監(jiān)督C. 自我參與D. 自我控制滿分：2 分3. 非確定型決策方法包括：（ BCD ） A. 線性規(guī)劃法B. 小中取大法電大復(fù)習(xí)資料C. 大中取大法D. 最小最大后悔值法滿分：2 分4. 從組織內(nèi)部挑選適合的人員加以聘用的優(yōu)點(diǎn)是( BD ) 。 A. 為組織發(fā)展注入活力B. 了解應(yīng)聘人員C. 給組織帶來(lái)新觀點(diǎn)D. 有利于調(diào)動(dòng)組織成員的積極性滿分：2 分5. 計(jì)劃按其所涉及的綜合性程度，可分為( CD )。 A. 上層計(jì)劃B. 中層計(jì)劃C. 戰(zhàn)略計(jì)劃D. 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃滿分：2 分6. 影響管理道德的因素有：（ ABD） A. 道德發(fā)展階段B. 個(gè)人特征C. 組織結(jié)構(gòu)D. 組織文化滿分：2 分7. 職能型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了( ACD ) 。A. 有利于專業(yè)人員的培訓(xùn)B. 有利于管理現(xiàn)代化 C. 有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性電大復(fù)習(xí)資料D. 有利于專業(yè)水平的提高滿分：2 分8. 控制工作的基本工作內(nèi)容包括（ABCD ）。 A. 確定工作標(biāo)準(zhǔn)B. 衡量成效C. 糾正偏差D. 進(jìn)行反饋9. 廣義的計(jì)劃工作是指（　ABCD　）。 A. 制定計(jì)劃B. 擬定方案C. 執(zhí)行計(jì)劃D. 檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況10. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（ ACD）。A. 易于調(diào)動(dòng)下屬工作積極性B. 管理費(fèi)用低C. 縮短了上下級(jí)之間的距離D. 信息易于縱向流通滿分：2 分判斷1. 從系統(tǒng)與環(huán)境的關(guān)系來(lái)看，創(chuàng)新可分為局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新。 錯(cuò)2. 要素組合方法創(chuàng)新包括生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過(guò)程的時(shí)空組織兩個(gè)方面。 對(duì)3. 預(yù)先控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)活動(dòng)的人和事進(jìn)行的控制。 錯(cuò)4. 以計(jì)劃的明確性為標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃可以劃分為戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。錯(cuò) 5. 組織價(jià)值觀是整個(gè)組織文化的核心。 對(duì)6. 管理人員必須堅(jiān)決的阻止、消滅非正式溝通。 錯(cuò)電大復(fù)習(xí)資料7. 管理控制的例外原則是由法約爾提出來(lái)的。 錯(cuò)8. 技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)容，有人甚至把技術(shù)創(chuàng)新視為企業(yè)創(chuàng)新的同位語(yǔ)。對(duì)9. 創(chuàng)新是管理的一項(xiàng)基本職能。對(duì) 10. 信息與數(shù)據(jù)是同一語(yǔ)。 錯(cuò)1. 管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。 錯(cuò)2. 組織中層次多了，更利于上下間的溝通。 錯(cuò)3. 矩陣組織適用于大批量穩(wěn)定生產(chǎn)型企業(yè)。 錯(cuò)4. 職能部門化更適合大型的或多元化經(jīng)營(yíng)的公司。 錯(cuò)5. 組織變革阻力的原因可能是傳統(tǒng)的價(jià)值觀念和組織慣性。 對(duì)6. 組織中的參謀關(guān)系是一種指揮和命令關(guān)系，授予參謀人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)利。 錯(cuò)7. 讓管理人員擔(dān)任較高職務(wù)前，在較低層次的部門工作，積累不同部門的經(jīng)驗(yàn)，了解各個(gè)管理部門在整個(gè)公司中的地位、地位及其相互關(guān)系，這就是工作輪換的培訓(xùn)方法。 對(duì)8. 錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，管理層次較多，呈現(xiàn)高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。 對(duì)9. 組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)的程度越低。 錯(cuò) 10. 我們將管理層次少而管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)稱作直式結(jié)構(gòu)，它可以密切上下級(jí)之間的關(guān) 錯(cuò)1. 溝通過(guò)程中信息量越大越好。錯(cuò)2 民主型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣作，完全自由。錯(cuò)3. 在公司組織內(nèi)部，非正式溝通渠道與正式溝通渠道同時(shí)存在。 對(duì)4. 管理人員必須堅(jiān)決的阻止、消滅非正式溝通。 錯(cuò)5. 中庸之道型領(lǐng)導(dǎo)方式中，對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn) 錯(cuò)6. 沖突往往對(duì)組織僅產(chǎn)生消極影響，因此應(yīng)當(dāng)消除組織沖突。 錯(cuò)7. 錐心組織結(jié)構(gòu)比扁平型組織結(jié)構(gòu)傳遞信息速度更快、更準(zhǔn)確。錯(cuò)8. 按照是否反饋，溝通可分為上行溝通和下行溝通。 對(duì)9. 布萊克和莫頓認(rèn)為鄉(xiāng)村俱樂部型的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)使組織領(lǐng)導(dǎo)卓有成效 對(duì)10. 強(qiáng)化理論是基于這樣的假設(shè)：受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為會(huì)重復(fù)進(jìn)行，而招致懲罰后果的行為會(huì)更加趨向于重復(fù)發(fā)。 對(duì)1. 程序控制的特點(diǎn)是控制標(biāo)準(zhǔn) Z 值是控制對(duì)象所跟蹤的先行量的函數(shù)。 錯(cuò)2. 技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)容，有人甚至把技術(shù)創(chuàng)新視為企業(yè)創(chuàng)新的同位語(yǔ)。 對(duì)3. 信息是數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)加工整理后得到的結(jié)果。 對(duì)4. 預(yù)先控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)活動(dòng)的人和事進(jìn)行的控制。 錯(cuò)5. 創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇需要解決在何種層次上組織創(chuàng)新的問題。 對(duì)6. 成本控是降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最直接有效的手段。 對(duì)7. 促進(jìn)創(chuàng)新最好的方法就是不斷提高員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，提高其技能。。 對(duì)8. 損益控制就是根據(jù)企業(yè)中的獨(dú)立核算部門的損益表，對(duì)其管理活動(dòng)及其成效進(jìn)行綜合控制的方法,它是一種現(xiàn)場(chǎng)控制的方法。 錯(cuò)9. 要素組合方法創(chuàng)新包括生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過(guò)程的時(shí)空組織兩個(gè)方面。 對(duì)10. 平衡積分卡是一種綜合性的績(jī)效評(píng)估方法，它是由卡普蘭和諾頓提出的。對(duì)1. 根據(jù)菲德勒的權(quán)變理論，在情境較好的情況下，采用高 LPC 領(lǐng)導(dǎo)，效果較好。 對(duì)電大復(fù)習(xí)資料2. 管理控制的例外原則是由法約爾提出來(lái)的。 錯(cuò)3. 企業(yè)創(chuàng)新的契機(jī)從其內(nèi)部來(lái)說(shuō)主要是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的瓶頸和企業(yè)意外的成功和失敗。 對(duì)4. 我們將管理層次少而管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)稱作直式結(jié)構(gòu)，它可以密切上下級(jí)之間的關(guān)系。對(duì)5. 權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。 對(duì)6. 按照預(yù)測(cè)時(shí)間的不同，可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。一般情況下，預(yù)測(cè)時(shí)間范圍的長(zhǎng)短與預(yù)測(cè)質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。 對(duì)7. 衡量績(jī)效是控制活動(dòng)的最終目的。 對(duì)8. 信息與數(shù)據(jù)是同一語(yǔ)。 錯(cuò)9. 麥克萊蘭的激勵(lì)需求理論認(rèn)為，對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)最重要的是權(quán)力。錯(cuò)10. 管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。 對(duì)案例分析王芳是 H 市第一百貨大樓鞋帽部經(jīng)理。程大路是王經(jīng)理最近招聘的業(yè)務(wù)人員，答：只有了解了別人需要什么，才能更好的給予。大路對(duì)前兩項(xiàng)措施沒有什么觸動(dòng)并不一定說(shuō)明這些措施無(wú)效，后面的三項(xiàng)措施也并不一定有效。馬斯洛的五項(xiàng)需要總是要滿足了下一級(jí)的需要才會(huì)產(chǎn)生更高級(jí)的需要。所以現(xiàn)在重要的不是給予承諾，而是真誠(chéng)的去了解。在這樣的社會(huì)，金錢能維系關(guān)系，然而，我更看重因情感而維系起來(lái)的關(guān)系。某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直都親自主管營(yíng)銷工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，他所只管的營(yíng)銷隊(duì)伍從 5人增加到 80 多人。最近，他發(fā)現(xiàn)公司的營(yíng)銷人員有些散漫，對(duì)公司的一些做法有異議時(shí)也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，通常是采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過(guò)的。對(duì)此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因。從組織的角度看，你認(rèn)為產(chǎn)生這種狀況的根本原因是什么？答：這是組織打點(diǎn)問題，一般基層的打點(diǎn)幅度是 8——15 人。人數(shù)多達(dá) 80 來(lái)人，早就應(yīng)該進(jìn)行組織分工，充實(shí)授權(quán)，通力協(xié)作。該公司應(yīng)當(dāng)即變個(gè)人打點(diǎn)為組織打點(diǎn)。 組織打點(diǎn)的工作內(nèi)容，概括地講，包羅四個(gè)方面： 第一，確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動(dòng)，并按專業(yè)化分工的原則進(jìn)行分類，按類別設(shè)立相應(yīng)的工作崗位； 第二，按照組織的特點(diǎn)、外部環(huán)境和目標(biāo)需要?jiǎng)澐止ぷ鞑块T，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和布局； 第三，規(guī)定組織布局中的各種職務(wù)或職位，明確各自的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力； 第四，制訂規(guī)章制度，成立和健全組織布局中縱橫各方面的彼此關(guān)系。依據(jù)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)， “道”是抱負(fù)與“器”是體制；企業(yè)打點(diǎn)的政策制度化，才能實(shí)施可操作性打點(diǎn)。 組織打點(diǎn)，應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作，誰(shuí)去做什么，工作者承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)力，與組織布局中上下擺布的關(guān)系如何。只有這樣，才能避免由于職責(zé)不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地運(yùn)行，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 1、個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)。管理是對(duì)人們從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制，管理中的組織職能首先是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)的電大復(fù)習(xí)資料管理。其主管可以直接管理每一個(gè)成員的活動(dòng)，而不需假手他人，但是，在一個(gè)擁有數(shù)百、上千、幾萬(wàn)人的在型現(xiàn)代社會(huì)組織中，由于時(shí)間和精力的限制，主管人員不可能直接地、面對(duì)地安排和指導(dǎo)每個(gè)成員的工作，而需要委托他人分擔(dān)管理工作。委托多少人？委托什么樣的人？每個(gè)受委托人從事何種性質(zhì)的工作？他們?cè)诠ぷ髦械年P(guān)系以及與委托者的關(guān)系如何？解決這些問題，就需要設(shè)計(jì)組織的機(jī)構(gòu)各結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類型和組合方法，規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系。 2、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。組織的最高主管因受到時(shí)間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但與此同時(shí)，也增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。3、影響管理幅度的因素。綜合和發(fā)揚(yáng)兩種基本組織形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)、克服其局限性，要求確定合理的管理層次和管理幅度。由于管理層次的多少取決管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。任何組織都需要解決主管人員直接指揮與監(jiān)督的下屬數(shù)量問題，但在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數(shù)量卻往往是不同的。 主管和下屬的工作能力。 工作的內(nèi)容和性質(zhì)。 工作條件。 工作環(huán)境。 4、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)。設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書。 組織設(shè)計(jì)者要完成三個(gè)步驟：（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。 （2）部門劃分。 （3）結(jié)構(gòu)的形成/“閑可釣魚” 與“ 無(wú)暇吃魚 ”一、 “閑可釣魚” 的王業(yè)震答: 解答：管理者是在組織中從事管理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對(duì)下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的額外責(zé)任。無(wú)論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負(fù)的基本任務(wù)是一樣的，即：設(shè)計(jì)和維護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此作為張工的上級(jí)主管的王經(jīng)理是這個(gè)部門的管理者，那么他就相應(yīng)負(fù)有對(duì)下屬表現(xiàn)及部門運(yùn)作效果等的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，因此問題雖然出在李某的身上，但是王經(jīng)理仍然必須對(duì)他的行為負(fù)責(zé)，所以總經(jīng)理沒有批評(píng)錯(cuò)。作為管理者，他所應(yīng)負(fù)的責(zé)任有：對(duì)分管部門或工作的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)；對(duì)下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對(duì)分管部門所提供的信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，即下屬在工作中出現(xiàn)任何問題，管理者都負(fù)有不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因此，王經(jīng)理是管理者，他的責(zé)任主要有：指揮領(lǐng)導(dǎo)張工等下屬?gòu)氖鹿ぷ鞑?duì)他們的行為負(fù)責(zé)，對(duì)本部門所應(yīng)發(fā)揮的職能作用及運(yùn)作效果也負(fù)有主要責(zé)任。而且直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)” 。 “直線有大權(quán)，職能有特”是指在一個(gè)組織中，直線人員擁有除了其上線人員賦予職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員則除了擁有對(duì)本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對(duì)其他部門及其下屬部門發(fā)號(hào)施令。王經(jīng)理所擁有的是直線權(quán)力，是張工直線管理者，因此他應(yīng)對(duì)這一問題負(fù)主要責(zé)任。而張工僅僅是因?yàn)榭偨?jīng)理的授權(quán)而獲得職能權(quán)力，因此僅在其職能范圍內(nèi)行使權(quán)力并負(fù)相應(yīng)責(zé)任，所以在案例中他應(yīng)負(fù)次要責(zé)任。在一個(gè)組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個(gè)人得以履行其職責(zé)的必要條件；有責(zé)無(wú)權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴(yán)重問題。授權(quán)的基本原則。電大復(fù)習(xí)資料（1）明確授權(quán)的目的，明確所授事項(xiàng)、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開展工作；（2）職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)，不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利，而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，利益與責(zé)任相應(yīng)。（3）保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級(jí)授權(quán)；（4）正確選擇受權(quán)者，因事?lián)袢?、視能授?quán)。（5）加強(qiáng)監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯(cuò)誤。因此案例中有兩個(gè)問題，一是總經(jīng)理越級(jí)授權(quán)，這樣容易使得命令不能保持統(tǒng)一性，這樣管理者的意愿便不能有效貫徹到組織各個(gè)部門，容易出現(xiàn)重復(fù)命令，多頭領(lǐng)導(dǎo)等問題。二是沒有加強(qiáng)監(jiān)督控制，既沒有對(duì)張工進(jìn)行有效的監(jiān)督，又沒有告之王經(jīng)理，使之建立起對(duì)張工工作的監(jiān)督控制。所以他們應(yīng)該這樣處理：首先，根據(jù)授權(quán)的原則及組織目標(biāo)的要求，建立起合理的職權(quán)體系，使得各部門和個(gè)人都能夠明確自身的所擁有的權(quán)力和所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而避免出現(xiàn)，諸如總經(jīng)理這樣交叉授權(quán)，越級(jí)授權(quán)等問題。而是最好能通過(guò)王經(jīng)理來(lái)給張工安排任務(wù)，避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的狀況。其次，依據(jù)建立起的職權(quán)體系，確立相應(yīng)的控制機(jī)制，使得組織內(nèi)部的控制能夠符合及時(shí)性、合理性和靈活性等原則的要求，這樣就在一定程度上避免當(dāng)張工的工作出現(xiàn)問題時(shí)無(wú)人負(fù)責(zé)，也缺乏給予其相應(yīng)的指導(dǎo)和采取相應(yīng)糾正措施等。通過(guò)建立合理的控制機(jī)制，能使得組織內(nèi)部，各個(gè)部門、個(gè)人的工作任務(wù)能夠有效開展并完成，各個(gè)具體的子目標(biāo)能夠有效實(shí)現(xiàn)，從而最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 第三，要加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通機(jī)制，尤其是要充分利用組織內(nèi)的非正式組織等方式來(lái)加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流。這樣使得部門的主管能夠及時(shí)了解的下屬的工作進(jìn)度及完成情況，各個(gè)部門之間也能夠交流彼此的工作內(nèi)容等，使得各部門能夠相互配合。從而避免案例中這樣，王經(jīng)理完全不了解的張工的工作情況這類問題A 公司總經(jīng)理為了使公司的自動(dòng)控制系統(tǒng)設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃盡快落實(shí)，：答：總經(jīng)理的批評(píng)不能簡(jiǎn)單的用對(duì)錯(cuò)來(lái)評(píng)價(jià)。作為領(lǐng)導(dǎo)，在安排任務(wù)的時(shí)候沒有及時(shí)通知部門負(fù)責(zé)人說(shuō)明情況，存在這越級(jí)指揮的錯(cuò)誤。但是如果任務(wù)緊急直接指揮張工不是不可以，安排完工作后應(yīng)該及時(shí)告訴部門經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。 對(duì)于張經(jīng)理來(lái)說(shuō)，作為部門經(jīng)理沒有及時(shí)了解自己管理人員的工作情況，甚至不知道下屬的具體工作內(nèi)容，說(shuō)明平常溝通不夠。對(duì)工作沒有整體上把握。 張工作為具體負(fù)責(zé)人、實(shí)施人，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排工作后，沒有及時(shí)想主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，而是私自解決，不僅耽誤了工作進(jìn)度，而且致使主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作不了解而受到批評(píng)。應(yīng)該在以后的工作中處理好兩個(gè)關(guān)系，是協(xié)調(diào)好與上級(jí)之間的關(guān)系及時(shí)溝通避免誤會(huì)。2 是做好安排的工作，不管那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)安排，最起碼要做的按要求完成任務(wù)。海爾的企業(yè)文化建設(shè)答：電大復(fù)習(xí)資料1、企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新相結(jié)合。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和保證，很多成功企業(yè)都奉行不斷創(chuàng)新的理念，把創(chuàng)新作為企業(yè)的生命和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展而來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和動(dòng)態(tài)化，企業(yè)尤其需要確立創(chuàng)新、變革的價(jià)值觀，以創(chuàng)新作為企業(yè)的最高價(jià)值目標(biāo)，擯棄保守、封閉和僵化，突出變化、開放和靈活性，不斷追求卓越。建立創(chuàng)新型的企業(yè)文化就為企業(yè)的管理提供了有力的支持和保障。2 企業(yè)文化與人力資源開發(fā)相結(jié)合。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，也是企業(yè)凝聚力的較量。這歸根結(jié)底又是以人為本的企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。頑強(qiáng)的企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，是企業(yè)獲得巨大成功的基礎(chǔ)條件。企業(yè)只有形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能打造一支戰(zhàn)無(wú)不勝的員工隊(duì)伍。企業(yè)文化要發(fā)揮應(yīng)有的作用，需要企業(yè)內(nèi)部形成上下一致的價(jià)值觀。企業(yè)以人為本、注重人的素質(zhì)提高，主要就是注重對(duì)人的價(jià)值理念的提升，更加關(guān)注個(gè)人才能的發(fā)揮。3、建立顧客文化。改變企業(yè)以利潤(rùn)為中心的管理觀念，明確企業(yè)最重要的工作目標(biāo)就是用高質(zhì)量的產(chǎn)品全方位的服務(wù)滿足社會(huì)廣大顧客的需求，通過(guò)卓有成效的工作，讓更多的顧客認(rèn)同產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。4、積極強(qiáng)化企業(yè)文化，持之以恒。企業(yè)員工的價(jià)值觀、信條、口號(hào)、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化的產(chǎn)物。積極強(qiáng)化使人們獲得獎(jiǎng)賞性情緒體驗(yàn)，而消極強(qiáng)化帶給人們懲罰性情緒體驗(yàn)。在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)也應(yīng)遵循這些法則，對(duì)員工行為給予積極強(qiáng)化。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長(zhǎng)期行為，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。改變企業(yè)文化的模式，不僅要長(zhǎng)期積累新文化，而且要同舊文化的“惰性”作反復(fù)較量、長(zhǎng)期斗爭(zhēng)。學(xué)習(xí)、采借別的文化，不僅要經(jīng)過(guò)鑒別，以決定取舍，而且要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的加工制作、消化領(lǐng)會(huì)，才能把它吸收進(jìn)自己的文化里。因此，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)必須長(zhǎng)期努力，持之以恒談?wù)勂髽I(yè)文化塑造的途徑。