一汽大眾供應(yīng)鏈管理分析.doc

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. 上海大學(xué) 本科生課程論文 論文題目： 一汽大眾供應(yīng)鏈管理分析 課程名稱：解讀供應(yīng)鏈管理 課程號：2400J004 學(xué)生姓名：韓雨 學(xué)生學(xué)號：13120923 所在學(xué)院：材料科學(xué)與工程學(xué)院 日期：2015.01.10 【摘要】在全球一體化的今天，世界市場的競爭已經(jīng)進入變熱白熱化階段，競爭方式也已經(jīng)由企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，發(fā)展為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈的管理越來越受到各行各業(yè)的重視，通過供應(yīng)鏈管理水平的提高使企業(yè)和產(chǎn)品競爭力不斷提升，其中汽車行業(yè)因其組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、同時兼具資本密集、技術(shù)密集、勞動力密集的三大特征而成為最具代表的行業(yè)。供應(yīng)鏈管理水平的提高成為一汽-大眾在未來擴大國內(nèi)市場份額，更快，更好地滿足顧客的多樣化需求，使企業(yè)迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實踐意義。 【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；成本控制；供應(yīng)商管理 一汽大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團公司、德國大眾汽車股份公司和德國奧迪汽車股份公司合資經(jīng)營的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，于 1991年成立，1996 年正式投產(chǎn)，1997 年 8 月通過國家驗收，1998 年 4 月通過德國萊茵技術(shù)監(jiān)督顧問有限公司和中國汽車認證委員會質(zhì)量體系認證中心 ISO9001 質(zhì)量體系認證，并于 2002 年 12 月獲得 ISO14001 環(huán)境管理體系認證證書。項目總投資 111.3 億元人民幣，注冊資本 37.1 億元人民幣，其中一汽轎車占有 60%的股份，大眾公司占 30%，奧迪占 10%。一汽大眾公司位于長春市東南部，占地面積 116 萬平方米。一汽大眾公司含 2 個生產(chǎn)廠、12 個部、3 個直屬科，員工 7000 人。一汽大眾汽車有限公司的成立，是我國轎車工業(yè)進入了大規(guī)模生產(chǎn)的新時代。2001 年、2002 年連續(xù)兩年被美國著名雜志《財富》評為“中國最受贊賞的外資企業(yè)”，2002 年，公司獲得“中國機械工業(yè)核心競爭力 100 強”之首的榮譽稱號。 隨著市場競爭的加劇，市場對資源配置的調(diào)節(jié)功能與時劇增，企業(yè)為增強自身的核心競爭力，選擇把非核心業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)給其他最佳的專業(yè)企業(yè)，從而，企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程由多個企業(yè)共同參與。上一業(yè)務(wù)流程為下一流程提供物料或服務(wù)，由此形成了一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。鏈條上參與不同業(yè)務(wù)流程的各企業(yè)，構(gòu)成了鏈條上的節(jié)點。由多個節(jié)點構(gòu)成的企業(yè)業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)，就是企業(yè)的供應(yīng)鏈。 一般認為供應(yīng)鏈的概念是先從制造業(yè)發(fā)展出來的，早期觀點認為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動傳遞到用戶的過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重企業(yè)的自身利益目標(biāo)，它忽略了外部供應(yīng)鏈成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。 供應(yīng)鏈也被定義為：“有一條或者一條以上的從源頭到顧客形成的產(chǎn)品、服務(wù)、資金和信息流直接相連而成的集合，該集合通常由三個或三個以上的企業(yè)組織構(gòu)成?！币话愕恼J為供應(yīng)鏈有三個主要的流程構(gòu)成：源頭與采購、發(fā)出訂單與計劃、預(yù)測與規(guī)劃。到了后工業(yè)時代，供應(yīng)商成了競爭成敗的關(guān)鍵。以美國汽車工業(yè)為例，零部件的采購成本占整個制造和銷售成本的45%。 可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)，節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)-分銷-零售）等，以物流、信息流和資金流為媒介，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，它要求各成員企業(yè)必須達成共同客戶至上的目標(biāo)，最大限度地發(fā)揮各成員企業(yè)合作關(guān)系所帶來的整體競爭優(yōu)勢，相互信賴，共同服務(wù)于客戶。 供應(yīng)鏈展現(xiàn)了相互關(guān)聯(lián)的部門之間，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的鏈型結(jié)構(gòu)，涵蓋了從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計、原材料采購、產(chǎn)品制造、包裝到交付給最終用戶的全過程。在這個過程中，各環(huán)節(jié)之間發(fā)生著四種基本“流”，即商流、資金流、物流和信息流。供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中，一般有一個核心企業(yè)(它可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，或零售商、分銷商等)，節(jié)點企業(yè)在“共贏”原則下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作(供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷等)，以商流、資金流、物流、信息流為媒介，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。 一、 一汽大眾公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀 一汽－大眾公司內(nèi)部供應(yīng)鏈模式是供應(yīng)鏈管理中的集成化管理。公司內(nèi)的供應(yīng)鏈管理體系是通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行。通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效的控制和協(xié)調(diào)，將公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)在新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。 總體上講，一汽-大眾的企業(yè)管理與運作模式已不能很好地適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求，主要存在著以下幾個方面問題： 1、企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈的影響。一汽-大眾在進行系統(tǒng)設(shè)計時只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的因素對企業(yè)競爭力的影響。供、產(chǎn)、銷是企業(yè)的基本活動，但在一汽-大眾的運作模式下基本上各自為政，相互脫節(jié)，供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”。 2、部門之間存在障礙，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。激勵機制以部門目標(biāo)為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。 3、信息系統(tǒng)落后。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用 EDI、Internet等先進技術(shù)，致使信息處理不準(zhǔn)確、不及時，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來。 4、與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間價格競爭，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。市場形勢好時經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。 以上這些問題的存在，使一汽-大眾很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很快轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈管理模式上來。 現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越趨向于國際化，優(yōu)秀的企業(yè)都把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，并與世界上優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由其他企業(yè)完成?，F(xiàn)在行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)在越來越清楚地認識到保持長遠領(lǐng)先地位的優(yōu)勢和重要性的同時，也意識到競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立。而供應(yīng)鏈管理所強調(diào)的快速反應(yīng)市場需求、戰(zhàn)略管理、高柔性、低風(fēng)險成本－效益目標(biāo)等優(yōu)勢，吸引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士研究和實踐它，國際上一些著名的企業(yè)，如惠普公司、IBM 公司、戴爾計算機公司在供應(yīng)鏈實踐中取得的巨大成就，使人更加堅信供應(yīng)鏈管理是進入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一種有效途徑。 二、 一汽大眾供應(yīng)鏈管理策略 1、 在供應(yīng)商管理方面 一汽大眾公司應(yīng)根據(jù)國家汽車產(chǎn)業(yè)政策中確定的關(guān)鍵總成及關(guān)鍵零部件分類，將擁有這些產(chǎn)品核心技術(shù)并處于關(guān)鍵地位的優(yōu)秀供應(yīng)商作為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，實行模塊化管理，通過地理位置的聚集，實現(xiàn)供應(yīng)商管理關(guān)系的層級化，增強整個供應(yīng)鏈的核心競爭力。 發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系，單純的一味壓價，只能使供應(yīng)商偷工減料、以降低質(zhì)量的代價換取利潤，因而一汽-大眾應(yīng)深入到供應(yīng)商體系內(nèi)部，了解其采購成本、銷售成本、管理成本的構(gòu)成，有針對性的幫助其控制成本，實現(xiàn)供應(yīng)商和整車廠的雙贏。 規(guī)范供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，理順供應(yīng)商選擇流程。對戰(zhàn)略性零部件供應(yīng)商和非戰(zhàn)略性零部件供應(yīng)商采取不同的篩選流程，制定不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，由采購部將產(chǎn)品、質(zhì)保、生產(chǎn)等相關(guān)部門的項目負責(zé)人員組織起來，結(jié)合供應(yīng)商在各方面的績效指標(biāo)，確定預(yù)選范圍，使選擇更有針對性，同時也能減少不必要的人力、物力、財力資源的浪費，提高選擇效率。 2、 在商務(wù)流管理方面 一汽大眾公司應(yīng)從戰(zhàn)略高度定位企業(yè)未來發(fā)展方向、規(guī)模和速度，合理規(guī)劃建立品牌經(jīng)銷門店，對不同地域不同市場環(huán)境的企業(yè)給予差異化管理，進行政策傾斜，通過平衡各區(qū)域的利益關(guān)系，保持穩(wěn)定的市場份額。 擴大培訓(xùn)范圍，增加培訓(xùn)投入，提高培訓(xùn)效率。一汽-大眾公司的培訓(xùn)應(yīng)從業(yè)務(wù)培訓(xùn)向企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)價值方向發(fā)展，將一汽-大眾的管理理念植入經(jīng)銷商的企業(yè)文化中；同時增加培訓(xùn)費用的支出，聘請行業(yè)專家、知名學(xué)者進行不定期講座和周期性主題培訓(xùn)活動，營造良好的溝通合作的氛圍；一汽-大眾銷售公司的工作人員應(yīng)深入到各經(jīng)銷商實際工作中去，可以進行為期 2-3 個月的實際考察工作，將經(jīng)銷商面臨的實際問題匯總分析，有針對性的提出培訓(xùn)方案，解決問題，提高培訓(xùn)效率。 明確對經(jīng)銷商的考核指標(biāo)，對經(jīng)銷商的考核指標(biāo)進行量化，通過定期統(tǒng)計報告的信息收集，定期的隨機客戶回訪，隱蔽實地體驗等手段相結(jié)合的方式，全方位立體式地對經(jīng)銷商進行考核，對于業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)銷商給予價格、市場份額等方面的定額優(yōu)惠政策；對于業(yè)績欠佳的經(jīng)銷商給予指導(dǎo)和鼓勵，幫助他們解決問題，完成銷售任務(wù)；對于業(yè)績最差或者存在違規(guī)行為的經(jīng)銷商給予警告，并限期要求其整改，對于重復(fù)再犯的企業(yè)將撤銷其經(jīng)銷資格。 對于任何企業(yè)而言，商流管理都是十分重要的，現(xiàn)代企業(yè)的運行已經(jīng)不再是大而全的格局，所有事情都事無巨細的自己承擔(dān)，只能是每一件事都做不好，分工合作、組成利益的鏈條才是可持續(xù)發(fā)展之道，在這利益鏈條之上，需要把握一個準(zhǔn)則就是適度，過于緊密和過于松散的關(guān)系都是不可取的，唯有不斷的尋找彼此之間的平衡點，不斷的磨合，共同前進才是未來發(fā)展的方向。 3、 在供應(yīng)鏈的成本控制方面 一汽大眾公司應(yīng)首先建立完善的采購制度，規(guī)定各部門的具體責(zé)權(quán)利，規(guī)范各項流程，這樣既可以規(guī)范企業(yè)采購活動，提高生產(chǎn)效率，又可以防止采購人員不良行為的發(fā)生。其次建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，每個供應(yīng)商需經(jīng)過嚴格的審核才能建立檔案，并且每年進行考核評價，做到公開化、透明化。再次將原材料的價格進行備案，并建立價格評價體系，原則上不允許采購價格高于備案價格，超過需做特殊說明。最后，建立原材料基準(zhǔn)采購價格，對采購人員的工作業(yè)績進行考核，促使采購員積極尋找優(yōu)質(zhì)低價的供應(yīng)商，為企業(yè)降低成本。 首先對材料可變成本進行控制，即對生產(chǎn)過程中的浪費環(huán)節(jié)進行控制；其次對人工成本進行控制，通過改進生產(chǎn)方式、操作流程，減少作業(yè)環(huán)節(jié)，提高人工作業(yè)率和工時利用率來減低人工成本；再次加強庫存管理成本控制，對于整車而言，應(yīng)將訂單生產(chǎn)與傳統(tǒng)的計劃生產(chǎn)相結(jié)合，減少過程中的庫存量，對于零部件而言，應(yīng)按產(chǎn)品的特性進行ABC 分類管理①，將主要精力放在占用資金多、品種數(shù)量少、采購較為困難的A類物資上。 4、 在供應(yīng)鏈的物流成本控制優(yōu)化策略方面 首先是運輸費用的控制，主要在運輸?shù)臅r間、準(zhǔn)確性、批量水平上進行控制。對于一汽-大眾來說，進口產(chǎn)品要盡量早提需求，盡量避免使用航空運貨的訂貨方式，國產(chǎn)化產(chǎn)品盡可能選擇鐵路或公路，減少空車率。其次是對裝卸費用的控制，裝卸活動本身并不增加產(chǎn)品的附加值，因此裝卸次數(shù)應(yīng)該越少越好，選擇合適的搬運設(shè)備、采取合理的裝卸方式非常重要。再次是儲存費用的控制，包括損耗費用、人力費用等。最后是包裝費用的控制，目前一汽-大眾的包裝費用約占總費用的 10%左右，因此必須通過技術(shù)、經(jīng)濟分析，提高回收利用的比例，減少損耗和污染。 成本控制是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，各企業(yè)應(yīng)首先實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的成本優(yōu)化，再通過核心企業(yè)的協(xié)調(diào)實現(xiàn)供應(yīng)鏈總體成本最優(yōu)，一汽-大眾公司應(yīng)建立供應(yīng)鏈總體成本優(yōu)KPI 指標(biāo)，將該項指標(biāo)作為員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)之一，這樣有利于降低供應(yīng)鏈管理總體成本，讓終端消費者享受到更多的利益，同時也能夠提升企業(yè)的綜合競爭力。這項工作需要不斷的磨合、協(xié)調(diào)、是一項需要長期堅持的工作。 供應(yīng)鏈管理水平的提高成為一汽-大眾在未來擴大國內(nèi)市場份額，更快，更好地滿足顧客的多樣化需求，使企業(yè)迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實踐意義。 供應(yīng)鏈的管理沒有不變的規(guī)律可以遵循，隨著市場形勢的不斷變化，企業(yè)的管理模式也將發(fā)生變化，只有通過不斷地在實踐中探索研究，才能不斷發(fā)現(xiàn)新的管理方法和模式，不斷進行實踐應(yīng)用，才能使企業(yè)始終擁有強大的市場競爭力并處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，進而實現(xiàn)企業(yè)價值和社會價值。 【參考文獻】 [1] （美）巴羅（Ballou, R. 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