永固建材廠經(jīng)營案例

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1、 永固建材廠經(jīng)營案例 馬吉開辦永固建材廠已經(jīng)十幾年了，最近他受到新競爭者的嚴(yán)厲沖擊，正在這時(shí)，一個(gè) 機(jī)遇或許可以挽救這家企業(yè)的命運(yùn)。 馬吉的永固建材廠就開在重慶市的邊緣，每年他從相熟的幾家木材公司買進(jìn)原料， 進(jìn)行加工， 然后賣給重慶市周邊地區(qū)的顧客。 他在這個(gè)行業(yè)里做了 20 年，這一片所有的 顧客他都很熟悉。他一般通過電話在他的小辦公室里和老顧客們聯(lián)系，盡量和他們保持 每個(gè)月見一次面的頻率，這樣保持了很好的人際關(guān)系。這個(gè)市場很透明，所有的價(jià)格大 家都心中有數(shù)，四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，他的顧客就會(huì)知道其實(shí)老馬的產(chǎn)品還是很

2、有競爭力的。 老馬在這片市場保持著 10% 的占有率，同時(shí)利潤也維持在 5% 上下，這 20 多年來， 他一直做得很平穩(wěn)，收入也頗豐厚。他以為可以一直這么做下去。但是事與愿違，最近 在這片開了一家大型建材連鎖超市，這使得他失去了一些客戶，另一些客人則減少了購 買量。超市總是大批量地進(jìn)貨，拿到很低的進(jìn)價(jià)，所以銷售的價(jià)格也很有吸引力。雖然 主要客戶還是認(rèn)為超市里的東西質(zhì)量沒有老馬的好，而且老馬的服務(wù)很周到，但是要不 是最近幾年建材市場不斷擴(kuò)大，老馬恐怕要受到很嚴(yán)重的打擊了。 最近六個(gè)月，情況變得越發(fā)壞了。超市新來了一個(gè)野心勃

3、勃的經(jīng)理，他采取的新銷 售策略的目的似乎就是要把那些傳統(tǒng)的競爭對手?jǐn)D垮。超市定期地降低相關(guān)建材的銷售 價(jià)格，同樣產(chǎn)品比老馬的低不少，并且，采取大跌價(jià)的方式銷售積壓庫存。老馬很傷心 地看到一些甚至關(guān)系很鐵的顧客都被超市拉攏過去了。他的市場份額岌岌可危。老馬開 始覺得這片市場一山容不下二虎。 就在前景短期內(nèi)似乎一直黯淡的時(shí)候，一周前，他收到紅生——一個(gè)大型的門窗制 造企業(yè)的傳真，詢問他愿不愿意成為紅生的加盟廠。紅生的產(chǎn)品以質(zhì)量上乘服務(wù)周到聞 名，并且從不通過大型連鎖店銷售自己的產(chǎn)品，它認(rèn)為那樣不能保持有效的售后服務(wù)。

4、 門窗的生產(chǎn)廠本地也有兩家，但是服務(wù)比不上紅生的，而且門窗的規(guī)格向來五花八門， 每個(gè)廠和每個(gè)廠都不盡相同。它們的規(guī)格都沒有紅生的全。紅生這兩年采取積極的市場 策略，不斷兼并各地的小廠并成為自己的分支機(jī)構(gòu)。紅生在這片地區(qū)以前并沒有制造和 銷售渠道，它看上老馬是因?yàn)樗麑@行非常熟悉，口碑也不錯(cuò)。它的經(jīng)理對老馬說，如 果老馬愿意接受邀請，紅生將協(xié)助培訓(xùn)永固的銷售和生產(chǎn)隊(duì)伍，使他們轉(zhuǎn)型，同時(shí)提供 技術(shù)上的指導(dǎo)以便將來永固可以提供達(dá)到紅生水平的售后服務(wù)。 老馬估算過， 如果改變經(jīng)營，只要能爭取到原來客戶 20% 到 30% 的門窗定單， 他就

5、 可以達(dá)到原先一半的收入水平。 但是他的責(zé)任在于必須盡快擴(kuò)大紅生在本地建材市場上， 特別是門窗制品上的市場份額，這需要投入。而同時(shí)，他必須進(jìn)行很大的投資來改造工 廠。老馬不怕活累，但是怕資金緊張把他給搞垮了。 現(xiàn)在，擺在他面前有三條路： 1 ，接受紅生的條件，同時(shí)進(jìn)行兩項(xiàng)業(yè)務(wù)； 2 ，接受紅 生條件，同時(shí)停止原先做了 20 年的業(yè)務(wù)； 3，忘掉紅生的邀請，繼續(xù)做自己的老本行。 評述： 這個(gè)故事似曾相識。平靜的小鎮(zhèn)，和藹可親的小店老板，左鄰右舍的常年熟客，相 安無事的年復(fù)一年。突然在某一天來了一個(gè)才大氣粗

6、的外來客，開了一家新潮店，貨物 又多又全還便宜，于是原來的小店衰敗下去，最后無可奈何的關(guān)門。 首先分析永固建材廠的市場背景。作為原木的粗加工企業(yè)，永固建材廠的客戶主要 是建筑和裝修的承包商。他們對此類產(chǎn)品的要求一是價(jià)格，二是質(zhì)地，無所謂工藝和服 務(wù)如何。也就是說盡管老馬辛苦經(jīng)營了 20 年，并沒有什么技術(shù)的優(yōu)勢。 對于新來的建材 超市可以說永固建材廠無力抗衡。另一方面，門窗畢竟是建筑和裝修行業(yè)所需的制成品， 售前的服務(wù)如上門量尺寸，設(shè)計(jì)款式等；售中服務(wù)如安裝和售后服務(wù)如維修等?？蛻羧? 還是以建筑和裝修的承包商為主，但

7、對產(chǎn)品和參加的要求大不一樣。本地已有的 2 家門 窗生產(chǎn)廠家勢單力薄，品種不多，量也不大，價(jià)格也便宜不到哪里去。 “紅生”公司要想 進(jìn)入這個(gè)區(qū)域市場，應(yīng)該不會(huì)有什么障礙。 永固建材廠面臨的首先是生存危機(jī)。第一，以原木為原材料的木料建材還是初級產(chǎn)品， 質(zhì)量透明，價(jià)格彈性較大；第二，建材加工技術(shù)含量低，附加值低，在競爭較充分的營 商環(huán)境中，只能以量取勝；第三，建材超市既能批發(fā)又能零售，必將成為建材行業(yè)的主 流業(yè)態(tài)，永固建材廠如果不能順勢而變，難有活路。 永固建材廠具有的資源首先是客戶，雖然已經(jīng)流失不少，但是與熟客的客情關(guān)系還

8、 有多年的交情和信譽(yù)罩著，這應(yīng)該是紅生所看重的唯一優(yōu)勢；其次是生產(chǎn)基地，畢竟無 須從頭做起，但這無關(guān)緊要。如果永固建材廠加盟紅生，資金可能是最大的問題。 第一種選擇，加盟紅生，在紅生的支持下開發(fā)附加值更高的門窗制造業(yè)務(wù)，同時(shí)維 持老業(yè)務(wù)。這樣做的好處是降低了企業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。老業(yè)務(wù)雖然在超市的擠壓下利潤較 低，量也不大，但是畢竟能在一段時(shí)期內(nèi)維持現(xiàn)金流，待新業(yè)務(wù)走上正軌后再逐漸縮小 以減少震蕩。維持老業(yè)務(wù)，就必定要繼續(xù)占用大部分流動(dòng)資金，而資金正是永固建材廠 的軟肋。所以老馬必須權(quán)衡利弊，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，作好財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，

9、在確 保將來現(xiàn)金流不斷的前提下做此抉擇。 第二種選擇與上述第一種不同在于一開始就放棄老業(yè)務(wù)，屬于休克療法。好處是能 夠集中資源，迅速發(fā)展新業(yè)務(wù)。此種選擇的保證前提是老馬能夠從老客戶那里拿到足夠 的訂單，因?yàn)槠髽I(yè)的運(yùn)營資金完全依靠新業(yè)務(wù)來周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)很大，畢竟國內(nèi)的大多數(shù)民營 企業(yè)自有資本有限，融資成本又太高。 第三種選擇未嘗不可，即不與紅生合作，繼續(xù)自己的老本行。但經(jīng)營思路必須改變， 否則死路一條?？梢钥紤]與超市合作，成為超市的生產(chǎn)車間，只賺加初級加工費(fèi)。此抉 擇風(fēng)險(xiǎn)最小但回報(bào)最低，且還要看人家是否愿意。

10、 在競爭較充分的市場經(jīng)濟(jì)條件下，中小企業(yè)如果既不能提供有特色的產(chǎn)品和服務(wù)， 又沒有切實(shí)有效的創(chuàng)新能力，就只有甘做大企業(yè)的配角，或者坐以待斃。適者生存的營 商環(huán)境是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。 參與網(wǎng)上討論的朋友較多的建議老馬選擇第一方案。馮智和方燕的分析較為精彩。馮智 認(rèn)為首先，只有將企業(yè)做大做強(qiáng)，走聯(lián)合發(fā)展的路子，才是老馬他們擺脫眼前危機(jī) 的一個(gè)機(jī)會(huì)；其次，與紅生廠的合作，可以很快地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和檔次，以及相關(guān)服 務(wù)，甚至可以學(xué)到紅生廠先進(jìn)的生產(chǎn)、管理方式，對本企業(yè)產(chǎn)品的升級換代、老企業(yè)的 改造，都很有好處；最后，企業(yè)

11、產(chǎn)品的多樣化，對于企業(yè)今后的發(fā)展，規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)， 避免造成一榮俱榮，一損俱損，都很有好處。方燕認(rèn)為其一，雙方經(jīng)營之道相同。永固 和紅生都重視質(zhì)量和服務(wù)，相信可以成為雙方合作的基礎(chǔ)；其二，本地門窗市場前景樂 觀。鑒于本地只有兩家門窗廠商，并且在服務(wù)上表現(xiàn)出不如紅生，加上門窗生產(chǎn)本身規(guī) 格五花八門的特點(diǎn)，在本地開辟并占領(lǐng)一定的市場份額是有希望的；其三，取長補(bǔ)短。 與紅生合作可以彌補(bǔ)老馬以往在管理方面的不足，糾正其“以為可以一直這么做下去” 這種早該退出歷史舞臺的觀念，意識到生意場上只有永遠(yuǎn)的利益沒有永遠(yuǎn)的顧客這一殘 酷現(xiàn)實(shí)。

12、 建議老馬采納第二種選擇的朋友也不少，且頗有說服力，如崔雄先生。理由如下： 首先，我們看一下老馬前期失利的原因。在前期老馬的經(jīng)營中，老馬的經(jīng)營效果是 比較好的，但是他關(guān)心質(zhì)量，卻忽視了企業(yè)的市場銷售定位和長期發(fā)展規(guī)劃。原來較大 的市場份額，是靠客戶的識別老馬產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)（價(jià)格適中、服務(wù)好、質(zhì)量好）時(shí)獲取的， 老馬并沒有認(rèn)識到這些優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)市場營銷時(shí)的定位， 進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)影響的同時(shí)， 加強(qiáng)客戶的忠誠度。所以老馬不足的是市場營銷方法和企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃能力。在操作方 面有特長。 其次，我們看一下與紅生合作，老馬又能

13、得到什么。從紅生對市場的分析和企業(yè)經(jīng) 營來看，紅生的經(jīng)營者是一個(gè)很有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，他看到了市場未來的方向，有明確的 市場定位，同時(shí)又有一套低成本擴(kuò)張的方法。所以老馬與紅生合作，恰恰是彌補(bǔ)了老馬 的不足。 也有建議老馬在第二和第三種選擇之間折中一下。馮東先生提出可先經(jīng)銷紅生公司 的產(chǎn)品，而不是全面合作。這樣既可以先在市場探探路，又可避免在早期投入過大而帶 來的資金壓力和風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)該是很有見地的分析。理由是：第一，經(jīng)營了二十年的業(yè)務(wù)， 老馬業(yè)務(wù)熟練決不能放棄。如果放棄了老業(yè)務(wù)而新業(yè)務(wù)又不能成功就完蛋了，風(fēng)險(xiǎn)太大 不可為！而且大型建材連鎖超市也是要利潤的，價(jià)格不可能一直這么低；第二，如果退 出老的業(yè)務(wù)，退出成本也不低；第三，可接受紅生的邀請，先小投入，或先經(jīng)銷產(chǎn)品， 待有起色時(shí)再全部改。