美廚集團經(jīng)營失敗案例

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1、 懷念“黑胡椒牛肉面”——美廚集團經(jīng)營失敗案例 ２００２年初，曾經(jīng)在中國方便面市場上名噪一時的美廚集團由于經(jīng)營不善，累計虧損達５ ２００萬元，終于向北京市第一中級人民法院申請破產(chǎn)。美廚集團是印度尼西亞華僑商人周 氏兄弟在百慕大注冊的威展集團旗下的獨資企業(yè)，總部設(shè)在新加坡。周氏兄弟從代理英美煙 草起家，積累了大量的財富。他們長期為印度尼西亞首富林紹良（經(jīng)營營多方便面）做行銷 和企劃，從中看到經(jīng)營實業(yè)的穩(wěn)定和長遠收益，于是從１９９３年開始投資中國市場，投資 ３０００萬美元， 分別在北京、 上海和沈陽成立美廚食品公司， 生

2、產(chǎn)美廚方便面和速溶咖啡、 糖果等其他食品。其中，北京美廚注冊資金為１１２８萬美元，加上后續(xù)總投資達到１８３ ８萬美元，在當時的中國方便面市場上可謂來勢洶洶，實力雄厚。北京美廚在北京門頭溝區(qū) 的石龍工業(yè)開發(fā)區(qū)建設(shè)了占地７１７５１平方米， 建筑面積５３２９６平方米的現(xiàn)代化廠房， 引進了國際先進流水線和生產(chǎn)設(shè)備， 生產(chǎn)美廚牌方便面和膨化食品、 飲料、調(diào)料和各種糖果， 產(chǎn)能達到７１５００噸。北京美廚負責華北、西北和西南市場的開拓，上海美廚負責華東、 華南市場的開拓，而沈陽美廚則負責東北市場的銷售，美廚的目標是在中國方便面市場上取 得

3、領(lǐng)導(dǎo)地位。 作為一個曾經(jīng)在中國方便面市場上排名前三名，一度成為中國消費品市場知名品牌的外資企 業(yè)，美廚曾經(jīng)有過一段輝煌時期，但是從１９９８年開始，美廚的市場就開始萎縮，美廚方 便面的銷量開始下滑，２０００年美廚的銷售額只有５４７１萬元。到２００１年，美廚集 團在華經(jīng)營累計虧損超過５０００萬元，投資者終于無心戀戰(zhàn)，向法院提出了破產(chǎn)申請。美 廚集團是怎樣從一個明星企業(yè)逐漸成為一個負債累累的問題企業(yè)呢？本案例總結(jié)了美廚集團 在華經(jīng)營的整個過程，并分析了其經(jīng)營失敗的原因。請看本期“美廚集團經(jīng)營失敗案例” 。 １前期經(jīng)營 ★

4、重視銷售隊伍，重視行銷 美廚集團從１９９３年到１９９８年的五六年間處于上升期，是其快速發(fā)展的階段，取得這 個結(jié)果得益于集團雄厚的資金支持和靈活的行銷策略。北京美廚一直非常重視市場開發(fā)，很 早就組建了一支專業(yè)的銷售隊伍，規(guī)模最大的時候超過４０人。這些銷售人員主要來自三個 方向，一支來自北京大紅門方便面廠，他們經(jīng)驗豐富，熟悉北京市場，另外一支則來自各大 外資食品企業(yè)，他們擁有先進的銷售管理經(jīng)驗和食品市場的銷售經(jīng)驗，還有的就是從北京名 牌高校直接招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。這樣一支規(guī)模不小的銷售隊伍曾經(jīng)為美廚在北京方便面市場上

5、 飛營拔寨，建立完整的銷售渠道立下了汗馬功勞。 當時的美廚集團非常重視這支銷售隊伍， 在銷售上投入大量資金， 建立起規(guī)范的培訓(xùn)制度， 邀請當時的眾多營銷專家為這些銷售人員培訓(xùn)，從理論和實踐兩方面提升了他們的銷售實戰(zhàn) 能力；美廚還制定了規(guī)范化的銷售手冊和銷售政策，對銷售的各個環(huán)節(jié)和細節(jié)都做出了書面 化的規(guī)范，這在當時的中國市場上是很先進的。美廚在城區(qū)市場按零售點分布情況劃分片區(qū) 經(jīng)營，在每一片區(qū)選取經(jīng)銷商服務(wù)零售點，配備銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商工作，加強了終端工作 的深入化和細致化；美廚非常重視對經(jīng)銷商的服務(wù)工作，對經(jīng)銷商的服務(wù)體現(xiàn)在幫助其拓

6、展 生意，服務(wù)經(jīng)銷商的客戶。在城區(qū)美廚派人幫助經(jīng)銷商做推廣，服務(wù)其下屬的零售點，加強 終端銷售力。他們除了進行常規(guī)的鋪貨、理貨，一般的銷售人員甚至要知道商場貨場經(jīng)理的 生日和愛好。由于工作做得細致、規(guī)范，美廚方便面在北京方便面市場上的占有率一度達到 ４０％，超過康師傅和統(tǒng)一。 北京美廚在市場推廣和宣傳方面也頗有創(chuàng)新。北京美廚在食品企業(yè)中第一個選擇車體廣告， １９９４年的時候就把１０３路公交車的車體全部買斷，發(fā)布美廚方便面的戶外廣告，這在 當時產(chǎn)生很大影響；美廚的“開箱見喜”等促銷活動對于它的銷售也很有效，他們把各種設(shè)

7、 計精美的小禮品放到方便面包裝箱里，這些措施對于刺激經(jīng)銷商和促進消費者購買都起到很 好的效果；美廚還細分市場，從一些特殊市場尋求突破，他們針對學校市場、幼兒園市場的 開拓一度也很成功，美廚還選擇經(jīng)常在社區(qū)做活動，把公關(guān)和銷售結(jié)合起來，對于接近消費 者和促進銷售都有很直接的作用。應(yīng)該說，美廚在早期的市場開拓和推廣很有創(chuàng)新和實效， 行銷的思路都很新穎，這些行之有效的市場推廣工作促進了美廚在北京市場的銷售。據(jù)說， 最早一批在北京美廚當銷售代表的人現(xiàn)在在其他企業(yè)基本上都是銷售部經(jīng)理級別，這從一個 側(cè)面說明美廚集團在行銷方面對于培養(yǎng)一批專業(yè)的

8、銷售經(jīng)理人隊伍做出過不小的貢獻。 ★成功的產(chǎn)品適應(yīng)中國市場 美廚的成功離不開成功的產(chǎn)品開發(fā)。美廚在中國市場推出的黑胡椒和洋蔥爆雞口味的方便面 備受歡迎。美廚的產(chǎn)品策略緊盯頂新集團的康師傅，產(chǎn)品也以中高檔為主，但價格卻總是比 康師傅和統(tǒng)一的同類產(chǎn)品略低一些。 美廚的產(chǎn)品線最多的時候達到五大類十多種口味，除了最受歡迎的黑胡椒方便面和洋蔥爆雞 方便面外，美廚還開發(fā)了“雙胞胎”方便面、 “老外”方便面、 “大食惠”方便面、 “美廚撈拌 面”和“龍鳳配”等新品種，產(chǎn)品從中高檔到低檔，幾乎占據(jù)整個產(chǎn)品線，具備了與康師傅

9、 和統(tǒng)一抗衡的產(chǎn)品規(guī)模。 ２出現(xiàn)危機 ★經(jīng)營成本居高不下 方便面行業(yè)歷來都是一個微利行業(yè)，市場進入門檻低，但沒有足夠的市場規(guī)模就很難盈利， 國外的企業(yè)在這個市場上基本都是依靠做大市場規(guī)模來贏得利潤。臺灣統(tǒng)一雖然進入中國市 場已經(jīng)很多年，但一直虧損，直到２０００年才開始盈利。 作為外資企業(yè)， 人力成本昂貴是經(jīng)營成本居高不下的重要方面， 美廚的副總經(jīng)理、 財務(wù)經(jīng)理、 總工程師、人力資源經(jīng)理等高層人士都是外籍員工。美廚除了要支付給他們高昂的工資外， 還要為他們支付昂貴的公寓租金和交通費，這對于一個微利型的食品企業(yè)

10、而言，負擔顯然很 重。 作為一家中型的食品企業(yè)，美廚的業(yè)務(wù)攤子是不小的，除了生產(chǎn)方便面外，還生產(chǎn)糖果、飲 料、醬油、速溶咖啡、調(diào)料和食品機械，經(jīng)營的品種過多，造成有效開工不足，形成規(guī)模不 經(jīng)濟的效應(yīng)；美廚擁有自己的車隊和進出口部門，在石龍工業(yè)開發(fā)區(qū)的廠房規(guī)模也是大型企 業(yè)的規(guī)模，僅僅兩臺蒸汽鍋爐一年就要燒掉一萬噸煤，浪費是很嚴重的。從整體上看，作為 一家中型企業(yè)， 卻在內(nèi)部設(shè)立這些只有大型企業(yè)才可能出現(xiàn)的完整機構(gòu)， 想要實現(xiàn)自己自足，這在現(xiàn)代社會專業(yè)化分工、節(jié)省資源的趨勢下是非常不明智的。★產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，口味逐漸不適應(yīng)市場

11、 方便面市場上有一個不成文的規(guī)律就是產(chǎn)品需要經(jīng)常更換包裝和口味，滿足消費者不斷變換 的口味需求。在這一點上，康師傅和統(tǒng)一在產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度和產(chǎn)品線的寬度上都要超過 美廚。美廚在最多的時候也只有五大類產(chǎn)品，而康師傅卻有九大類產(chǎn)品，而且包裝的規(guī)格和 變化很多，既有普通型包裝、小包裝，也有家庭型大包裝，這就使他們的產(chǎn)品顯得豐富和全 面，能夠滿足不同類型消費者的需要，而且包裝和口味也經(jīng)常更新，使消費者總是感到有新 產(chǎn)品上市的感覺。 在產(chǎn)品口味的開發(fā)上，美廚在后期出現(xiàn)了一些失誤。雖然黑胡椒和洋蔥爆雞曾經(jīng)受到消費者 的

12、喜愛，但是一種口味不可能永遠受到消費者的青睞。 美廚在后續(xù)的產(chǎn)品推出方面顯得緩慢， 主力產(chǎn)品一直推不出來，直到推出新加坡風味的“老外”后，美廚的方便面才實現(xiàn)了產(chǎn)品的 更新?lián)Q代，但由于“老外”的調(diào)料不適合中國消費者的口味，又缺少相應(yīng)的市場宣傳和市場 培育工作，產(chǎn)品銷售一直沒有起色。美廚沒有認真研究中國人的口味習慣，而是認為口味接 受有一個適應(yīng)的過程，一直把“老外”當成長線產(chǎn)品去做，結(jié)果可想而知。后來美廚又相繼 推出的“大食惠” 、“龍鳳配”和“撈拌面”由于產(chǎn)品基本都是跟在康師傅和統(tǒng)一的后邊，缺 少市場推廣力度，依靠自然銷售，基本上沒有辦

13、法與統(tǒng)一和康師傅的同類產(chǎn)品抗衡。 而統(tǒng)一推出的打鹵面則適應(yīng)了北方市場的口味需要，在北京市場很受歡迎，引得競爭對手爭 相模仿；統(tǒng)一還針對目標市場進行了細分，針對兒童市場開發(fā)的“小浣熊”干脆面深受學生 市場的歡迎。時至１９９６年，統(tǒng)一公司歷經(jīng)多年的市場耕耘，拋開了“美食傳奇”失敗的 包袱，發(fā)現(xiàn)了兒童干脆面的市場空間，遂賦予小浣熊形象，成功阻擊了康師傅“小虎隊”的 進攻。小浣熊干脆面的成功，對于統(tǒng)一品牌而言，并無多大建樹，但此產(chǎn)品上市，對長期由 于沒有銷量而情緒低落的經(jīng)銷商和廠家人員而言，無疑是一劑振奮劑，隨后新品迭出，走出 了原

14、先口味區(qū)隔的思路，成功上市的“滿漢大餐” 、“統(tǒng)一１００”等，在康師傅建立的高檔面的基礎(chǔ)上再區(qū)隔出一個更高檔的市場 （以三包料， 大克重為訴求） ，再后來有好勁道針對福滿多切入低檔市場， “來一桶”上市，直撼康師傅第一品牌地位。這期間，美廚由于產(chǎn)品跟進 慢，沒有同類競爭性產(chǎn)品推出，市場已經(jīng)開始出現(xiàn)頹勢；另外一方面，美廚在研究中國消費 市場和市場細分方面也顯得缺少規(guī)劃和粗放，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢和口味不適應(yīng)中國市場，使美 廚在產(chǎn)品方面逐漸失去了優(yōu)勢。 ★人才流失，管理混亂斷送市場 美廚早期培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的銷售隊伍，這也是保證其市場穩(wěn)定的一個重要因素。

15、當時美廚 為這些市場銷售人員提供了比較有競爭力的工資待遇，完善的培訓(xùn)機制和規(guī)范的銷售管理， 使美廚在北京市場的渠道一直都很健康，從一級店、二級店到三級店，美廚的銷售人員幾乎 都能夠做到有效管理和溝通，那時的銷售代表甚至可以知道每家商場主要負責人的生日和愛 好，與他們保持比較好的合作關(guān)系；然而，隨著美廚在華投資的減少和逐漸忽視銷售力量， 這些銷售人員逐漸流失掉了，后來補充上來的市場銷售人員無論是綜合素質(zhì)還是敬業(yè)精神都 退步很多，沒有好的市場人員，美廚的渠道就很難維護好，由于服務(wù)跟不上，使美廚在北京 各大商場的終端開始失控，

16、產(chǎn)品陳列越來越少，幾乎被康師傅和統(tǒng)一淹沒。 美廚的市場推廣也從早期的頗有創(chuàng)新衰落到幾乎沒有什么像樣的宣傳和推廣了，一家曾經(jīng) 多年為北京美廚服務(wù)的廣告公司反映，早期的美廚廣告業(yè)務(wù)還比較多，促銷、廣告投放還經(jīng) 常做，到后來就越來越少了， 即使有業(yè)務(wù)也基本上都是包裝設(shè)計和海報設(shè)計這些基礎(chǔ)的東西， 至于廣告宣傳則沒有任何動作，而與此同時，統(tǒng)一和康師傅的電視廣告不僅在全國衛(wèi)視臺頻 繁投放，２００１年，康師傅方便面還在中央電視臺的黃金時段播放廣告。 作為一個家族企業(yè)和外商獨資企業(yè)，美廚內(nèi)部的管理問題也隨著經(jīng)營效益的下滑而逐漸顯露 出來，不同國籍的員工組成的管理團

17、隊之間在溝通方面產(chǎn)生障礙，相互猜疑，工廠和管理部 門的員工的難以溝通、相互對立都給企業(yè)的內(nèi)部管理帶來巨大隱患，削弱了企業(yè)的核心競爭 力。管理上的漏洞也使企業(yè)的資產(chǎn)不斷損失。如北京美廚購置的車輛因為司機丟失全套購車 手續(xù)和轎車，最后只給司機一個處分就了事；一次美廚進的一種棕櫚油在開發(fā)區(qū)的磅站稱量 時一車就差了２７０公斤；中方人員和外方人員為了各自的利益給總經(jīng)理提交的財務(wù)報表竟 然差別巨大。由于外方對中國市場缺乏了解，從而對中方管理層監(jiān)管不利，種種跡象顯示， 美廚的管理已經(jīng)開始失控。 ★促銷搭贈假貨，商譽受損 從２０００年開始，美廚在市場上開

18、始不斷出現(xiàn)問題，先是流水線上發(fā)生產(chǎn)品衛(wèi)生不合格被 工商局查處事件，接著又在２００１年５月發(fā)生了促銷搭贈的棉白糖為假冒產(chǎn)品的事件。北 京美廚在銷售美廚方便面時，隨箱贈送一袋“ＪＩＮＧＴＡＮＧ”牌綿白糖，并注明“箱內(nèi) 附有精美贈品” 。這些綿白糖既有從正規(guī)渠道購進的正品， 也有從批發(fā)市場購進的假貨， 前后 總計２萬多袋， 總價款４萬多元， 其中至少有８７００袋綿白糖隨方便面流入了市場。 為此， “ＪＩＮＧＴＡＮＧ”牌綿白糖生產(chǎn)廠家北京市糖業(yè)煙酒公司以侵犯了自己的注冊商標權(quán)為 由，向美廚索賠損失。法院審理認為，美廚公司多次購進“ＪＩＮＧＴＡＮＧ”牌綿白糖，

19、應(yīng)當知道購進的是不是假冒商品；美廚公司以贈品方式將糖放入箱中銷售，這種搭贈行為仍 是一種銷售行為。據(jù)此，法院認定美廚公司侵權(quán)成立。 這一事件被媒體廣泛宣傳，最終美廚被北京市工商局罰款５萬元。經(jīng)過這一事件的傳播和影 響，北京美廚的聲譽受到嚴重打擊，尤其是通路受到致命打擊，很多商場都不再銷售美廚方 便面了。 ３戰(zhàn)略失誤 ★高起點競爭，直面業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭羊企業(yè) 在中國的方便面市場上，康師傅、統(tǒng)一占據(jù)著中高檔方便面市場，尤其是大城市的方便面市 場幾乎都是臺灣品牌的天下，他們不但占據(jù)中高檔產(chǎn)品市場，還不斷向下延

20、伸，開發(fā)中低檔 產(chǎn)品，與國內(nèi)方便面企業(yè)直接競爭；相比之下，國內(nèi)眾多的方便面企業(yè)往往都避開與康師傅 和統(tǒng)一的直接競爭，而選擇廣大的農(nóng)村市場和中小城市市場，產(chǎn)品主要集中在低端，靠價格 取勝。 美廚進入中國市場選擇了高起點的市場進入戰(zhàn)略，資金投入雖然不及統(tǒng)一，但在當時的食品 行業(yè)也是大投入，他們把銷售重點區(qū)域選擇在北京、上海、廣州這些競爭非常激烈的城市， 試圖通過占領(lǐng)大城市，再逐漸輻射到周邊區(qū)域。這一戰(zhàn)略的特點是先攻擊進入難度最大的市 場，認為如果像北京、上海這樣的競爭最激烈的市場都可以立足，那么其他市場基本上都沒 有什

21、么問題了。但是問題在于進入這樣的市場需要有更高的投入，無論是人員成本還是渠道 建設(shè)維護、市場推廣成本都相對比較高，尤其是利潤率很低的消費品需要前期投入較高的費 用，這是一般的方便面企業(yè)很難承受的。但是，美廚走的就是這樣的路線，為了開拓北京、 上海市場的銷售渠道，分別建立了２０多人的銷售隊伍，負責整個城市的渠道開拓和維護， 從各級市場的鋪市到理貨以及各種促銷活動和市場推廣的策劃、執(zhí)行，就是這樣一支隊伍曾 經(jīng)把北京市場的銷量做到了第一位，超過了康師傅。但負面的影響也是顯而易見的，為了擴 大市場，銷售人員不對銷售商的資信、信譽進行考核，而是

22、向各個渠道大批發(fā)貨，很多應(yīng)收 賬款不能收回，造成了大量的壞賬死賬現(xiàn)象，這些都嚴重影響了美廚的現(xiàn)金流。這種情況在 銷售好的時候也許還不明顯， 但一旦市場銷售下滑， 過多的壞賬就會嚴重影響企業(yè)的資金流， 使企業(yè)陷入困境。 ★外埠市場開拓不利和中心城市的激烈競爭讓美廚在市場中處于被動 與康師傅和統(tǒng)一不同，美廚的市場主要集中在北京、上海等大城市，但在其他區(qū)域的市場開 發(fā)力度卻很弱。與統(tǒng)一、康師傅不同的是，美廚在北京、上海、沈陽以外沒有分公司和辦事 處，外地市場主要依靠代理商來銷售。在選擇代理商的過程中，由于沒有對代理

23、商的實力和 經(jīng)營狀況進行認真的考核，最終選擇了很多缺少市場開拓能力的經(jīng)銷商，使美廚在其他區(qū)域 的銷售非常不理想， 幾乎沒有做起來。 客觀地講， 美廚雖然一度在中國方便面市場殺入三甲， 但市場銷售非常不平衡，除了在京、滬市場上有較高的市場占有率外，在其他很多地區(qū)，消 費者根本就不知道美廚是什么產(chǎn)品。 一個只能占據(jù)有限的幾個大城市市場，運營成本又非常高的企業(yè)必然存在很大的經(jīng)營風險， 如果沒有雄厚的資金投入，就很難維持住市場份額。要知道，在大城市的方便面市場上幾乎 就是幾大品牌之間的直面競爭，競爭的難度和成本都非常高，一般的國內(nèi)方

24、便面企業(yè)不敢輕 易涉足這些市場；在這些幾乎飽和的市場上，如果經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會很快被競 爭對手鉆空子，奪走一部分市場份額。 ★企業(yè)背景和經(jīng)營狀況決定美廚只能放棄中國市場 與統(tǒng)一、頂新這樣的專業(yè)食品企業(yè)相比，美廚的實力還無法和他們相比，但統(tǒng)一之所以可以 若干年在中國的方便面市場上虧損經(jīng)營，靠的就是集團背后雄厚的實力，他們著眼于更長久 的未來，目的是要把中國市場做到足夠大，到那時就可以盈利?？梢钥闯?，統(tǒng)一在中國市場 走的是長線戰(zhàn)略，不圖一時的賺錢與否。因此，沒有雄厚的資金實力和長遠的眼光，就很難 堅持下來。

25、 相比之下，美廚的創(chuàng)始人是做代理出身，尤其是代理煙草產(chǎn)品，其利潤之大、賺錢之快是做 實業(yè)很難比的。但周氏兄弟當初看好方便面這個行業(yè)，把大量的資金投進來，希望做一番實 業(yè)，但沒有想到這一次投資原來是一場馬拉松式比賽，是典型的長線投資，既沒有豐厚的利 潤回報，也看不到未來的美好前景。也許周氏兄弟在這個行業(yè)逐漸喪失了信心，于是后續(xù)的 資金投入越來越少，有點淡出這個市場的意思。沒有了資金的支持，人員成本和市場推廣成 本都會相應(yīng)減少，其結(jié)果是新產(chǎn)品開發(fā)很難跟上市場需求，銷售人員素質(zhì)明顯下降，市場推 廣工作幾乎停止，最終美廚失去市場也就不

26、足為奇了。 ４經(jīng)驗教訓(xùn) ★美廚集團在中國市場的失敗對于中國的方便面企業(yè)乃至很多企業(yè)都具有深刻的警示意義， 對于一個曾經(jīng)在中國市場上創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的外商獨資企業(yè)來講，從盛轉(zhuǎn)衰的過程既折射出 中國市場巨大的發(fā)展變化，也反映了企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的種種問題，這些問題得不到解 決，就會逐漸蠶食企業(yè)健康的軀體，使企業(yè)逐漸由一個良性的機體轉(zhuǎn)化為病態(tài)的狀態(tài)。 ★對于美廚集團的失敗，有兩點是最重要的：一、要千方百計降低企業(yè)的運營成本，尤其是 微利行業(yè)的企業(yè)，過高的經(jīng)營成本可能會吞噬掉企業(yè)的利潤，使企業(yè)缺少后繼發(fā)展的動力； 二、要加強服務(wù)精神和管理工作，沒有高素質(zhì)的管理隊伍和銷售隊伍，不能夠提供給客戶高 水平的服務(wù)，企業(yè)就會首先喪失渠道和通路，沒有了通路也就沒有了市場。