某醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團的品牌管控和品牌建設.docx

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A醫(yī)藥成立于1994年，分別于1998年和2012在上海和香港實現(xiàn)了上市目標。經(jīng)過十多年的發(fā)展成為了一家擁有20余家成員公司，市值255億的行業(yè)優(yōu)質(zhì)上市公司。 在公司通過資本手段實現(xiàn)公司快速擴張的同時，企業(yè)的內(nèi)部的各項資源的整合能力卻遠遠沒有跟上資本的擴張速度。具體表現(xiàn)為：企業(yè)內(nèi)部的品牌組織建設和管控能力出現(xiàn)了嚴重的問題。從市場上的供應商、渠道商和消費者的角度也反映出企業(yè)的品牌識別混亂?，F(xiàn)階段A公司無法有效的在實現(xiàn)品牌競爭力的基礎(chǔ)上實現(xiàn)無形資產(chǎn)的有效積累。 面對這樣的管理困境，我公司有幸作為咨詢服務的提供者與A醫(yī)藥公司提供品牌組織管控及品牌建設的服務。 當前，A醫(yī)藥的業(yè)務板塊包括：研發(fā)、制藥、流通、醫(yī)藥和器械五大業(yè)務板塊。其各成員公司控股能力、業(yè)務戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理能力和市場布局迥異。作為一家多業(yè)務發(fā)展的跨國公司，A公司目前采用的是人力資源管控和財務管控為主的集團管控模式。主要通過人事外派和考核年度財務目標的方式實現(xiàn)有效的公司層面的管理。 A公司是一家具有強大的“士大夫”文化的醫(yī)藥公司。“修身、齊家、立業(yè)、助天下”是企業(yè)的文化的遠景目標。其核心創(chuàng)業(yè)團隊均來自復旦大學。作為學者出聲的企業(yè)家在企業(yè)資本擴張的時候?qū)⒉①徠髽I(yè)的文化放在了前面。每次并購的時候，首發(fā)代表居然是HR的負責人。這也是A公司很有魅力的地方。在每一次并購的時候，首先讓集團公司HR考察被并購的公司治理結(jié)構(gòu)以及公司的管理文化和運作模式。然后，才是投資部門的負責人考察對方的財務能力。在評估對方的公司質(zhì)量后才進入并購流程。因此，相對與其他的產(chǎn)業(yè)資本競爭對手如：華潤、強生等行業(yè)內(nèi)的競爭對手。A公司在并購后，集團公司內(nèi)部很少出現(xiàn)管理文化沖突矛盾的問題。 公司的控股能力。這才是A公司在設置品牌組織管控時遇到的最困難的問題?，F(xiàn)代的組織管控制度的原則前提是：建立在標準法治保障前提下的股權(quán)結(jié)構(gòu)，強調(diào)的是投資者的主體地位。在研究了A醫(yī)藥集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)圖后，我們陷入了沉思當中。 在初始階段，我們以為A醫(yī)藥是一家純粹的產(chǎn)業(yè)公司，醫(yī)藥就是其利潤的主要來源。但經(jīng)過梳理研究后才發(fā)現(xiàn)，在XXX為代表的公司的核心團隊的規(guī)劃中，A醫(yī)藥是一家標準的產(chǎn)業(yè)投資平臺公司。通過研究公司的財報可以發(fā)現(xiàn)，其投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金流入竟然達到了11.41%。再聯(lián)想到公司持有的非主業(yè)公司，如：水晶光電的股份。且2013年3季度對外投資達到了30.8億。因此，A公司的性質(zhì)也就躍然紙上了。當然，相比商業(yè)百貨服務領(lǐng)域的“人人樂”公司而言，公司也沒有“空心化”的危險。 還是，回到問題的核心——管控。在梳理完股權(quán)和利潤來源后，我們在結(jié)合公司的業(yè)務長期戰(zhàn)略布局后選出3種有代表性的企業(yè)來加以設置品牌管控。全資子公司和絕對控股的子公司一類，相對控股的子公司一類，間接控股和不控股的子公司一類。 全資子公司和絕對控股的公司：如B公司。限于資料的局限性，我們得到的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：A醫(yī)藥持有B公司97.76%的股權(quán)。余下的股份由B公司的管理層持股。兩種思路：第一種思路是：品牌整合。迅速的通過A公司母品牌的強勢進入，通過A醫(yī)藥母品牌的強勢背書，強調(diào)母品牌的驅(qū)動能力、弱化掉子品牌的內(nèi)涵?？焖俚耐瓿善放平Y(jié)構(gòu)的調(diào)整，完成A醫(yī)藥品牌資產(chǎn)的積累。第二種思路是：在考慮到B公司在研發(fā)（胰島素）和區(qū)域市場的成熟情況下，保留并突出B公司的品牌優(yōu)勢。母品牌只是弱背書。 這樣就給設置品牌組織管控方式留下了一點小小的麻煩。與筆者做過的其他行業(yè)稍顯不同。對于其他行業(yè)（如：房地產(chǎn)）只要是絕對控股，并且是業(yè)務一致或者業(yè)務高度相關(guān)的領(lǐng)域。并且在考慮到人力成本的前提，那么就是標準的公司戰(zhàn)略規(guī)劃下的運營管理。整個公司的管理方式呈現(xiàn)出“倒金子塔”的管控模式。將公司層級中的組織功能設置和權(quán)責分配整個的上提。具體到A公司與B公司的管控方式，在采用第二種思路的時候，就稍顯差異。權(quán)責依然上提，但是組織功能的設置就的具體而為之了。 限于商業(yè)的考慮（項目正在實施），行文到此就告一段落了。項目中涉及的因素有很多，如：產(chǎn)業(yè)整合、品牌組織管理、品牌建設、VI的識別等等。而且，整個項目要在橫向和縱向上完成整合，并且在戰(zhàn)略、策略和終端完成落地。 因此，文之不凈，盡在表意了。