工商管理MBA課程組織行為學(xué)案例庫(kù)

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1、工 商 管 理 M B A 精 選 課 程 《組織行為學(xué)》精品案例庫(kù) 案例 1- 一碗牛肉面引發(fā)的管理難題 案例 2- 電梯的收費(fèi)運(yùn)營(yíng) 案例 3- 給不同的人不同的報(bào)酬 案例 4- 年終獎(jiǎng)該不該透明 案例 5- 真空世界的先行者 案例 6- 興達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 案例7-云南變壓器電氣股份有限公司的 5S管理 案例 8- 華南理工三劍客的性格與命運(yùn) 案例 9-A 橡膠廠轉(zhuǎn)軌時(shí)期以人為中心的“軍隊(duì) +學(xué)校+家庭”企業(yè)管理模式 案例 10-招聘案例分析 案例 11-群體行為與管理 案例 12- 溝通的藝術(shù) 案例 13-決策藝術(shù) 案例 14-時(shí)間藝術(shù) 案例 15-云南省紅

2、河卷煙廠企業(yè)文化案例 案例 16- 云南通海漢光包裝工業(yè)有限公司案例研究 案例 17-云南玉溪水松紙廠案例研究 案例 18-性向測(cè)試表 -九型人格 案例 19-給不同的人不同的報(bào)酬 案例 20-群體行為與管理 案例 1- 一碗牛肉面引發(fā)的管理難題 一位老板曾經(jīng)在鬧市區(qū)擁有一家日進(jìn)斗金、 生意興隆的拉面面館， 現(xiàn)在 卻只在路旁開了一家不起眼的小店，老板說他之所以放棄當(dāng)初的事業(yè)原因在于他 和拉面師傅始終在工資問題上談不攏。 最初，為了調(diào)動(dòng)拉面師傅的積極性，老板按照一碗面 5 毛的提成，以銷售 量分成的方式計(jì)發(fā)工資。這樣拉面師傅為了吸引更多的客人增加自己的收入，就 在每一碗里

3、放超量的牛肉吸引回頭客?？墒侵粓D薄利多銷的結(jié)果，確是使得面館 的利潤(rùn)急劇下降，甚至到了無法賺錢的地步 于是老板調(diào)整了工資的發(fā)放方式，每月給拉面師傅發(fā)固定工資，心想工資 給高點(diǎn)也無所謂了，只要師傅不要多加牛肉，還是有錢賺。結(jié)果，師傅確實(shí)不再 多加牛肉，反而是每碗面里都少牛肉，為的是趕走客人，來的客人少自己樂得清 閑，反正自己拿固定工資不受影響，同樣面館也變得無利潤(rùn)可言。 面館老板始終無法解決這一問題，最終選擇了放棄這家面館的生意。 如果我們自己開了一家這樣的面館，將怎樣解決這一問題呢？ 面館的利潤(rùn)困境分析： 面館凈利潤(rùn)（老板收入） =銷售收入 -牛肉成本 -拉面師傅工資 -其他

4、1、拉面師傅工資以銷售量進(jìn)行提成時(shí)： ???△銷售收入f <△牛肉成本f + △拉面師傅工資f ???銷售收入f （數(shù)量fx固定單價(jià)）一牛肉成本f—拉面師傅工資f—其他（不 變）=>面館利潤(rùn)J （相對(duì)于不請(qǐng)拉面師傅時(shí)） 2、拉面師傅發(fā)固定工資時(shí)： ???△銷售收入J >△牛肉成本J + △拉面師傅工資（維持在高水平） ???銷售收入J （數(shù)量固定單價(jià)）一牛肉成本拉面師傅工資（固定，但已 經(jīng)在很高水平）一其他（不變） =>面館利潤(rùn)J （相對(duì)于不請(qǐng)拉面師傅時(shí)） 案例 2- 電梯的收費(fèi)運(yùn)營(yíng) 上上下下的啟示 在一座小城新建了一群十層高的居民住宅樓， 在里面安裝了電梯。 開始時(shí)，

5、物業(yè)公司以兩角錢一次的低價(jià)實(shí)行收費(fèi)運(yùn)行，結(jié)果奇怪的是小區(qū)居民似乎是覺得 “兩角錢太貴”電梯無人乘坐，漂亮舒適的電梯成了擺設(shè)。過了一段時(shí)間，也許 是認(rèn)為“電梯閑著怕生銹”的緣故，物業(yè)公司做出了驚人的決定：免費(fèi)開放三個(gè) 月。接下來的三個(gè)月，電梯當(dāng)然是沒有閑著，即使是一些只住在三樓的住戶也習(xí) 慣于使用電梯上下了。 三個(gè)月到了， 物業(yè)公司又做出了新的決定： 電梯白天免費(fèi)， 只在夜間收費(fèi)。由于夜間乘坐的人很少，所以居民們的反應(yīng)很平靜，乘坐電梯的 人基本上沒有變化，然而另一方面物業(yè)公司卻已經(jīng)獲得象征意義上的收入了。又 過了三個(gè)月，物業(yè)公司開始了正式收費(fèi)，奇怪的是居民中沒有人提出任何異議。 于是小區(qū)電梯

6、順利地開始了收費(fèi)運(yùn)營(yíng)，在接下來的數(shù)月時(shí)間里，所有的電梯都獲 得了預(yù)期的收益，并且很快收回了最初六個(gè)月免費(fèi)期的運(yùn)營(yíng)成本。 思考：兩角錢一次的收費(fèi)并沒有變化，物業(yè)公司究竟使了何種魔法使得電梯的收 費(fèi)營(yíng)運(yùn)順利開展起來？是什么變了呢？ 案例 3- 給不同的人不同的報(bào)酬 組織發(fā)現(xiàn)最好的報(bào)酬必須是錢、認(rèn)可和福利的聯(lián)合。錢當(dāng)然很重要，但 是如果一個(gè)人每月得到 50 美元的激勵(lì)薪酬， 在一段時(shí)間之后這種貨幣報(bào)酬可能就 開始失去了它的效力。因此經(jīng)濟(jì)報(bào)酬必須改變，而且需要提供不同的報(bào)酬類型。 這一點(diǎn)對(duì)于認(rèn)可報(bào)酬也是一樣的；盡管人們從不反對(duì)太多的認(rèn)可，組織必須保證 報(bào)酬是公平的，而且高度創(chuàng)造性的組織經(jīng)常保證把變

7、化作為認(rèn)可系統(tǒng)的一部分。 很多公司發(fā)現(xiàn)的一件很重要的事是，對(duì)一個(gè)人是真正報(bào)酬的東西，對(duì)另一個(gè)人也 許就不能產(chǎn)生同樣的影響。簡(jiǎn)單地說，報(bào)酬系統(tǒng)中存在個(gè)體差異，而且對(duì)于不同 的人必須有不同的報(bào)酬。下面是一些國(guó)外不同企業(yè)所提供的有代表性和創(chuàng)造性的 貨幣和認(rèn)可報(bào)酬： ?給那些杰出工作的員工一種“鼓勵(lì)獎(jiǎng)”，而且在獲獎(jiǎng)的員工檔案里放入得獎(jiǎng) 通知的一個(gè)復(fù)本。 ?把“每月優(yōu)秀員工”的姓名放在當(dāng)月電子公告牌上。 ?某保安公司，一同工作的人投票選出他們認(rèn)為應(yīng)該得到“最能給予幫助的 員工”和“最優(yōu)秀員工”稱號(hào)的員工，由管理者頒發(fā)這些獎(jiǎng)項(xiàng) ?某直銷公司，在工作任務(wù)輕的日子里，一個(gè)部門的員工在另一個(gè)部門幫忙

8、， 在積累了 8 小時(shí)的這種工作時(shí)間后，員工從項(xiàng)目和服務(wù)經(jīng)理那里得到一張個(gè)人的 感謝便條。 ?某金融服務(wù)公司，公司高層管理者把為員工提供午餐或正餐服務(wù)作為對(duì)他 們的一項(xiàng)做得好的工作的報(bào)酬。 ?某咨詢公司， 當(dāng)一個(gè)員工負(fù)責(zé)做成了生意， 這個(gè)人就可會(huì)得到占銷售額 1%-5% 的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，其比例要根據(jù)這宗新買賣對(duì)公司的價(jià)值而定。 ?某印刷廠，對(duì)于參加一個(gè)致力于戒煙討論會(huì)的員工被付給 30 美元，公司付 給公司任何一個(gè)戒煙一年的人 200 美元。 ?某印刷公司，在分發(fā)年終紅利的時(shí)候，員工可以從一個(gè)商店目錄中做出選 擇。 討論： 1、 你如何評(píng)價(jià)上述的每一個(gè)例子，在實(shí)際的激勵(lì)方式的設(shè)計(jì)中如

9、何借鑒？ 2、 為何越來越多的公司在它們的組織報(bào)酬系統(tǒng)中用認(rèn)可報(bào)酬去補(bǔ)充貨幣報(bào)酬？ 調(diào)查某一系統(tǒng)（或你所在單位）的具體的激勵(lì)方式，應(yīng)用所學(xué)的激勵(lì)理論對(duì)其進(jìn) 行分析，并對(duì)其不合理的方面提出合理化建議。 案例 4- 年終獎(jiǎng)該不該透明 正方：拒絕暗箱操作 由于年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)額度比較大， 授獎(jiǎng)面寬， 又處在新舊年度交替的時(shí)間接口， 因此對(duì)職工的心理影響較大。一個(gè)企業(yè)的年終獎(jiǎng)分配一般有三個(gè)層次：即公司一 級(jí)、中間管理人員一級(jí)和一般員工一級(jí)。其中重點(diǎn)是一般員工的分配問題，諸如 按勞分配原則是否得到體現(xiàn)、分配方法是否科學(xué)、合理，領(lǐng)導(dǎo)辦事是否公道等問 題在這一分配層次上表現(xiàn)得最直接、最明顯。 如果企業(yè)

10、在分配過程中僅是少數(shù)人制定政策，少數(shù)人操縱，遮遮掩掩、若 明若暗，小道消息滿天飛，勢(shì)必會(huì)造成職工的思想混亂，給企業(yè)正常工作帶來不 利影響。 如何才能保證分配公平呢？正方認(rèn)為除了在制定年終獎(jiǎng)分配方案時(shí)做到科 學(xué)合理外，保證分配諸環(huán)節(jié)的公幵透明至關(guān)重要。 分配公幵透明是將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、 分配政策、分配方案和分配結(jié)果公幵， 在每一個(gè)環(huán)節(jié)都讓職工明明白白，有意見能夠及時(shí)溝通。 例如，一家中外合資企業(yè)，按照外方總經(jīng)理的意思，對(duì)管理人員試行 “模糊工資 發(fā)放方式”。 初期，員工能夠自覺遵守游戲規(guī)則，但久而久之， “暗箱操 作”就變成了“公幵的秘密”。有些人轉(zhuǎn)而熱衷于打聽、議論，雖然攝于

11、制度的威 嚴(yán)不敢直接討說法，但在工作中消極疲塌，效率下降?？梢?，這種模式使勞動(dòng)者 不能及時(shí)了解自己的行為與群體行為的比較效應(yīng)，工作目標(biāo)模糊，行為修正能力 差，上下級(jí)、同事之間也容易產(chǎn)生隔閡。 反方：有秘密才有藝術(shù) 在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界有這樣一句話：一個(gè)成功的經(jīng)理如同是一個(gè)具有嫻熟技藝 的人糞蛋糕，能使每個(gè)人都以為自己獲得了最大的一塊。這正是不透明制的妙處 所在。 員工在拿到年終獎(jiǎng)后，往往會(huì)在自己心中作出一個(gè)比較的價(jià)值判斷，即用 自己的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)所得報(bào)酬與投入量的合理性作出評(píng)價(jià)。這種比較方式分為兩種： 橫向比較和縱向比較?？v比，即與自己以前相比。我們應(yīng)該清楚，員工對(duì)自己所 得報(bào)酬的心理預(yù)期是剛

12、性的，它一旦達(dá)到某一水平后就難以再消減。作為公司方 面也確實(shí)應(yīng)該隨著公司的發(fā)展而增加員工報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)；而橫比，即與別人相比。 人們總是傾向于過高的估計(jì)自己的投入而過低的估計(jì)自己所得，對(duì)別人投入和所 得的估計(jì)正好相反。正是由于這種主觀的心理作用存在，使企業(yè)即使在分配上做 到客觀公正，也很難使人滿意。況且在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)也很難做到絕對(duì)的客觀 公正。這就很容易挫傷員工的積極性或滋生投機(jī)情緒，對(duì)公司的下一周期運(yùn)轉(zhuǎn)造 成不利影響。因此，讓員工在年終獎(jiǎng)的多少上做橫向比較，對(duì)公司是有害而無利 的，它只能降低公司的凝聚力。因此，最有效的辦法就是暗中分發(fā)，單個(gè)鼓勵(lì)。 再者，員工總愿意將年終獎(jiǎng)的多少

13、與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的評(píng)價(jià)和自己在領(lǐng)導(dǎo)心目 中的地位聯(lián)系起來。如果實(shí)行透明制很容易給低報(bào)酬者造成心理壓力。這種公開 場(chǎng)合的壓力不僅很難轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，而且能夠極大地?fù)p害他們安全、歸屬的需要， 從而產(chǎn)生冷漠、憂慮、固執(zhí)、妥協(xié)情緒。 也許有人會(huì)說，透明制能給報(bào)酬高者更大的激勵(lì)作用，不過這一缺陷完全可以通 過領(lǐng)導(dǎo)在私下分發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)到位的言語鼓勵(lì)和溝通來克服。因此，年終獎(jiǎng)不透明 制是一個(gè)積極又穩(wěn)妥的方法。 討論：你對(duì)“年終獎(jiǎng)該不該透明”持何種觀點(diǎn)？請(qǐng)你設(shè)計(jì)一個(gè)你認(rèn)為最佳的年終 獎(jiǎng)分配方案。 案例 5- 真空世界的先行者 七月，正值南方的梅雨季節(jié)，雨水更是頻頻光顧昆明這座春城。 “這么大的 雨，戴老師應(yīng)該不

14、會(huì)來了吧”真空研究所的小黃心想，是啊，今年的雨水好像特 別多，還常常是夾帶著暴風(fēng)驟雨，和以前年份的和風(fēng)細(xì)雨可大不一樣。正在這會(huì) 兒，門輕輕地被推幵了， “這么大的雨，戴老師，您……”小黃的聲音驚異中還帶 著幾分顫抖 ,要知道戴老師今年已接近 80 歲的高齡 ,“呵呵 ,好多年沒見過這么大 的雨了，我們接著昨天的問題 ”一層薄薄的霧氣籠罩在小黃的鏡片上。 一、真空冶金研究所的背景 云南省素有“有色金屬王國(guó)”之稱，礦冶工業(yè)是支柱產(chǎn)業(yè)，但有色金屬冶金技術(shù) 水平和研發(fā)能力相對(duì)落后。傳統(tǒng)的冶金過程是在大氣環(huán)境下進(jìn)行的，產(chǎn)量低、污 染大。從上個(gè)世紀(jì) 50 年代起，戴永年教授就開始在此領(lǐng)域展開了研究，

15、經(jīng)過多年 的努力，冶金實(shí)現(xiàn)了在真空下操作。其中，該所研制成功的“內(nèi)熱式多級(jí)連續(xù)蒸 餾真空爐”和“臥式真空爐”已有約 60 臺(tái)／套在中國(guó)、巴西、玻利維亞等國(guó)內(nèi)外 40 多個(gè)單位使用，不僅有效地減少了有色冶金對(duì)環(huán)境的污染，改造了傳統(tǒng)冶金技 術(shù)，而且可將很多冶金中間產(chǎn)品進(jìn)行有效分離、變廢為寶。他帶領(lǐng)課題組研究成 功的“內(nèi)熱式多級(jí)連續(xù)蒸餾真空爐” 和“臥式真空爐” 及“鋰的真空冶煉新工藝” 在工業(yè)上廣泛應(yīng)用，被國(guó)內(nèi)外多家單位采用，創(chuàng)造產(chǎn)值約 10 億元，新增利稅超過 3 億元，利潤(rùn)超過 2 億元。 此外，他還長(zhǎng)期從事錫冶金及真空冶金的教學(xué)和科研工作，創(chuàng)建了真空冶金 及材料研究所，自行研制了大、中、小

16、型多種真空爐，先后培養(yǎng)了博士、碩士研 究生 40 余名，承擔(dān)并完成了數(shù)十個(gè)研究項(xiàng)目。為我國(guó)培養(yǎng)有色金屬真空冶金人才 和有色金屬冶金工業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。鑒于以上卓越貢獻(xiàn)， 1999 年戴永年 當(dāng)選為中國(guó)工程院院士。 以下為戴永年院士及其所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的主要科研成果 序號(hào) 名稱 類型 授權(quán)專利號(hào) 1 粗鉛火法精煉新技術(shù) 發(fā)明專利 ZL 87 1 04574.5 2 熱鍍鋅渣真空蒸餾提鋅方法及設(shè)備 發(fā)明專利 ZL 91 1 01840.9 3 鋅鎘合金真空蒸餾分離方法 發(fā)明專利 ZL 89 1 08164.X 4 硬鋅真空蒸餾提鋅和富集鍺銦銀 發(fā)明專利 ZL 98 1 07600.9

17、 5 含銻粗錫分離銻的方法 發(fā)明專利 ZL 96 1 13164.0 6 銻鉛合金用硫除鉛的方法 發(fā)明專利 ZL 96 1 22136.4 7 鋰的真空冶煉法 發(fā)明專利 ZL 97 1 00995.3 8 中溫真空法處理泥磷提取黃磷 發(fā)明專利 ZL 99 1 26936.5 9 內(nèi)熱式多級(jí)連續(xù)蒸餾真空爐 實(shí)用新型 ZL 87 2 09402.2 10 一種加鋅除銀新設(shè)備 實(shí)用新型 ZL 95 2 50212.7 11 密封熱重金屬分離器 實(shí)用新型 ZL 97 2 19865.2 12 氣體攪拌粗鋰真空中溫蒸餾脫鈉的方法 發(fā)明專利 ZL 2003 1 0110832.0 13 一

18、種從砷化鎵工業(yè)廢料中綜合回收鎵和砷的方法 發(fā)明專利 ZL 2004 1 0040272.0 14 銦鋅合金真空蒸餾脫鋅的方法 發(fā)明專利 ZL 2004 1 0022595.7 15 由富銦渣制備海綿銦的方法 發(fā)明專利 ZL 2004 1 0079540.X 16 海綿銦真空處理方法 發(fā)明專利 ZL 2004 1 0079541.4 17 真空冶煉提取硒的工藝 發(fā)明專利 18 鋰離子動(dòng)力電池電極芯卷繞設(shè)備 實(shí)用新型 ZL 2005 2 0022218.3 19 一種納米銦錫氧化物粉體的制備方法 發(fā)明專利 20 一種鋰離子電池正極材料的制備方法 發(fā)明專利 ZL 2004

19、 1 0021658.7 21 真空碳熱還原煉鋁的方法 發(fā)明專利 ZL 2005 1 0011067.6 22 一種直接從鋁土礦中提煉鋁的真空爐 實(shí)用新型 ZL 2005 2 0099859.9 23 高鉈粗鎘的真空冶煉方法 發(fā)明專利 ZL 2005 1 0011050.0 24 真空碳熱還原氧化鎂礦提取金屬鎂的方法 發(fā)明專利 25 一種制備太陽能多晶硅的方法 發(fā)明專利 26 一種納米、亞微米銀粉的制備方法 發(fā)明專利 27 一種鋅錫合金真空蒸餾回收鋅和錫的方法 發(fā)明專利 28 一種固體氧化物燃料對(duì)生物質(zhì)氣體循環(huán)系統(tǒng)與方法 發(fā)明專利 29 一種中溫固體氧化

20、物燃料電池體系材料及其電池與制備方法 發(fā)明專利 30 一種液相共沉淀生產(chǎn)超細(xì)氧化銦錫粉體的方法 發(fā)明專利 31 硫磺渣真空揮發(fā)富集貴金屬的方法 發(fā)明專利 32 由光纖預(yù)制棒廢料制備太陽能級(jí)硅的方法 發(fā)明專利 二、艱難的創(chuàng)業(yè)之路 1956 年戴永年自礦業(yè)系畢業(yè)以后留校任教至今， 科學(xué)的道路是寂寞的。 何況，他 所從事的是一條更為冷清的路。礦冶是云南傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，但“常壓冶金”是 一條走了上千年的老路，其缺點(diǎn)顯而易見：流程長(zhǎng)、消耗多、而且污染嚴(yán)重。怎 樣改變這一落后的生產(chǎn)方式，是擺在戴永年面前的課題。剛開始，沒有任何可參 照的資料，沒有任何可以依賴的先例，一切從零開始。在真空冶金試驗(yàn)室

21、里，至 今仍躺著一臺(tái)擴(kuò)大試驗(yàn)設(shè)備，這是戴永年研制的第一臺(tái)“真空冶金爐” ，就是這樣 一臺(tái)設(shè)備， 花了戴永年整整 21 年的時(shí)間。 21 年，是一個(gè)人從青年走向中年的最寶 貴的歲月。在這 21 年里，經(jīng)歷了多少困難、失敗、再失敗，看過了多少冷眼、懷 疑、猜忌……如果沒有超乎常人的堅(jiān)定和執(zhí)著，一般人很難堅(jiān)持下來，但戴永年 堅(jiān)持下來了?；叵肫甬?dāng)年的窘迫，戴永年至今記憶猶新。 在那場(chǎng)史無前例的運(yùn)動(dòng)中，樸直的戴永年被視為走“白專道路”的典型，一直受 到冷遇， 但他沒有氣餒， 更沒有放棄。 為了他少年時(shí)代立下的志愿 “想為號(hào)稱 ‘有 色金屬王國(guó)的家鄉(xiāng)做點(diǎn)貢獻(xiàn)！ ”不管外面風(fēng)云如何變幻，他埋頭做自己的試驗(yàn)

22、， 不能做實(shí)驗(yàn)了，他就進(jìn)行理論研究。到了 1970 年，學(xué)校將戴永年和部分教師由工 廠勞動(dòng)調(diào)回學(xué)校搞課題研究，試制可以適用于生產(chǎn)的“真空爐” 。終于可以做試驗(yàn) 了！他高高興興地帶著學(xué)生們到昆明冶煉廠開始課題研究，每天騎著自行車往返 于離學(xué)校 7 公里遠(yuǎn)的昆明冶煉廠，風(fēng)雨無阻。學(xué)校也從拮據(jù)的經(jīng)費(fèi)里撥出 700 元 支持他的研究，這是他得到的第一筆經(jīng)費(fèi)。但這點(diǎn)錢只夠做一個(gè)爐殼，差的錢怎 么辦呢？ 不善言辭的戴永年豁出去了，他大著膽子向省冶金局科技處求援，科技處同 意借給他 5000 元，當(dāng)時(shí)人們的工資普遍只有幾十元，這可是一筆巨款啊。要是研 究失敗了，這錢可怎么還？戴永年心里也沒有底，但為了“真

23、空爐” ，戴永年再一 次豁出去了。他又向廠里借來一噸試料，實(shí)驗(yàn)終于得以進(jìn)行。就是在這樣的壓力 下，能應(yīng)用于生產(chǎn)的“真空爐”終于研制成功。也是從那個(gè)時(shí)候開始，戴永年開 始了事業(yè)的“井噴期” ，科研成果源源不斷地問世，他所著的《真空冶金》開我國(guó) 有色金屬真空冶金的先河，一系列科研成果獲國(guó)家大獎(jiǎng)，由他發(fā)明和研制的“真 空爐”在國(guó)內(nèi)外（巴西、玻利維亞等）近 40 個(gè)廠家使用，為國(guó)家創(chuàng)造產(chǎn)值近 10 億元； 1981 年出任冶金系主任，中國(guó)有色金屬學(xué)會(huì)重冶學(xué)委會(huì)副主任，中國(guó)真空 學(xué)會(huì)真空冶金學(xué)委會(huì)副主任， 1999 年，因?yàn)樵凇罢婵找苯稹鳖I(lǐng)域的突出貢獻(xiàn)，戴 永年當(dāng)選為中國(guó)工程院院士，成為云南高校中唯一的

24、院士。 三、戰(zhàn)勝困難的利器——牢不可摧的團(tuán)隊(duì)精神 在中國(guó)傳統(tǒng)文化里有著這么兩句老話“一個(gè)好漢三個(gè)幫” “獨(dú)木不成林” ，研究所 之所以取得今天令人矚目的成就，固然與戴院士的辛勤勞動(dòng)分不開，但僅靠他一 人之力也是“無力回天”的，而正是戴院士領(lǐng)導(dǎo)下的這個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了這樣一個(gè)奇 跡，真正發(fā)揮了 “1＋ 1>2”的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。 自從他主持真空冶金及材料研究所以后， 全所 10 余人（有時(shí)達(dá)到 30 余人）團(tuán)結(jié)協(xié)作，無論在工廠的，還是搞理論研究的 都很努力，在工作上相互支持，在生活上相互關(guān)心，共同取得了很多成果，這讓 他有很好的環(huán)境來研究和發(fā)展真空冶金事業(yè)。問題是在曾經(jīng)條件那樣艱苦的環(huán)境 里，甚至對(duì)科研結(jié)

25、果難以預(yù)知的條件下，戴院士是如何去組建這一團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng) 他們克服重重困難，取得輝煌戰(zhàn)果的呢？ 現(xiàn)代組織行為學(xué)的理論告訴我們，影響一個(gè)群體凝聚力主要有八個(gè)因素： 1、群體的領(lǐng)導(dǎo)方式； 2、群體獎(jiǎng)勵(lì)方式和目標(biāo)結(jié)構(gòu)； 3、外部的影響； 4、群體社會(huì)地位的影響； 5、群體滿足成員需要的程度； 6、群體的規(guī)模； 7、信息的溝通； 8、群體的同質(zhì)性。 無獨(dú)有偶，戴院士的這個(gè)團(tuán)隊(duì)恰恰是滿足這八個(gè)條件的。 （ 1） 有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)年戴院士的一個(gè)學(xué)生，現(xiàn)已為研究所主要領(lǐng)導(dǎo)談道 “戴老師科研很嚴(yán)謹(jǐn)，為人也非常謙虛，從不拿自己的資歷、輩分炫耀，即使在 當(dāng)選院士以后，也是一如既往地平易近人。

26、”這句話簡(jiǎn)明道出了戴院士的領(lǐng)導(dǎo)方式 ——平易近人，不打官腔，不說套話，更重要的是表里如一，從而獲得了極高的 個(gè)人威望。管理學(xué)理論提到，領(lǐng)導(dǎo)在組織中的地位不僅取決于其實(shí)際的崗位，同 時(shí)也取決于其個(gè)人在組織中的威望，只有同時(shí)具備這兩點(diǎn)因素，才能保證有力的 領(lǐng)導(dǎo)，無疑戴院士就是這樣的一位領(lǐng)導(dǎo)者 （ 2） 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。研究所的結(jié)構(gòu)并沒有照搬呆板的層層傳達(dá)的中國(guó)傳統(tǒng) 式結(jié)構(gòu)，而是根據(jù)研究需要靈活地設(shè)置科研部門，隨著科研項(xiàng)目的不同組成各種 臨時(shí)性的攻關(guān)小組，在項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)各個(gè)部門、小組進(jìn)行充分的溝通，實(shí)行信 息共享，把個(gè)人優(yōu)勢(shì)和團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合起來。從現(xiàn)代管理學(xué)觀點(diǎn)來看，該組織 屬于典型的矩陣職能制

27、。 （ 3） 崇真務(wù)實(shí)的外部環(huán)境。在經(jīng)過那場(chǎng)史無前例的大浩劫之后，全國(guó)上下掀 起了一場(chǎng)崇尚科學(xué)，重視教育的潮流，國(guó)家更是加大了對(duì)科研教學(xué)的投入，研究 所依托的礦業(yè)系正是在當(dāng)時(shí)高校院系調(diào)整的情況下產(chǎn)生的。當(dāng)時(shí)的全國(guó)高校的院 系調(diào)整造就了一大批當(dāng)今曼聲海內(nèi)外的著名學(xué)府。在這樣良好的外部環(huán)境下，研 究所的發(fā)展更是“芝麻開花——節(jié)節(jié)高” （ 4） 平等的合作地位。整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是在一種和諧的，一視同仁的氛圍下進(jìn)行 科學(xué)研究，各司其職。 （ 5） 對(duì)于科研工作者來講，研究成果就是對(duì)其最大的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞。 （ 6） 合理的群體規(guī)模。多年來研究所總是遵循“因事設(shè)人”的原則，確保事 事有人做，而不是人人有事

28、做。這樣就從根源上杜絕了機(jī)構(gòu)的臃腫，辦事效率的 低下。 （7） 充分的信息交流與溝通。 1964 年，我國(guó)在國(guó)際全面封鎖的環(huán)境下獨(dú)立成 功研制出了原子彈， 消息傳來令世界震驚。 能在那么短時(shí)間內(nèi)完成一系列的理論、 試驗(yàn)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)不能不說是個(gè)奇跡。曾參與當(dāng)年原子彈研究的科學(xué)家道出了一個(gè) 秘密。當(dāng)時(shí)在研究原子彈期間正碰上文革，許多有威望的科學(xué)家被下放到基層， 包括王淦昌、趙忠蕘等一大批元?jiǎng)?。正是這樣的安排使得年輕的科研人員有了接 受高級(jí)專家直接知道的機(jī)會(huì)，同時(shí)不再因?yàn)樯矸?、?quán)威的限制而敢于直接同他們 面對(duì)面的討論，這樣的好處有二：一是在直接專家的指導(dǎo)下加速了科研進(jìn)程，二 是在問題的討論中培養(yǎng)鍛煉

29、了大批中青年專家。這段時(shí)期也被譽(yù)為我國(guó)科技發(fā)展 的“黃金時(shí)期”。研究所的發(fā)展與此非常類似，在以戴院士為首的團(tuán)隊(duì)里，沒有長(zhǎng) 幼尊卑，有的只是對(duì)科學(xué)真理孜孜不倦的追求和探討。 （ 8） 積極向上的群體。 戴永年院士曾就讀的礦業(yè)系云集了一大批優(yōu)秀的學(xué)者， 他們大都是從德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、美國(guó)、比利時(shí)等歐美強(qiáng)國(guó)學(xué)成歸來的留學(xué)生， 而且礦冶系的許多研究設(shè)備都是從美國(guó)進(jìn)口的，當(dāng)時(shí)的礦冶系可是名校中的“強(qiáng) 校強(qiáng)系”。以后參與研究的學(xué)生也是經(jīng)過戴院士精心挑選產(chǎn)生的，一開始就為研究 所的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。 四、后記 戴永年院士已經(jīng) 75 歲高齡，仍以滿腔熱情投身于他所熱愛的科教事業(yè)，孜孜不倦 地指導(dǎo)

30、著數(shù)十名博士、碩士研究生，進(jìn)行著多個(gè)課題的研究，執(zhí)著地在“真空世 界”里尋求著科學(xué)的真諦。衷心祝愿研究所的明天會(huì)更好！ 討論、思考題 1、閱讀案例，試分析戴院士團(tuán)隊(duì)在異常艱苦的條件下是如何取得如此輝煌成果 的？ 2、結(jié)合實(shí)際，談?wù)剤F(tuán)隊(duì)精神在現(xiàn)代企業(yè)管理中的意義。 案例 6- 興達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 一天早上， 興達(dá)公司的工會(huì)主席周吉看到公司總部的墻壁上， 貼著一封由市場(chǎng) 部全體職工簽署的抗議書，感到十分驚愕。作為興達(dá)空調(diào)有限公司的工會(huì)主席， 周吉在維護(hù)職工的權(quán)益和公司的利益時(shí)，常有身處夾縫之難。眾所周知，要當(dāng) 個(gè)稱職的工會(huì)主席著實(shí)不易，此人必須具有相當(dāng)權(quán)威、經(jīng)驗(yàn)及大公無私的精神。 這次，

31、在處理市場(chǎng)部經(jīng)理李平與外籍總經(jīng)理希爾之糾紛時(shí)， 周吉就感到十分棘手。 公司簡(jiǎn)介 中外合資的興達(dá)空調(diào)公司坐落在上海市郊的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)， 公司雇有員工 800 多名，是集制造、銷售和維修及保養(yǎng)一體化的合資企業(yè)，并且在投資當(dāng)年就開始 有贏利。該公司以高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)贏得各地顧客的稱譽(yù)。 總經(jīng)理希爾 總經(jīng)理希爾是公司的決策人，除掌握公司的日常業(yè)務(wù)外，他還須執(zhí)行董事 局的各項(xiàng)決策。希爾以“向中國(guó)及全世界用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品及降低生產(chǎn)成本 以迎合市場(chǎng)需要”為自己和公司的目標(biāo)。最近，他正在全力推廣公司的新產(chǎn)品— —興達(dá) 3615 系列空調(diào)。 市場(chǎng)部經(jīng)理李平 市場(chǎng)部經(jīng)理李平年輕有為，在興達(dá)

32、工作已逾兩年。他一直致力推廣 2516 系 列的空調(diào)。不久前，一家剛成立的合資企業(yè)便想聘請(qǐng)他為助理總經(jīng)理。不過為他 所拒絕。 也許是在外聯(lián)絡(luò)工作較多，又或交通不便，李平對(duì)公司總部召開的各種會(huì) 議皆掉以輕心。他要不是缺席，就是派代表出席；即使自己出席，也常遲到。對(duì) 同僚及人事部經(jīng)理的提醒，他也毫不在意。他認(rèn)為最重要的是把工作做好，開會(huì) 遲到乃小事一樁。 近日，李平發(fā)現(xiàn) 3615 系列空調(diào)的銷售情況欠理想。由于用戶多新產(chǎn)品不了 解，故在市場(chǎng)推廣方面比較困難，正應(yīng)了“完事開頭難”這句話。 由于銷售增長(zhǎng)緩慢， 發(fā)展新合資企業(yè)的計(jì)劃給擱置了， 李平面對(duì)這種困境， 感到十分沮喪。 糾紛的起因 幾天

33、前，總經(jīng)理希爾召開了一次會(huì)議，與各部門經(jīng)理商討新產(chǎn)品的推廣策 略。這次，李平又遲到了。 “怎么你又遲到了？”希爾看到正準(zhǔn)備入座的李平，大聲的問道。 “還不是塞車，我急也飛不到這里。 ”李平毫不在乎的解釋。 希爾認(rèn)為李平在推卸責(zé)任，而且當(dāng)想到 3615 空調(diào)現(xiàn)在的銷售情況時(shí)，他 終于按捺不住而發(fā)火了。他向李平咆哮道： “你不愿意干就走！ ”這時(shí)，會(huì)場(chǎng)上一 片沉寂。 李平頓時(shí)離座，拂袖而去。 各與會(huì)的華籍部門經(jīng)理對(duì)外籍總經(jīng)理解雇員工之事皆略有耳聞，但親歷其 境還是生平第一次。他們有些人認(rèn)為部門經(jīng)理也只是職員身份，在工作上亦不可 粗心大意；有些卻認(rèn)為總經(jīng)理這樣的處理手法是太草率，太武斷了。

34、李平在回到市場(chǎng)部后，便召集部門全體職員開會(huì)，講述了剛才開會(huì)時(shí)所發(fā) 生的事情?；趯?duì)李平的同情，副經(jīng)理立刻草擬了一份抗議書，而市場(chǎng)部全體員 工（超過 30 名）亦在抗議書上簽署： “我們要求總經(jīng)理立即收回對(duì)李平經(jīng)理的免 職決定，不然我們?nèi)w辭職。 ” 希爾在知道市場(chǎng)部全體職工發(fā)表抗議書后，勃然大怒。他說： “好吧，不想 干的都走！”希爾立即給公司的工會(huì)主席周吉去了電話，要求工會(huì)出面解決此事， 員工代表也致電周吉，要求工會(huì)維護(hù)職工權(quán)益，能讓外籍總經(jīng)理隨意開除員工， 而且要求與之談話。 周吉的顧慮 在嘗試解決問題前，周吉考慮到下列各點(diǎn)： 一、解決外籍總經(jīng)理和本土部門經(jīng)理之間的糾紛是工會(huì)的責(zé)任

35、 二、事情發(fā)展下來已越趨復(fù)雜，再不只是李平因遲到而被免職的問題了 三、外籍總經(jīng)理會(huì)不會(huì)因員工的抗議而改變其決定？ 四、這是否僅僅關(guān)系到總經(jīng)理的尊嚴(yán)呢？ 五、李平不能為新產(chǎn)品打開市場(chǎng)，該否被免職？ 周吉陷入沉思中…… 討論： 1、總經(jīng)理希爾解雇李平是否正確？ 2、 為什么中外管理人員對(duì)這次事件的看法存在差異？ 3、 你如何評(píng)價(jià)李平與希爾在發(fā)生沖突后的表現(xiàn)？ 4、市場(chǎng)部職員的行動(dòng)是否有利于解決問題？ 5、 工會(huì)在勞資雙方發(fā)生糾紛時(shí)，周吉應(yīng)該扮演什么角色？ 6、 周主席應(yīng)采取哪些方法來平息這場(chǎng)風(fēng)波？為什么？ 案例 7- 云南變壓器電氣股份有限公司的 5S 管理 云南變壓器

36、電氣股份有限公司主要做鐵道電氣化牽引變壓器系列、 電力變壓器、 H 級(jí)絕緣賽格邁干式變壓器。 幾年前， 公司上馬了一套大管徑生產(chǎn)線， 在競(jìng)爭(zhēng)非常 激烈的管道市場(chǎng)上，確實(shí)發(fā)揮了很大的作用。此時(shí)的公司總經(jīng)理?xiàng)钕壬?，開始把 目光瞄準(zhǔn)了外貿(mào)領(lǐng)域。 接受 5s 的挑戰(zhàn) 云南變壓器電氣股份有限公司與某公司洽談中的合資項(xiàng)目，是在該公司引進(jìn)了大 生產(chǎn)線的設(shè)備和工藝，同時(shí)改造公司的生產(chǎn)系統(tǒng)之后。然而，與商家的合資談判 進(jìn)行得并不順利。 對(duì)方對(duì)該公司的工廠管理， 提出了很多在楊總看來太過 “挑剔” 的意見：比如倉(cāng)庫(kù)和車間里的原材料、工具的擺放不夠整齊；地面不夠清潔、設(shè) 備上油污多得“無法忍受”；工人的工作服

37、也令人不滿…… 后來，在合資條款里，投資者執(zhí)意將“引人現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的 5S 方法”， 作為一個(gè)必要的條件，寫進(jìn)了合同文本。 剛開始的時(shí)候，楊總和公司管理層覺得合作方有點(diǎn)小題大做。不就是做做衛(wèi)生， 把環(huán)境搞得優(yōu)美一些，楊總覺得這些事情太“小兒科” ，與現(xiàn)代管理、信息化管理 簡(jiǎn)直不沾邊。 不過，為了合資能順利進(jìn)行，楊總還是滿口答應(yīng)下來。 一個(gè)月的時(shí)間過去了，楊總回想起來這些雞毛蒜皮的小事，有一種脫胎換骨的感 覺。 “雞毛蒜皮”的震撼 推廣20世紀(jì)50年代就風(fēng)靡日本制造企業(yè)的 “5S管理方法”，需要做大量的準(zhǔn)備和 培訓(xùn)工作。 從字面上說， 5S 是指 5 個(gè)以日語單詞的羅馬注音

38、S 為開頭的詞匯，分別是：清理 (Seiri) 、整頓 (Seiton) 、清掃 (Seiso) 、整潔 (Seiketsu) 、素養(yǎng) (Shit-suke) 。 這 5 個(gè)詞，以及所表達(dá)的意思聽上去非常簡(jiǎn)單。 剛開始的時(shí)候， 大家很不以為然。 幾天后，合作方派來指導(dǎo) 5S 實(shí)施的張先生，通過實(shí)地調(diào)查，用大量現(xiàn)場(chǎng)照片和調(diào) 查材料，讓公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工，受到了一次強(qiáng)烈的震撼。 張先生發(fā)現(xiàn)，車間的人流通道和物流通道沒有截然分清，尤其物流占用人流通道 現(xiàn)象嚴(yán)重，大量周轉(zhuǎn)箱、原材料容器占用人流通道、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)車堵塞通道。生產(chǎn) 車間的地面上，總是堆放著不同類型的廢品，里面有現(xiàn)在用的，也有“不知道誰 搬過來的

39、”；廢棄的原料桶和拆下來的模具， 躺在車間的一個(gè)角落里， 沾滿了油膩； 工人使用的工具都沒有醒目的標(biāo)記，要找一件合適的工具得費(fèi)很大的周折。工作 臺(tái)上物品也是無序擺放， 有脫下來的工作服、 毛巾、 設(shè)備罩等無關(guān)物品。 周轉(zhuǎn)箱、 原材料、在制品存量不合理，個(gè)別區(qū)域存量過大。例如大量的空置周轉(zhuǎn)箱幾乎占 用了存放間70%— 80 %空間。車間和生產(chǎn)班組的看板幾乎沒有，一層大廳有一塊 板，但是沒有內(nèi)容。倉(cāng)庫(kù)里的也好不到哪里。 生產(chǎn)物品定置率低，大多數(shù)物品隨意存放，不處于受控狀態(tài)。整個(gè)生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)， 沒有劃線或標(biāo)出物品定置區(qū)域，待驗(yàn)的成品和已驗(yàn)收合格的成品沒有分區(qū)存放， 往往在同一區(qū)域混放。堆放著管件、銅管

40、和配件的貨架與成品的貨架之間只有一 個(gè)窄窄的、沒有隔離的通道，貨號(hào)和貨品不相符合的，隋況司空見慣。有時(shí)候， 車間返回來的剩余銅材與新的材料混在一起，誰也說不清到底領(lǐng)用了多少。 張先生還檢查了楊總引以為榮的大管件生產(chǎn)設(shè)備， 查看了擺放在計(jì)劃科、 銷售科、 采購(gòu)科的幾臺(tái)電腦， 發(fā)現(xiàn)硬盤上的文件同樣混亂不堪。 到處是隨意建立的子目錄， 隨意建立的文件。 有些子目錄和文件， 除非打開看， 否則不知道里面到底是什么。 而且，張先生發(fā)現(xiàn)，文件的版本種類繁多，過時(shí)的文件、臨時(shí)文件、錯(cuò)誤的文件 或者一個(gè)文件多個(gè)副本的現(xiàn)象，數(shù)不勝數(shù)。工作記錄不規(guī)范，有的記錄隨意用別 的記錄表代替。各暫存間、周轉(zhuǎn)庫(kù)的物品“賬、物

41、、卡”未建立。清洗間的拖把 沒有專用掛架，清潔過的、未清潔的分不清，地面有積水。車間辦公區(qū)域雜亂， 辦公桌上物品隨意擺放， 文件、資料未歸類擺放， 人員離開辦公桌未清理桌面等。 在公司里，長(zhǎng)久以來大家對(duì)這樣一些現(xiàn)象習(xí)以為常：想要的東西，總是找不著； 不要的東西又沒有及時(shí)丟掉，好像隨時(shí)都在礙手礙腳；車間里、辦公桌上、文件 柜里和計(jì)算機(jī)里，到處都是這樣一些“不知道” ：不知道這個(gè)是誰的；不知道是什 么時(shí)候放在這里的：不知道還有沒有用；不知道該不該清除掉；不知道這到底有 多少…… 在這種情況下，張先生直率地問楊總， “你如何確保產(chǎn)品的質(zhì)量？如何確信電腦里 的數(shù)據(jù)是真實(shí)的？如何鼓舞士氣？增強(qiáng)員工的

42、榮譽(yù)感和使命感？” 最后一個(gè)問題， 張先生指的是墻上貼的一個(gè)落著灰塵的標(biāo)語， “視用戶為上帝， 視質(zhì)量為生命” 。 清理、整頓、清掃 張先生把推進(jìn)5S的工作分為兩大步驟，首先是推進(jìn)前三個(gè)“ S”，即清理、整頓、 清掃。 清理，就是要明確每個(gè)人． 每個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) （如工位、機(jī)器、場(chǎng)所、墻面、儲(chǔ)物架等 ）、 每張辦公桌、每臺(tái)電腦，哪些東西是有用的，哪些是沒用的、很少用的，或已經(jīng) 損壞的。把混在好材料、好工具、好配件、好文件中間的殘次品、非必需品挑選 出來，該處理的就地處理，該舍棄的毫不可惜。 “特別是電子垃圾” ，張先生告 誡管理人員， “可以讓你的工作效率大打折扣；不斷冒出來的文件查找、確

43、認(rèn)， 會(huì)浪費(fèi)大量的工作時(shí)間。 ” 整頓，就是要對(duì)每個(gè)清理出來的有用 的物品、工具、材料、電子文件，有序地進(jìn) 行標(biāo)識(shí)和區(qū)分，按照工作空間的合理布局，以及工作的實(shí)際需要，擺放在伸手可 及、 醒目的地方，以保證隨用隨取。 清掃，簡(jiǎn)單說就是做徹底的大掃除。發(fā)現(xiàn)問題，就及時(shí)糾正。但是， 清掃與過去 大家習(xí)慣說的大掃除還有一些不同。 大掃除只是就事論事地解決環(huán)境衛(wèi)生的問題， 而清掃的落腳點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)垃圾的源頭。用張先生的話說，就是在進(jìn)行清潔工作的 同時(shí)進(jìn)行檢查、檢點(diǎn)、檢視。 在明確了各S的工作目標(biāo)后，公司決定從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改革: 1、現(xiàn)場(chǎng)管理組織領(lǐng)導(dǎo)及辦公區(qū)域的 3S 管理 “ 3S管理工作

44、關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)重視、率先垂范。公司和車間成立“ 3S”管理領(lǐng)導(dǎo)小 組，明確單位負(fù)責(zé)人為“ 3S管理第一責(zé)任人。建立健全“ 3S”管理網(wǎng)絡(luò)圖，有 明確分工及責(zé)任人，生產(chǎn)班組在現(xiàn)有“二長(zhǎng)五大員”的基礎(chǔ)上設(shè)“ 3S”活動(dòng)管理 員；“ 3S管理活動(dòng)必須做好策劃工作，有切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃，有便于操作的考 核獎(jiǎng)懲辦法；開展廣泛宣傳教育培訓(xùn)，要方式靈活，分級(jí)、分批對(duì)干部、工人進(jìn) 行管理知識(shí)培訓(xùn)、 講座，使大家明白 “怎么做、 自覺做”；車間辦公區(qū)域通過整理、 整頓、清潔、清掃也要和生產(chǎn)區(qū)域一樣。辦公物品分類定置、擺放、標(biāo)示準(zhǔn)確、 辦公桌面無多余物品，有效實(shí)施目視管理，能迅速找出需用的對(duì)應(yīng)的資料。辦公 桌牌擺

45、放統(tǒng)一規(guī)范，離開工作區(qū)域應(yīng)收拾辦公桌面。并將座椅推入辦公桌內(nèi)。辦 公人員工作態(tài)度端正，舉止文明禮貌，有良好的團(tuán)隊(duì)精神。 2、 現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理與工藝“ 3S管理 操作工人應(yīng)按潔凈要求正確穿戴工作服，不得串崗、串區(qū)；工藝各種記錄按要求 填寫，不允許有看不清字跡；關(guān)鍵工序應(yīng)設(shè)質(zhì)量控制點(diǎn)，并且標(biāo)志鮮明；操作人 員及檢驗(yàn)人員應(yīng)熟悉本工序工藝要求，并嚴(yán)格執(zhí)行工藝，具有工藝培訓(xùn)合格證， 持證上崗； 產(chǎn)品流轉(zhuǎn)卡或工序卡片中批號(hào)、 數(shù)量、 操作者、 時(shí)間填寫正確、 規(guī)范， 產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該有可追溯性措施； 各種工藝文件規(guī)范有效，量具、儀表均有檢定合 格證，并在有限期內(nèi)。 3、 現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備、能源的“ 3S”管理 現(xiàn)

46、場(chǎng)設(shè)備應(yīng)為完好設(shè)備，并掛有標(biāo)志牌。正在清潔設(shè)備或有故障設(shè)備絕不允許投 入生產(chǎn)；操作人員需持證上崗，嚴(yán)格遵守操作規(guī)程，及時(shí)排除設(shè)備隱患；設(shè)備調(diào) 試應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)， 調(diào)試正常后方可交當(dāng)班人員操作； 貫徹設(shè)備保養(yǎng)制度， 無跑、 冒、滴、漏現(xiàn)象，設(shè)備背面清潔；重點(diǎn)設(shè)備、封存設(shè)備、限用設(shè)備、報(bào)廢設(shè)備都 應(yīng)該有規(guī)范的標(biāo)志牌；設(shè)備附件完好、齊全、擺放整齊（上架存放） ，設(shè)備修理現(xiàn) 場(chǎng)整潔，零件擺放整齊，不影響通道運(yùn)輸和操作；進(jìn)口設(shè)備、 “高、精、尖”設(shè)備 應(yīng)有明顯標(biāo)志，專人操作和維護(hù)。 4、 現(xiàn)場(chǎng)物品定置及環(huán)境的“ 3S管理 人流、物流通道應(yīng)該有嚴(yán)格分隔措施，并且有標(biāo)志線標(biāo)明區(qū)域和流向；各生產(chǎn)區(qū) 域應(yīng)該

47、有定置圖，物品必須有存放區(qū)域，區(qū)域均有鮮明的區(qū)域線，嚴(yán)禁壓線存放 或超線存放；在制品、原材料、待驗(yàn)品、合格品均應(yīng)該有指定區(qū)域存放，并且掛 有醒目標(biāo)志牌， 不得混放； 周轉(zhuǎn)車、 周轉(zhuǎn)箱應(yīng)該有指定存放區(qū)域， 不得隨意停放， 更不得占用通道，通道一定要暢通。周轉(zhuǎn)箱在生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)應(yīng)該有合理存量，嚴(yán)禁 超量存放；各類物品擺放整齊，橫平豎直，不超高，數(shù)量準(zhǔn)確，帳物相符；做好 均衡生產(chǎn)，合理控制批量，及時(shí)拉運(yùn)，生產(chǎn)線上無產(chǎn)品堆積和超存現(xiàn)象；庫(kù)房保 管制度健全，帳、物、卡齊全相符。庫(kù)內(nèi)存放物品標(biāo)牌醒目，按定額、定時(shí)發(fā)料， 原始記錄準(zhǔn)確齊全；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)整潔、窗明壁凈，符合潔凈度要求。地面無積水， 拖把上架晾干，其他

48、衛(wèi)生潔具按規(guī)定地點(diǎn)存放，廢棄物存放要有明顯標(biāo)志，入袋 或入箱密閉存放， 及時(shí)清理運(yùn)出； 各保潔區(qū)域應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)， 按工藝要求保潔， 保潔制度齊全；各工具柜、貨架、工作臺(tái)應(yīng)該有物品定置標(biāo)識(shí)，定點(diǎn)存放。 5、 現(xiàn)場(chǎng)的看板管理及班組的“ 3S”管理 車間應(yīng)該設(shè)有看板一塊?？窗鍛?yīng)該置放于車間人員出入必經(jīng)之處?？窗鍍?nèi)容主要 反映當(dāng)月、 當(dāng)周或當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)、 品種數(shù)量、 各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、 車間重大事項(xiàng)通知、 決定、車間的企業(yè)文化等。看板內(nèi)容應(yīng)該及時(shí)更換新的內(nèi)容；各班組應(yīng)該設(shè)有看 板一塊，置于本班組活動(dòng)場(chǎng)所或工序前面?？窗鍍?nèi)容應(yīng)該反映班組任務(wù)、完成指 ，必須 標(biāo)、班組風(fēng)貌及合理化建議等；班組各項(xiàng)管理

49、工作有專人管理(可以兼職) 有開展活動(dòng)的記錄，記錄要真實(shí)及時(shí)，嚴(yán)禁弄虛作假，事后補(bǔ)記錄；班組成員自 覺遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度， 互相幫助， 團(tuán)結(jié)友好， 團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)； 嚴(yán)格交接班制度， 記錄、簽字準(zhǔn)確、完整、規(guī)范。 爽朗心情 隨著3S (清理、整頓、清潔)的逐步深入，車間和辦公室的窗戶擦干凈了，衛(wèi)生 死角也清理出來的，庫(kù)房、文件柜、電腦硬盤上的文件目錄、各種表單臺(tái)賬等重 點(diǎn)整治對(duì)象，也有了全新的面貌。但是，包括楊總在內(nèi)的所有人，都沒有覺得張 先生引進(jìn)的靈丹妙藥有什么特別之處。 不過，楊總承認(rèn)，大家的精神面貌還是有了一些微妙的變化：人們的心情似乎比 過去好多了，一些不拘小節(jié)的人的散漫習(xí)慣，多

50、少也有了收斂；報(bào)送上來的統(tǒng)計(jì) 數(shù)據(jù)，不再是過去那種經(jīng)不住問的糊涂賬， 工作臺(tái)面和辦公環(huán)境， 的確清爽多了。 這當(dāng)然不是 5S 管理的全部。張先生結(jié)合前一階段整治的成果，向楊總進(jìn)言： “5S 管理的要點(diǎn)，或者說難點(diǎn)，并非僅僅是糾正某處錯(cuò)誤，或者打掃某處垃圾； 5S管 理的核心是要通過持續(xù)有效的改善活動(dòng)，塑造一絲不茍的敬業(yè)精神，培養(yǎng)勤奮、 節(jié)儉、務(wù)實(shí)、守紀(jì)的職業(yè)素養(yǎng)。 ” 按張先生的建議，公司幵始了推進(jìn) 5S管理的第二步：推行后兩個(gè)“ S”，一個(gè)是整 潔 (Seiketsu) ，另一個(gè)是素養(yǎng) (Shitsuke) 。 整潔的基本含義是如何保持清潔狀態(tài)，也就是如何堅(jiān)持下去，使清潔、有序的工 作

51、現(xiàn)場(chǎng)成為日常行為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。素養(yǎng)的基本含義是“陶冶情操，提高修養(yǎng)” ，也 就是說，自覺自愿地在日常工作中貫徹這些非?；镜臏?zhǔn)則和規(guī)范，約束自己的 行為，并形成一種風(fēng)尚 張先生進(jìn)一步說明道，后兩個(gè) S 其實(shí)是公司文化的集中體現(xiàn)。很難想象，客戶會(huì) 對(duì)一個(gè)到處是垃圾、灰塵的公司產(chǎn)生信任感；也很難想象，員工會(huì)在一個(gè)紀(jì)律松 弛、環(huán)境不佳、浪費(fèi)隨處可見的工作環(huán)境中，產(chǎn)生巨大的責(zé)任心，并確保生產(chǎn)質(zhì) 量和勞動(dòng)效率；此外，更不用說在一個(gè)“臟、亂、差”的企業(yè)中，信息系統(tǒng)竟然 會(huì)發(fā)揮巨大的作用。 經(jīng)過“ 5S”改造，公司的整體面貌得到了的煥然一新改善?，F(xiàn)已發(fā)展成為具備最 大容量240000kVA最高電壓220kV

52、,年產(chǎn)400萬KVA各種變壓器的生產(chǎn)能力。目 前，已有六大主要系列產(chǎn)品成熟地推向市場(chǎng)，還有包括 220kV 單相牽引變壓器等 多個(gè)系列產(chǎn)品正在研究階段， 不斷滿足電氣化鐵道部門不同要求的需要。 迄止 2002 年 5 月共向全國(guó)各鐵路干線提供了 6個(gè)系列 502 臺(tái)牽引變壓器，占全國(guó)擁有量的 65%以上。公司牽引變壓器結(jié)構(gòu)先進(jìn)、工藝成熟、性能優(yōu)越，且具有高技術(shù)含量和 較高的運(yùn)行可靠性，能代替國(guó)外同類產(chǎn)品。云南變壓器電氣股份有限公司現(xiàn)被指 定為國(guó)內(nèi)牽引變壓器的主要研究、開發(fā)、制造基地。 案例 8- 華南理工三劍客的性格與命運(yùn) 創(chuàng)維集團(tuán)原董事長(zhǎng)黃宏生與 TCL的李東生、康佳原掌門陳偉榮都是華南

53、 理工大學(xué)無線電 78 級(jí)的同學(xué)，曾經(jīng)三星同輝，同為彩電業(yè)大佬，如今卻悲喜浮沉 迥然不同…… 1978 年高考時(shí)，三個(gè)年輕人李東生、陳偉榮、黃宏生分別從惠州、羅定和 海南島考到了華南工學(xué)院 （1988 年改名為華南理工大學(xué) ） 無線電專業(yè)。黃宏生和李 東生當(dāng)年都是 18 歲，陳偉榮比他們倆年長(zhǎng)不少。三人中黃宏生最有冒險(xiǎn)精神，也 最有激情；年長(zhǎng)的陳偉榮老成穩(wěn)重；李東生則剛?cè)岵?jì)。不一樣的性格也成就了 他們不一樣的人生道路 畢業(yè)時(shí)各奔東西 1982 年三人畢業(yè)后就各奔東西。 李東生選擇了回惠州老家，被分配到惠州科委當(dāng)機(jī)關(guān)干部。李東生卻不滿 足，自己聯(lián)系了一家合資企業(yè) “TTK家庭電器有

54、限公司”，這是一家只有40人的企 業(yè)，但那時(shí)已算是惠州跟電子沾邊的“大廠”了，也是以后發(fā)展起來的 TCL集團(tuán) 的第一家企業(yè)。憑著踏實(shí)、執(zhí)著的工作態(tài)度，李東生得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定， 逐步做到了車間副主任、主任， 28歲時(shí)被任命為TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理，實(shí)現(xiàn) 了自己事業(yè)上的第一次飛躍。 畢業(yè)時(shí)， 黃宏生進(jìn)入華南電子進(jìn)出口公司工作。 3 年后， 個(gè)人業(yè)績(jī)占公司半 壁江山的黃宏生被破格提拔為常務(wù)副總經(jīng)理，享受副廳級(jí)待遇。 1988 年，在同事 的驚訝與嘆息聲中， 黃宏生辭掉了令人羨慕的職位， 只身“下海”，到香港闖天下。 1988 年，一個(gè)小公司“創(chuàng)維”在香港誕生。 陳偉榮的經(jīng)歷沒有兩位小

55、兄弟傳奇，畢業(yè)后，他被分配到深圳康佳電子股 份有限公司工作。從一個(gè)普通技術(shù)員做起到董事總經(jīng)理兼黨委書記，經(jīng)歷了 12 個(gè) 年頭。不知是偶然還是命中注定，三個(gè)人雖然有著不同的成功經(jīng)歷，卻走到了一 個(gè)終點(diǎn)，都成為了中國(guó)彩電行業(yè)的大佬。 三星同輝 1993 年，陳偉榮率先發(fā)力， 開始了全國(guó)版圖的擴(kuò)張。 20 世紀(jì)的最后時(shí)間里， 陳偉榮的事業(yè)達(dá)到了頂峰： 康佳的總資產(chǎn)從 1992 年的 5.49 億元增加到 2000 年上 半年的 89.13 億元；其彩電產(chǎn)量在 1999 年超越長(zhǎng)虹，成為當(dāng)時(shí)的“老大” ；而康 佳的產(chǎn)品，亦從彩電擴(kuò)展到手機(jī)、影碟機(jī)、冰箱等等。 巧的是，同樣是在1993年，李

56、東生出任 TCL集團(tuán)總經(jīng)理，自己掌勺做菜, 開始甩開膀子大干一場(chǎng)。李東生的第一招是“消費(fèi)革命” ：拿三四千元就可以抱回 一臺(tái)TCL王牌71厘米大彩電，質(zhì)量跟那上萬元才買得到的畫王、 火箭炮相差無幾， 講求實(shí)惠的國(guó)人紛紛抱回家里。僅在一次全國(guó)家電產(chǎn)品交易會(huì)上，訂貨總額就達(dá) 到 2 億元的天文數(shù)字。 與他的兩個(gè)同學(xué)相比，黃宏生是進(jìn)入彩電行業(yè)最晚的一個(gè)。下海后的黃宏 生發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)是何其艱難！學(xué)理工的他開始從最簡(jiǎn)單的電視遙控器做起。 1990 年， 創(chuàng)維的銷售額迎來了珍貴的第一個(gè) 100 萬，成為了世界很多電視機(jī)廠的遙控器供 應(yīng)商。 1 992 年在德國(guó)的展覽會(huì)上，創(chuàng)維接到了 2 萬臺(tái)電視機(jī)的訂單

57、，接著第二批 5萬臺(tái)……1993年后創(chuàng)維電視幵始全面走向世界。 2000年4月，創(chuàng)維成功在香港 主板上市，融資 10 億港元。 2003 年度，創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)銷售額 120 億元，出口創(chuàng)匯 2 億多美元，成績(jī)相當(dāng)驕人。 同室操戈 1998年TCL在離康佳總部300米遠(yuǎn)的地方豎了一塊廣告牌。李東生的老同 學(xué)陳偉榮不干了，派人趕制了一個(gè)更大的康佳廣告牌，就堵在 TCL集團(tuán)的門口。 李東生召集他的銷售經(jīng)理們一起去看看那塊牌子，李說： “這是我們的對(duì)手，大家 需加倍努力。 ” 市場(chǎng)不相信眼淚，自然更不相信同窗之誼，原來的同窗好友還是在市場(chǎng)上 兵戎相見了。 他們?nèi)齻€(gè)的殺手锏被概括為： 黃宏生“一個(gè)一

58、個(gè)挖人才” ，陳偉榮“一 項(xiàng)一項(xiàng)爭(zhēng)第一” ，李東生“一個(gè)一個(gè)搞兼并” ，當(dāng)然這些手段很多都是沖著同學(xué)的 企業(yè)來的。 2000 年 6 月，面對(duì)共同的敵人長(zhǎng)虹，三巨頭還是坐下來搞了個(gè)峰會(huì)。陳偉 榮總結(jié)說：“過去我們跟TCL跟創(chuàng)維，真的是聯(lián)系得很少，這回我們密切了聯(lián)系 當(dāng)然這種基于利益的同盟是相當(dāng)脆弱的，不長(zhǎng)時(shí)間，康佳率先打破價(jià)格同盟，大 幅降價(jià)。李東生對(duì)記者說， 康佳降價(jià)也不跟他們打聲招呼， “把哥兒幾個(gè)給賣了” 。 2000 年以后，國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)明顯供大于求，TCL和康佳同時(shí)幵拓印度市場(chǎng)， 兩個(gè)人的價(jià)格戰(zhàn)打到了國(guó)外。 2002年，陳偉榮卸任后，市場(chǎng)上一度傳聞 TCL要收 購(gòu)康佳。最后

59、，這場(chǎng)并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)，如果真實(shí)現(xiàn)了，我們不知道這兩個(gè)同學(xué)各自 會(huì)是怎樣的心情。 再次分野 “三劍客”中年齡最大的陳偉榮在彩電行業(yè)中一度站得最高，但同樣他也 第一個(gè)黯然引退。 1998 年，全國(guó)的彩電生產(chǎn)能力就已經(jīng)超過消費(fèi)能力 1000 萬臺(tái)， 然而康佳卻鉚足了勁擴(kuò)大規(guī)模，終于造成今天深康佳的巨虧。 2001 年，康佳創(chuàng)始 人陳偉榮向董事局遞交了辭呈，同年 6 月，陳偉榮引退康佳。 從康佳引退后，陳偉榮找了幾個(gè)博士在深圳默默運(yùn)作一家元器件廠，主要 產(chǎn)品是電視用的電容器，據(jù)說他以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多成為他的客戶，當(dāng)然也包括 自己的兩個(gè)同學(xué)。如今的陳偉榮非常低調(diào)，被外界評(píng)論為“臥薪嘗膽” 。 從現(xiàn)在

60、看，李東生無疑是他們?nèi)齻€(gè)之中最成功的。 2002 年 12 月 30 日晚上， 中央電視臺(tái)年度經(jīng)濟(jì)人物揭曉， 李東生在連續(xù)三年被 “候選”之后終于榜上有名。 與此相比，眼下最狼狽的要數(shù)黃宏生了。最近，他在香港東窗事發(fā)，許多 人推測(cè)是有人舉報(bào)，因?yàn)椤包S宏生樹敵太多了” ，一位熟悉他的朋友列出的“嫌疑 人”就有長(zhǎng)長(zhǎng)的一大串……據(jù)業(yè)內(nèi)專家評(píng)論，此次黃宏生栽跟頭將會(huì)“動(dòng)搖創(chuàng)維 根基”。 性格決定命運(yùn)？ 三個(gè)人都成功了，自然有他們的共同基因。但通過他們的創(chuàng)業(yè)過程，我們 還是發(fā)現(xiàn)他們的明顯區(qū)別，或許這正是決定他們命運(yùn)分野的內(nèi)在原因 年齡最長(zhǎng)的陳偉榮按部就班參加工作， 從普通技術(shù)員一步一步做到了老

61、總， 給人的印象好像比較能“兼容” 。但我們又發(fā)現(xiàn)，陳偉榮是一個(gè)非常倔強(qiáng)的人，許 多時(shí)候做事是“賭氣” 。 2000 年，三個(gè)同學(xué)坐在一起，形成了“價(jià)格同盟” ，但沒 多久陳偉榮率先打破承諾，大幅降價(jià)，并且沒有與另外的兩個(gè)同學(xué)通氣，引起不 滿。 2000 年兩會(huì)期間，作為全國(guó)人大代表，陳偉榮“炮轟”廣東有關(guān)部門的“官 僚作風(fēng)”。甚至連陳偉榮最后從康佳謝幕都帶有一定的“負(fù)氣”成分。 黃宏生受到的指責(zé)大多與錢有關(guān)。是什么造成了黃宏生這一性格？有人認(rèn) 為這與他的成長(zhǎng)經(jīng)歷有關(guān)。黃宏生出生于海南臨高，他的童年及青年時(shí)代一直處 于“貧窮與饑餓”之中，父母兩人的工資加起來不到 30 元，卻要養(yǎng)活黃宏生弟妹

62、 三人外加一個(gè)阿婆。正因?yàn)榻?jīng)過那段艱苦歲月，黃宏生把財(cái)富看得極其寶貴，曾 有一段時(shí)間，集團(tuán)內(nèi)部 50 萬元以上的資金使用，都要由他親自審定。一些細(xì)小的 普通費(fèi)用的支出，都要經(jīng)他本人簽字。一同行說，他出差經(jīng)常住招待所，吃的是 普通盒飯，從不住三星級(jí)賓館、不坐飛機(jī)的商務(wù)艙…… 6 億。 在“三劍客”前 20 年的較量中，李東生并沒有明顯優(yōu)勢(shì)，但在人生的長(zhǎng)跑 中，李東生越來越顯現(xiàn)出厚積薄發(fā)的持久耐力。熟悉李東生的人說，在媒體或者 公眾面前，他溫和克制，謙恭有禮，從來不把自己裝扮成一個(gè)英雄。但在企業(yè)內(nèi) 部，他又強(qiáng)悍激進(jìn)，脾氣暴躁。他可以 20 多年如一日，在一個(gè)企業(yè)里腳踏實(shí)地地 從最基層的修理工干

63、起，但他的冒險(xiǎn)精神也可以讓所有的人目瞪口呆：收購(gòu)歐洲 老牌巨頭湯姆遜，坐上了全球彩電業(yè)頭把交椅，要知道這樣的并購(gòu)有粉身碎骨的 危險(xiǎn)。他可以幾十年拿著國(guó)有企業(yè)的低薪，甚至到如今用著連彩屏都不是的普通 手機(jī)，也可以推動(dòng)企業(yè)的整體上市，一下子個(gè)人持股市值超過 性格決定命運(yùn)。執(zhí)著倔強(qiáng)的陳偉榮、敢于冒險(xiǎn)的黃宏生、剛?cè)岵?jì)的李東 生，演繹了三個(gè)同道殊途的人生故事。 討論： 1、他們?nèi)说拿\(yùn)真得是由性格決定的嗎？性格有多大的影響？ 2、你是一個(gè)什么性格的人，從這個(gè)案例中學(xué)到了什么？ 案例 9-A 橡膠廠轉(zhuǎn)軌時(shí)期以人為中心的 “軍隊(duì) +學(xué)校 +家庭”企業(yè)管 理模式 1、A企業(yè)所處的時(shí)代背景 A

64、橡膠廠管理模式是1994年根據(jù)特定的企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身實(shí)際條件提出并 實(shí)施的。在當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制的過程中， “發(fā)展才是硬道理” ，企業(yè)是市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)的主體，企業(yè)的自主權(quán)增大，同時(shí)承擔(dān)的責(zé)任與履行的義務(wù)并重。 A橡膠廠意識(shí) 到面對(duì)同樣的市場(chǎng)，環(huán)境不同的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)截然不同的效果。其主要原因是有些 企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)宏觀改革的機(jī)制和制約，卻忽視了加強(qiáng)企業(yè)管理，廣大職工的積極 性、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神沒有得到充分的發(fā)揮。 2、A企業(yè)當(dāng)時(shí)的狀況 A橡膠廠從1958年由國(guó)家投資50萬元建廠至1991年已累計(jì)上繳國(guó)家稅利近 7000 萬元。 但是， 1992 年到 1994 年， 由于企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制

65、向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體 制轉(zhuǎn)軌過程中思想觀念落后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益急劇下滑。三年累計(jì)虧損 420 萬元， 職工思想波動(dòng)很大， 職工的價(jià)值觀讓人擔(dān)憂， 一度發(fā)生了 “男職工下海釣魚捉蝦， 女職工上山拾菌養(yǎng)家”的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏動(dòng)力和凝聚力，瀕臨破產(chǎn)。其實(shí)， A 橡膠 廠近 40 年的發(fā)展，已經(jīng)具備了一定的技術(shù)力量，尤其是新制農(nóng)用和輕卡系列用車 輪胎的生產(chǎn)工藝及時(shí)條件比較成熟， 而且有多年經(jīng)營(yíng)所占有的市場(chǎng)和市場(chǎng)影響力 企業(yè)連續(xù)三年虧損既有外因也有內(nèi)因。外因是輪胎市場(chǎng)疲軟，各種原料價(jià)格漲幅 過大，翻新胎則受運(yùn)輸企業(yè)單車承包影響，胎源銳減，產(chǎn)量逐年下降。而在企業(yè) 管理方面不同程度地存在如下問題：一是管理思

66、想落后，經(jīng)營(yíng)觀念陳舊；二是管 理不嚴(yán)，紀(jì)律松弛；三是管理基礎(chǔ)工作落后；四是管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理，難以實(shí) 現(xiàn)管理科學(xué)。 3、A企業(yè)管理模式的提出 1994 年廠領(lǐng)導(dǎo)集體面對(duì)嚴(yán)峻的局面，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，組織職工廣泛討論，針對(duì)在管理 中存在的問題，本著“團(tuán)結(jié)、求實(shí)、拼搏、奮進(jìn)”的企業(yè)精神，逐步摸索、提出 了要使企業(yè)能夠走出困境，首先要有統(tǒng)一的思想、目標(biāo)和鐵的紀(jì)律，實(shí)施嚴(yán)格管 理；這就提出了要實(shí)行軍隊(duì)化管理， 其次要培養(yǎng)職工的學(xué)習(xí)興趣， 增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力， 全面提高職工的素質(zhì)，學(xué)校化管理的概念也應(yīng)運(yùn)而生。再次就是要建立團(tuán)結(jié)溫馨 和諧的環(huán)境，營(yíng)造大“家庭”氛圍，只有這樣，才能使全體職工以廠為家，發(fā)揮 最大效用。通過這樣的討論，企業(yè)最終完成職工自我實(shí)現(xiàn)的“軍隊(duì) +學(xué)校+家庭” 的企業(yè)管理模式。實(shí)踐證明，廠領(lǐng)導(dǎo)的這一決定是正確的，而正是在這樣的管理 模式的指引下，A橡膠廠走出困境，成功轉(zhuǎn)軌，取得了穩(wěn)步的發(fā)展，具體見表 1 表 1 A 橡膠廠 1994—1997年業(yè)績(jī)表 項(xiàng)目 單位 1994 年 1995 年 1996 年 1997 年 1-8 月 工業(yè)總產(chǎn)值 萬元 2198 3736.