《中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門》PPT課件.ppt

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跨文化管理中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門之絕對(duì)挑戰(zhàn) 張鴻博士英國(guó)格拉斯哥大學(xué)商學(xué)院資深研究員dbrhz2000 yahoo co uk廣州卓域2007 9 22 國(guó)際一體化 的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 亞當(dāng) 斯密的 無形手 VS政府的 有形手 企業(yè)國(guó)際化驅(qū)動(dòng)力 國(guó)際化路徑 路徑一 低成本擴(kuò)張路徑二 收購(gòu)與兼并路徑三 自創(chuàng)品牌 自建渠道路徑四 OEM 貼牌生產(chǎn) 外加工 其他 國(guó)際化階段 貿(mào)易合同項(xiàng)目承包 駐外辦事機(jī)構(gòu) 合資企業(yè)合作企業(yè)獨(dú)資企業(yè)SBU等 爭(zhēng)論焦點(diǎn) Glocalization Globalization全球化 Localization本土化 客觀現(xiàn)象 企業(yè)外部 國(guó)際化人才高流動(dòng)性企業(yè)內(nèi)部 國(guó)際化人才稀缺性 跨國(guó)公司給我們的啟迪與借鑒 跨國(guó)公司的跨文化三階段 Perlmutter 第一階段 跨國(guó)企業(yè)起步時(shí)屬于 種族優(yōu)越主義 階段 企業(yè)赴海外活動(dòng) 主要目的在于謀求母公司的利益 由公司所在的某國(guó)發(fā)號(hào)施令 指揮在外國(guó)文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事 第二階段 跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入愈來愈多的國(guó)家后 不能再以母國(guó)的利益為重 轉(zhuǎn)向 多軸心主義 階段 國(guó)外的營(yíng)運(yùn)重任愈來愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo) 他們比單純的外國(guó)人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥?但也能掌握母國(guó)公司的文化精髓 第三個(gè)階段 公司開始 以地球?yàn)橹行?geocentric 的階段 只要和企業(yè)成長(zhǎng)及生存相關(guān) 都是從公司利益出發(fā) 任何人可以憑功績(jī)?cè)谌蚧髽I(yè)中步步高升 不會(huì)因國(guó)籍而有不同待遇 新的企業(yè)文化誕生 經(jīng)理人不再擔(dān)負(fù)任何包袱 其中包括國(guó)家文化方面的包袱 跨國(guó)公司選拔 派遣國(guó)際化人才的主要方式有 1 母公司派遣2 第三國(guó) 地區(qū)招聘3 雇傭當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才 同工同酬 之爭(zhēng) 在全球范圍內(nèi)的權(quán)威調(diào)查研究表明 文化沖突是國(guó)際合作失敗的重要因素之一 而外派經(jīng)理的高失敗率直接影響企業(yè)的國(guó)際化拓展 一項(xiàng)失敗的外派任職的直接損失 朗訊 25萬 50萬美元 摩托羅拉 60萬 125萬美金 中國(guó)企業(yè)海外發(fā)展 屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn) TCL集團(tuán)總裁李東生感言 做完跨國(guó)收購(gòu)的TCL還不完全懂跨國(guó)管理全球性的整合對(duì)雙方企業(yè)及員工的影響是很大的 必須用開放的心態(tài)來管理合資公司整合的成功 主要取決于文化整合的成功 聯(lián)想國(guó)際化掌舵人楊元慶的感慨在美國(guó)經(jīng)營(yíng) 中方經(jīng)理為什么稀里糊涂成了被告 與復(fù)旦大學(xué)的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn) 由于缺乏足夠的資金 精干的管理團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)大的品牌策略 許多中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)往往準(zhǔn)備不足 落后的管理水平和缺乏創(chuàng)新的產(chǎn)品可能成為中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外市場(chǎng)的絆腳石 名片風(fēng)波 細(xì)節(jié)影響成敗 張先生 鴻先生 ZhangHong HongZhang HongZHANG遞名片的學(xué)問 名片上的 一國(guó)兩制 解析 文化密碼 迎接絕對(duì)挑戰(zhàn) 看不見 說不完的 文化 東西方文化差異 文化休克 文化震撼 跨文化管理 我們的文化核心與表征 HighPower Distance GroupHarmony Collectivism RiskAvoidance e g HighSaving Relationship Face Honour Long termOrientated 忠 孝 禮 仁 義關(guān)系面子級(jí)別 集體主義 嚴(yán)復(fù)的中西比較 中國(guó)重三綱 而西人首重平等中國(guó)親親 而西人尚賢中國(guó)以孝治天下 而西人以公治天下中國(guó)尊王 而西人隆民 以人為本 國(guó)家文化差異地區(qū)文化差異企業(yè)文化差異 東方的智慧 西方管理模式與技術(shù) 阿里巴巴之 道 明基是如何避免引爆因文化差異埋下的 地雷 的 全球副總裁洪宜幸建言 1 避免偏見 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物 盡力避免或消除文化偏見 文化沒有好與壞之分 只有適合與不適合之分 2 包容其他文化 一個(gè)現(xiàn)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化 3 己所不欲 勿施于人 換位意識(shí)是文化管理者的必備素質(zhì) 相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ) 也是解決一切文化沖突的前提 4 是注意細(xì)節(jié) 對(duì)于管理者來說 他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié) 因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng) 5 在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化 達(dá)成一種平衡 這種價(jià)值觀必須具有開放性 兼容性 持久性等特點(diǎn) 把不同地區(qū)的不同文化加以融合 以適應(yīng)本地化管理的需求 21種領(lǐng)導(dǎo)人 創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者如何管理企業(yè) 特納教授 跨文化管理的三條建議 同化 是指通過溝通使外籍員工認(rèn)同公司的愿景 增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和歸屬感以及對(duì)公司品牌的自豪感 增進(jìn)其對(duì)公司基本架構(gòu)和營(yíng)運(yùn)情況的了解 幫助他們最大程度地融入公司的日常運(yùn)作 規(guī)范 是要求企業(yè)制定清晰 完整 穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范 并要求所有中外員工共同遵守 進(jìn)行規(guī)范化管理 融合 是要發(fā)揮中國(guó)企業(yè)人性化管理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì) 在曉之以理的基礎(chǔ)上 再動(dòng)之以情 對(duì)外籍員工在工作 學(xué)習(xí)和生活等各方面加強(qiáng)人性化的關(guān)懷 跨文化商業(yè)談判 全球談判 跨文化交易談判 爭(zhēng)端解決和決策制定 美國(guó)西北大學(xué)珍妮 M 布萊特JeanneBrett NegotiatingGlobally HowtoNegotiateDeals ResolveDisputes andMakeDecisionsAcrossCulturalBoundaries 跨文化談判困惑的淵源 存有三大受到廣泛研究的文化特征與策略在不同文化間的變異有關(guān) 1 個(gè)人主義與集體主義的文化價(jià)值觀2 平等主義與等級(jí)主義的文化價(jià)值觀3 溝通的低背景規(guī)范與高背景規(guī)范等有效的跨文化談判不僅能夠化解矛盾 而且還能走向協(xié)同 三對(duì)文化范疇對(duì)談判的影響 1 利益 Interests 文化影響了自身利益對(duì)于集體利益的相對(duì)重要性 2 權(quán)利 Rights 是公正 合約 法律或先例的標(biāo)準(zhǔn) 由于有許多不同的權(quán)利標(biāo)準(zhǔn) 也因?yàn)槲幕胁煌姆矫嬷С植煌臉?biāo)準(zhǔn) 3 影響力 Power 影響他人接受自己愿望的能力 案例 直接溝通消除誤解 在某集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中心里 由一名美國(guó)員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā) 中方汪經(jīng)理為了表示對(duì)其工作的重視 按中國(guó)人的習(xí)慣 每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件 詢問工作進(jìn)展 然而沒過10天 該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告 汪經(jīng)理對(duì)此大惑不解 我如此關(guān)心你 你為什么還提出辭職 該員工說 你每隔兩天就發(fā)郵件給我 這說明你對(duì)我不信任 如果信任我 我會(huì)按時(shí)完成任務(wù) 如有問題 我自然會(huì)向你報(bào)告 經(jīng)過再三解釋 汪經(jīng)理終于與這位員工消除了誤解 此后 雙方調(diào)整了溝通方式 汪經(jīng)理不再發(fā)郵件 這位員工定期向汪經(jīng)理做匯報(bào) 經(jīng)過這件事 汪經(jīng)理明白了 購(gòu)并海外公司后 最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突 關(guān)鍵的問題是我們中國(guó)企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū) 跨國(guó) 不同文化 不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè) 這是我們必須面對(duì)的一種挑戰(zhàn) 迎接跨文化絕對(duì)挑戰(zhàn)之策略 政府的支持與引導(dǎo) 政府搭臺(tái) 企業(yè)唱戲 針對(duì)中小企業(yè)國(guó)際化的財(cái)政支持 信息支持等行業(yè)協(xié)會(huì) 中小企業(yè)聯(lián)盟 整合 合力 針對(duì)性培訓(xùn) 國(guó)際人脈資源 信息服務(wù) 國(guó)際化人才資源等 迎接跨文化絕對(duì)挑戰(zhàn)之策略 提高認(rèn)知度 敏感度 寬容度提供海外商務(wù)旅行和工作經(jīng)歷 體驗(yàn)提供培訓(xùn) 啟用導(dǎo)師 顧問制嚴(yán)格外派人員選拔 內(nèi)部 外部 采用直接溝通方式程序化 標(biāo)準(zhǔn)化流程逐步構(gòu)建企業(yè)多元文化政策 擴(kuò)大企業(yè)管際化視野 提高國(guó)際化素質(zhì) 跨文化管理 提升企業(yè) 軟實(shí)力 硬實(shí)力 主要體現(xiàn)在對(duì)利益相關(guān)群體推動(dòng)能力軟實(shí)力 體現(xiàn)對(duì)利益相關(guān)群體的吸引和影響 迎接跨文化絕對(duì)挑戰(zhàn)之策略 打造企業(yè)卓越雇主品牌與國(guó)際化商學(xué)院建立戰(zhàn)略知識(shí)伙伴構(gòu)建國(guó)際化人才的勝任力模型領(lǐng)導(dǎo)力的國(guó)際化其他 中國(guó)雇主品牌管理 張鴻等著 年底發(fā)表 阿里巴巴 百度和甲骨文是新經(jīng)濟(jì)的突出代表 都保持高速的成長(zhǎng) 擴(kuò)張速度很快 從員工角度講成長(zhǎng)的空間很大 企業(yè)能夠讓員工有機(jī)會(huì)超速實(shí)現(xiàn)自己的很多人生夢(mèng)想 人員構(gòu)成年輕 素質(zhì)與學(xué)歷也相對(duì)較高 企業(yè)都有 硅谷基因 崇尚自由寬松的工作氛圍 不對(duì)員工共進(jìn)行過多約束 阿里巴巴每個(gè)員工的花名 百度員工上班時(shí)間穿拖鞋打游戲 甲骨文辦公用品自由拿取的做法都有著硅谷的印記 新銳型最佳雇主 CCTV年度雇主 以雇員為主體的 快樂感 指標(biāo) Step2 快樂感 成就感 擁有展示自己能力的舞臺(tái) 獲得相對(duì)公平和滿意的薪酬回報(bào) 身處較好的工作環(huán)境 企業(yè)管理體系順暢 責(zé)權(quán)分明 同時(shí)還有良好的社會(huì)形象 成長(zhǎng)感 明顯感受到企業(yè)的發(fā)展前景 經(jīng)常性的培訓(xùn) 有效地發(fā)現(xiàn)和選拔人才機(jī)制 足夠的上升空間 使雇員感覺自己在不斷進(jìn)步 不斷學(xué)到新的本領(lǐng) 不斷能夠承擔(dān)新的責(zé)任 歸屬感 感受到被關(guān)懷和尊重 上下級(jí)之間擁有良好的溝通渠道 企業(yè)管理人性化 雇傭關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定 員工普遍認(rèn)同企業(yè)文化 對(duì)企業(yè)有情感寄托 忠誠(chéng)度參與度敬業(yè)度 國(guó)際化經(jīng)理人才的勝任里模型 要求之一 處理跨文化的知識(shí) 技能 道德 提升國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 模塊一 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析1 不確定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析方法2 國(guó)際商業(yè)環(huán)境3 企業(yè)戰(zhàn)略定位模塊二 戰(zhàn)略資源分析4 跨國(guó)組織戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)5 企業(yè)運(yùn)營(yíng)成敗與轉(zhuǎn)型6 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理7 企業(yè)成長(zhǎng)管理8 企業(yè)家創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新管理 我們針對(duì)中國(guó)高管 高官而設(shè)計(jì)的課件 模塊三 國(guó)際化的品牌管理與營(yíng)銷9 國(guó)際戰(zhàn)略營(yíng)銷10 全球化背景下的品牌管理與營(yíng)銷11 未來市場(chǎng)營(yíng)銷12 跨國(guó)市場(chǎng)開拓與反傾銷應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略模塊四 國(guó)際戰(zhàn)略人力資源13 國(guó)際人力資源管理與文化融合14 企業(yè)榮譽(yù)管理15 跨文化管理與溝通16 雇主品牌管理 人力資源管理的最佳實(shí)踐與超越模塊五 國(guó)際化的法律與金融17 貨幣風(fēng)險(xiǎn)與管理方法18 風(fēng)險(xiǎn)投資管理與海外上市19 中歐 中美貿(mào)易政策法規(guī)解讀 認(rèn)識(shí)和承擔(dān)國(guó)際化背景下的企業(yè)社會(huì)責(zé)任成為合格的企業(yè)公民 疑問 用中國(guó)人特有的思維方式與價(jià)值理念去學(xué)習(xí)研究西方現(xiàn)代管理理論與技術(shù) 會(huì)不會(huì)搞成 南腔北調(diào) 了呢 思考 傳統(tǒng)的 關(guān)系學(xué) 厚黑學(xué) 現(xiàn)代 HR管理技術(shù) 你的企業(yè)人才國(guó)際化了嗎 你的企業(yè)人才國(guó)際化成長(zhǎng)之路徑 你的企業(yè)對(duì)國(guó)際化人才有吸引力嗎 你的企業(yè)是如何吸引 招聘國(guó)際化人才的 你的企業(yè)文化能夠留住國(guó)際化人才嗎 你的企業(yè)應(yīng)對(duì)跨文化之絕對(duì)挑戰(zhàn)的執(zhí)行策略 謝謝 張鴻博士Email dbrhz2000 yahoo co ukMob 13910810561 中國(guó)