企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的39個(gè)原則

《企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的39個(gè)原則》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的39個(gè)原則（6頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的 39 個(gè)原則1、預(yù)算之于企業(yè)目標(biāo)是必不可少的控制手段式；企業(yè)效益的優(yōu)化有賴于對(duì)經(jīng)營(yíng)全過程資源投入的有效控制；企業(yè)預(yù)算應(yīng)是基于過程控制的系統(tǒng)管理。2、預(yù)算以業(yè)務(wù)過程及其控制為核心，改變了傳統(tǒng)預(yù)算的本質(zhì)。3、在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，更 強(qiáng)調(diào)預(yù)算的動(dòng)態(tài)性質(zhì)和組織目標(biāo)的相關(guān)性。4、人，尤其是作為中堅(jiān)力量的經(jīng)理層，是決定企業(yè)預(yù)算能否成功實(shí)施的關(guān)系。5、資源決定目標(biāo)，反之不成立。6、企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)有兩個(gè)邊界：絕對(duì)性和相對(duì)性。絕對(duì)性是指任何企業(yè)都無(wú)法左右的外部環(huán)境，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)性是指不同企業(yè)由于管理技術(shù)的不同，資源配置的優(yōu)劣，導(dǎo)致的不同經(jīng)營(yíng)結(jié)果。7、資源對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，永遠(yuǎn)是有限的。不同企業(yè)間的差別是資源的優(yōu)化組合及其程度。8、預(yù)算是驗(yàn)證和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的資源路徑。目標(biāo)本身無(wú)所謂合理不合理，不能由目標(biāo)自己來(lái)證明其合理性和可實(shí)現(xiàn)性。目標(biāo)的合理性和可實(shí)現(xiàn)性要通過實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑來(lái)證明：路徑存在，目標(biāo)存在；路徑合理，目標(biāo)合理；9、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃是預(yù)算編制的來(lái)源；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算的正確鏈接是業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制的基礎(chǔ)；10、切忌：制定目標(biāo)時(shí)，閉門造車；目標(biāo)確定后，卻大鳴大放，各行其是。11、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在預(yù)算編制過程中的角色重點(diǎn)在組織和平衡，而非一味削減預(yù)算的“刀斧手”。12、真正的企業(yè)利益保證是以企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和投入產(chǎn)出最優(yōu)為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)。這是每個(gè)從事財(cái)務(wù)工作的專業(yè)人員必須在觀念上解決的大問題。13、預(yù)算的剛性原則不是機(jī)械的，若確定能證明市場(chǎng)有產(chǎn)出機(jī)會(huì)，必須以靈活的預(yù)算調(diào)整機(jī)制來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)，彌補(bǔ)靜態(tài)預(yù)算編制的缺失。14、組織的目標(biāo)從設(shè)定開始，就是一個(gè)不斷難證和適應(yīng)的過程。在確定階段：以資源能力來(lái)調(diào)整目標(biāo)；在實(shí)施階段：以調(diào)整資源投入方式來(lái)動(dòng)態(tài)地適應(yīng)市場(chǎng)，未必需要調(diào)整目標(biāo)本身。當(dāng)資源按市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)投入，目標(biāo)自動(dòng)地調(diào)節(jié)。預(yù)算的重點(diǎn)在于過程控制，不僅意味著對(duì)投入必要性的過濾，同時(shí)也表明對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施過程中變異因素的關(guān)注，并對(duì)相關(guān)的資源配置作出快速反應(yīng)。15、目標(biāo)實(shí)施的三個(gè)關(guān)鍵要素：資源、路徑結(jié)構(gòu)、控制。控制的作用：在資源、路徑結(jié)構(gòu)、目標(biāo)之間建立動(dòng)態(tài)連接與干預(yù)。16、目標(biāo)實(shí)施的組織路徑：凡事有人做，合適的人做合適的事。17、目標(biāo)實(shí)施的信息路徑：以企業(yè)為核心，建立上下、左右及其內(nèi)外的完整信息網(wǎng)。18、傳統(tǒng)預(yù)算管理的不解之難：財(cái)務(wù)部門如何審查并批準(zhǔn)預(yù)算增加的要求？正解：增加預(yù)算的必要性應(yīng)由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)審查，業(yè)務(wù)部門應(yīng)對(duì)調(diào)整申請(qǐng)作出證明。19、花錢比掙錢重要?。ㄍ度爰础盎ㄥX”）20、企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)活動(dòng)，不是會(huì)計(jì)，不是數(shù)據(jù)。預(yù)算是動(dòng)態(tài)的，不是靜止的；是活動(dòng)，不是文本。21、預(yù)算編制的語(yǔ)言分兩類：一是業(yè)務(wù)語(yǔ)言預(yù)算；二是會(huì)計(jì)語(yǔ)言預(yù)算;22、預(yù)算編制：以業(yè)務(wù)預(yù)算反映各分解、支撐目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)資源的需求；以會(huì)計(jì)語(yǔ)言抽象業(yè)務(wù)預(yù)算形成企業(yè)預(yù)算。23、預(yù)算執(zhí)行：根據(jù)市場(chǎng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的影響，動(dòng)態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)活動(dòng)的資源需求。24、以變動(dòng)的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)調(diào)整已編制的預(yù)算，而非以編制的預(yù)算去衡量和限制動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)。預(yù)算可以變，可以超， 應(yīng)當(dāng)是絕對(duì)的規(guī)則。25、如何判斷預(yù)算變動(dòng)的必要性和合理性？答案：按需。業(yè)務(wù)部門的要求不全是需求；領(lǐng)導(dǎo)的意志不是需求；需求必須進(jìn)行證明。26、對(duì)資源的預(yù)算控制并非簡(jiǎn)單地就資源而控制資源，而是關(guān)注投入產(chǎn)出比。重點(diǎn)是投入的必要性，而非僅僅是否符合預(yù)算數(shù)字；不僅要知道資源投入數(shù)字的正確，更要了解數(shù)字意味著什么，數(shù)字背后的業(yè)務(wù)真相。不該投入的，一分不投入，該投入的，要督促業(yè)務(wù)部門投入。27、 預(yù)算分兩個(gè)層次:企業(yè)預(yù)算、職能部門預(yù)算。對(duì)應(yīng)的編制語(yǔ)言分兩類：會(huì)計(jì)語(yǔ)言（抽象、綜合反映整個(gè)組織的投入）、基于業(yè)務(wù)需求的無(wú)約束語(yǔ)言（解釋、反映各具體部門完成其分解目標(biāo)和任務(wù)的具體資源需求）—— 可以消除“企 業(yè)預(yù)算” 變成“財(cái)務(wù)預(yù)算”的誤區(qū)。28、預(yù)算控制不是壓制。投入為產(chǎn)出所必需，投入必須有產(chǎn)出。業(yè)務(wù)結(jié)束，預(yù)算結(jié)束。29、判斷預(yù)算合理與否的標(biāo)準(zhǔn)：不是單純的數(shù)字，而是組織的目標(biāo)。30、最好的預(yù)算不是投入最小的預(yù)算，而是產(chǎn)出達(dá)到 100%，投入達(dá)到預(yù)算數(shù)的95-98%。31、預(yù)算控制規(guī)則：（1）全面控制規(guī)則。即一切投入必須有預(yù)算：無(wú)預(yù)算，不能花錢，除非調(diào)整預(yù)算。無(wú)“預(yù)算外”的說法。（2）事前控制規(guī)則。所有進(jìn)入運(yùn)作的資源和行為必須事先接受程度不同的預(yù)算審核。資源是公司的，不是部門的。部門只有在預(yù)算范圍內(nèi)，經(jīng)公司批準(zhǔn)才可使用。由于編制預(yù)算階段與實(shí)施預(yù)算階段的環(huán)境信息存在差異，編制的預(yù)算不能成為資源投入的唯一理由和依據(jù)。（3）重要性控制規(guī)則。即分類控制、抓大放?。?0/80 規(guī)則）32、傳統(tǒng)預(yù)算終止于編制，從書本和實(shí)踐， 強(qiáng)調(diào)的都是如何編制預(yù)算，編制的預(yù)算并非資源投入，只有當(dāng)業(yè)務(wù)提出資源需求并付諸實(shí)施，資源才真正投入并配置。33、介入業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制是預(yù)算存在的唯一形式。衡量一個(gè)企業(yè)是否存在預(yù)算，不是看編出多少名目繁多的預(yù)算表格，而下看能否介入業(yè)務(wù)活動(dòng)，并對(duì)業(yè)務(wù)的資源投入擁有否決權(quán)。預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)介入的形式：（1）在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程上修正編制的預(yù)算。（2）在過程中控制投入產(chǎn)出的效用。（3）在過程中控制組織的價(jià)值目標(biāo)。34、預(yù)算批準(zhǔn)的 3 項(xiàng)規(guī)則：（1）資源使用者與資源使用批準(zhǔn)者相分離；（2）分權(quán)逐級(jí)批準(zhǔn)；誰(shuí)使用，誰(shuí)提出申請(qǐng)。審批者按規(guī)定權(quán)限進(jìn)行審批或?qū)徍耍?5、預(yù)算編制的規(guī)則：（1）目標(biāo)引導(dǎo)規(guī)則；（2）誰(shuí)花錢、誰(shuí)做事、誰(shuí)編預(yù)算；其中的原因：一是責(zé)任基礎(chǔ)，誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任，誰(shuí)編制預(yù)算；承擔(dān)什么責(zé)任，編制什么預(yù)算。二是技術(shù)基礎(chǔ)，無(wú)論是技術(shù)、信息還是工作量，業(yè)務(wù)部門的預(yù)算不應(yīng)當(dāng)、也不可能由財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)一手包辦、閉門造車。（3）財(cái)務(wù)部門的責(zé)任：組織、檢驗(yàn)和平衡預(yù)算編制工作的過程和結(jié)果。（4）邏輯規(guī)則：各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算必須基于業(yè)務(wù)流程的順序編制。所有編制的預(yù)算都必須列出理由和計(jì)算基礎(chǔ)，進(jìn)而變得具體、與業(yè)務(wù)直接相關(guān)。預(yù)算項(xiàng)目的表格固定重要，更關(guān)鍵的是要列出項(xiàng)目的理由說明和計(jì)算過程?！芟裏o(wú)效預(yù)算。（能夠培訓(xùn)管理者）36、企業(yè)預(yù)算的柔性規(guī)則：指適當(dāng)留有余地和彈性，以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件和意外。37、預(yù)算調(diào)整的規(guī)則：（1）調(diào)整必然性規(guī)則：市場(chǎng)變動(dòng)是必然的；（2）預(yù)算調(diào)整既是數(shù)字調(diào)整，更是行為調(diào)整。重點(diǎn)是行為調(diào)整。38、預(yù)算是公司的行為規(guī)則，應(yīng)當(dāng)以 CEO 為核心，責(zé)任人是 CEO.分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)預(yù)算日常控制。違反預(yù)算控制不是與財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的對(duì)立，而是違反公司游戲規(guī)則，是對(duì)公司權(quán)威、利益和意志的挑戰(zhàn)。39、預(yù)算編制的起點(diǎn)是企業(yè)的目標(biāo)，預(yù)算的約束也源于企業(yè)的目標(biāo)。END