企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制解讀（完整版）

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1、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制解讀 主要內(nèi)容 ?風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制項(xiàng)目概述 ?風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制項(xiàng)目主要成果 ?法規(guī)視角下的內(nèi)部控制 ?公司層面的內(nèi)部控制 ?業(yè)務(wù)流程層面的內(nèi)部控制 ?內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程變革 ?風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制 ?內(nèi)部控制手冊(cè) ?內(nèi)部控制自評(píng)估機(jī)制 ?風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng) ?總結(jié) 第一章風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制項(xiàng)目概述 項(xiàng)目目標(biāo) 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制項(xiàng)目的目標(biāo)為協(xié)助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)： 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制項(xiàng)目實(shí)施路線圖 項(xiàng)目主要工作內(nèi)容 搭建集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)分類框架和風(fēng)險(xiǎn)庫(kù) 任務(wù) 工作層級(jí) 主要內(nèi)容 風(fēng)險(xiǎn)與控制現(xiàn)狀調(diào)研

2、與診斷 集團(tuán)總部 二級(jí)總部 三級(jí)企業(yè) 與高級(jí)管理層、外籍管理人員、業(yè)務(wù)部門骨干人員開展訪談 收集分析相關(guān)制度，進(jìn)行分析和診斷 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 集團(tuán)總部 二級(jí)總部 三級(jí)企業(yè) 以全球化工行業(yè)通用風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)為基礎(chǔ) 參考全球及國(guó)內(nèi)主要化工企業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)標(biāo)結(jié)果，以及央企先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與控制現(xiàn)狀調(diào)研與診斷，識(shí)別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期特有的風(fēng)險(xiǎn) 形成為集團(tuán)公司量身打造的風(fēng)險(xiǎn)分類框架和風(fēng)險(xiǎn)庫(kù) 開展年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，編制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告 任務(wù) 工作層級(jí) 主要內(nèi)容 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 集團(tuán)總部 二級(jí)總部 三級(jí)企業(yè) 根據(jù)集團(tuán)總部、二級(jí)總部和三級(jí)企業(yè)具體情況，經(jīng)過多輪溝通確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 組織集團(tuán)總部、

3、二級(jí)總部和三級(jí)企業(yè)各部門使用“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表”進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 與國(guó)際國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)識(shí)別的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估初步結(jié)果的完整性和合理性 與集團(tuán)總部8名高級(jí)管理人員、二級(jí)總部6名外籍高管和3名中方高管進(jìn)行訪談，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果和重大風(fēng)險(xiǎn)排序進(jìn)行溝通 形成2010年各級(jí)公司風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖和重大風(fēng)險(xiǎn)事件清單 重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)思路和解決方案 集團(tuán)總部 二級(jí)總部 三級(jí)企業(yè) 結(jié)合公司正在開展或擬開展的管理變革工作，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管控舉措 對(duì)于管理變革工作尚未覆蓋的領(lǐng)域，起草重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案，向高級(jí)管理層進(jìn)行匯報(bào) 2010年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告 集團(tuán)總部 二級(jí)總部 三級(jí)企業(yè) 根據(jù)國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)201

4、0年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的要求，草擬2010年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，協(xié)助完成首次報(bào)送 根據(jù)確認(rèn)后的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，編制二級(jí)總部和三級(jí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告/總結(jié) 編制內(nèi)部控制指引，試點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè) 任務(wù) 工作層級(jí) 主要內(nèi)容 編制內(nèi)部控制指引 集團(tuán)總部 二級(jí)總部 結(jié)合國(guó)資委和財(cái)政部相關(guān)要求，分別編制集團(tuán)總部和二級(jí)總部?jī)?nèi)部控制指引，明確內(nèi)部控制目標(biāo)與控制措施 試點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè) 三級(jí)企業(yè) 按業(yè)務(wù)流程開展內(nèi)部控制有效性測(cè)試，針對(duì)內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，提出應(yīng)對(duì)方案和改進(jìn)建議 對(duì)內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)的改進(jìn)情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控 編制內(nèi)部控制手冊(cè)、內(nèi)部控制自評(píng)估手冊(cè)和內(nèi)部控制自評(píng)估文檔，作為今后管理層

5、實(shí)施內(nèi)控自評(píng)估的模板 建議風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和工作流程 任務(wù) 工作層級(jí) 主要內(nèi)容 建議風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系 集團(tuán)總部 二級(jí)總部 三級(jí)企業(yè) 編制集團(tuán)總部、二級(jí)總部和三級(jí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，明確集團(tuán)公司及其所屬單位風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工和工作流程，并統(tǒng)籌考慮風(fēng)險(xiǎn)管理職能在各層級(jí)企業(yè)的接口 風(fēng)險(xiǎn)管理文化培育和知識(shí)轉(zhuǎn)移 任務(wù) 工作層級(jí) 主要內(nèi)容 風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制知識(shí)轉(zhuǎn)移 集團(tuán)總部 二級(jí)總部 三級(jí)企業(yè) 在集團(tuán)總部和二級(jí)總部開展了3場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制基礎(chǔ)培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)培訓(xùn) 在三級(jí)企業(yè)舉行了10場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制專題培訓(xùn)，超過100位流程負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨

6、干參與了培訓(xùn) 培育風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)文化 集團(tuán)總部 二級(jí)總部 三級(jí)企業(yè) 編制風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制知識(shí)百問在內(nèi)部報(bào)刊上發(fā)布，提升全員對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的正確認(rèn)知，培育風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍 項(xiàng)目主要內(nèi)容總結(jié) 內(nèi)部控制項(xiàng)目與其他管理變革項(xiàng)目 項(xiàng)目交付成果概述 項(xiàng)目第一階段共形成交付成果21項(xiàng)，各類成果所占比例如下： 第二章法規(guī)視角下的內(nèi)部控制 現(xiàn)代企業(yè)理論—內(nèi)部控制 薩班斯法案404條款的要求 在美國(guó)上市的中國(guó)公司應(yīng)當(dāng)遵守薩班斯法案的要求 u薩班斯法案要求所有美國(guó)的上市公司要在所有與財(cái)務(wù)報(bào)告有關(guān)的流程建立并維持足夠的內(nèi)部控

7、制 u滿足薩班斯法案的第一步就是識(shí)別所有與財(cái)務(wù)報(bào)告有關(guān)的流程 u外部審計(jì)師須對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告流程的內(nèi)部控制進(jìn)行審計(jì)，并出具意見 404條款-年度財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的公司管理層報(bào)告 u設(shè)立并維持了足夠的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系； u財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系有效性的評(píng)價(jià)； u為評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系而采用的評(píng)價(jià)體系的說明。 我國(guó)《內(nèi)部控制基本規(guī)范》法定要求 財(cái)政部、審計(jì)署、保監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)聯(lián)合下發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求上市公司于2009年7月1日起開始實(shí)施，對(duì)本公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，披露年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告。集團(tuán)公司下屬的A股上市公司根據(jù)要求需要編制內(nèi)控自評(píng)估報(bào)

8、告，同時(shí)面臨外部審計(jì)師對(duì)其內(nèi)部控制現(xiàn)狀的檢驗(yàn)。 2008年6月28日財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其三項(xiàng)配套指引《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，前兩個(gè)指引適用于企業(yè)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、咨詢方、審計(jì)師，第三個(gè)指引適用于審計(jì)師。 國(guó)資委的全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求 國(guó)務(wù)院國(guó)資委2006年6月6日發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，要求所有的中央企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況推行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。 COSO內(nèi)部控制整合框架VS企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架 內(nèi)控是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)控的擴(kuò)展。 我國(guó)內(nèi)部控制體系框架

9、 公司層面的內(nèi)部控制 控制環(huán)境 控制環(huán)境——員工守則 企業(yè)的誠(chéng)信和道德價(jià)值觀一般通過員工行為準(zhǔn)則來體現(xiàn)，它是告訴企業(yè)員工什么行為可接受、什么行為不可接受、以及遇到不正當(dāng)行為應(yīng)該采取的行動(dòng)。 對(duì)于企業(yè)來說，首要的工作是建立一套員工能夠接受和理解的誠(chéng)信和道德標(biāo)準(zhǔn)，如員工行為手冊(cè)；其次是必須讓員工知曉和理解這些規(guī)定，這是執(zhí)行的前提條件；最后就是貫徹執(zhí)行。 控制環(huán)境——企業(yè)文化 控制環(huán)境——管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格 策略類型 投資/成長(zhǎng) 獲利/保護(hù) 收成/合并 管理風(fēng)格 創(chuàng)業(yè)家 經(jīng)營(yíng)者 管理者 行為特征 .風(fēng)險(xiǎn)偏好者 2.喜

10、歡冒險(xiǎn) 3.講求效率 4.具有吸引力 5.個(gè)人導(dǎo)向 6.較少的控制 7.創(chuàng)新性思維 8.機(jī)會(huì)主義者 1.風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算者 2.適度的冒險(xiǎn) 3.講求效率與效果 4.具有說服力 5.團(tuán)隊(duì)建立者 6.適度的控制 7.適應(yīng)性思維者 8.分析者 1.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者 2.較為保守 3.講求效果 4.依賴紀(jì)律的約束 5.群體維持者 6.高度控制 7.推斷性思考者 8.務(wù)實(shí)主義者 控制環(huán)境——組織結(jié)構(gòu) 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的企業(yè)，通常是被個(gè)人控制； 組織的形態(tài)也是以個(gè)人所建立與維系的關(guān)系和做事的非正式流程為主； 這種結(jié)構(gòu)類型的主要問題：企業(yè)只在一定

11、的規(guī)模以下才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦超過一定規(guī)模，一個(gè)人將難當(dāng)重任。 職能結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ?首席執(zhí)行官掌握各運(yùn)行部門 ?簡(jiǎn)化控制機(jī)制 ?明確的職責(zé)劃分 ?在中高層管理者中有某種職能專家 缺點(diǎn) ?高層管理者為事務(wù)性工作所困擾 ?高層管理者容易忽視戰(zhàn)略性問題 ?較難應(yīng)對(duì)組織內(nèi)的多樣性 ?各職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難 ?適應(yīng)能力差 多分部結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ?集中精力于業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如產(chǎn)品、市場(chǎng)） ?有利于對(duì)各部門業(yè)績(jī)的考核 ?增減業(yè)務(wù)單位十分便利 ?有利于高級(jí)管理者將注意力放在戰(zhàn)略問題上 ?鼓勵(lì)綜合管理層的發(fā)展 缺點(diǎn) ?職責(zé)不清（集權(quán)與分權(quán)的界限不清）

12、?各分部之間易發(fā)生沖突 ?管理成本高昂 ?部門之間的交易使管理變得復(fù)雜 ?分部成長(zhǎng)得過于龐大 ?分部過多會(huì)使協(xié)調(diào)變得更為復(fù)雜化 矩陣結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ?當(dāng)有利益沖突時(shí)可以做出明智的選擇 ?直接交流取代了官僚主義 ?管理層有更大的主動(dòng)性 ?參與決策使管理者有更好的發(fā)展空間 缺點(diǎn) ?決策時(shí)間延長(zhǎng) ?工作和任務(wù)職責(zé)不清晰 ?成本與利潤(rùn)責(zé)任不明確 ?沖突的可能性增大 ?容易忽略主要矛盾 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷 一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程流經(jīng)各個(gè)職能部門,環(huán)環(huán)相等,整個(gè)流程被分解 部門之間在銜接中大量等待 各部門增加重復(fù)勞動(dòng),大大延長(zhǎng)了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間 層次過多

13、,管理費(fèi)用和組織成本過大 信息傳遞速度過慢、信息質(zhì)量較差 扁平化流程型組織模型 扁平化組織的目的在于改善一個(gè)組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實(shí)際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。 降低管理費(fèi)用與組織成本 提高信息質(zhì)量與溝通速度 減少不必要的錯(cuò)誤、提高快速反應(yīng)能力 控制環(huán)境——權(quán)責(zé)分配 戰(zhàn)略規(guī)劃類型 財(cái)務(wù)控制類型 戰(zhàn)略控制類型 控制環(huán)境——內(nèi)部審計(jì) 內(nèi)部審計(jì)范圍和主要領(lǐng)域的演變 內(nèi)部審計(jì)的轉(zhuǎn)型方向 國(guó)際注冊(cè)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)關(guān)于內(nèi)部審計(jì)職責(zé)的相關(guān)規(guī)定 國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）新版的

14、《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》中，內(nèi)部審計(jì)的定義發(fā)生了明顯的變化。 《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》關(guān)于內(nèi)部審計(jì)的兩大職責(zé)： 鑒證（Assurance） 咨詢（Consulting） 風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的核心流程 基本風(fēng)險(xiǎn)的年度審計(jì)計(jì)劃： 了解公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo) 確定目標(biāo)程序/風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)施公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序 排列風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先次序 確定審計(jì)范疇 制定年度和長(zhǎng)期計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施程序： 對(duì)下屬企業(yè)開展初步的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 了解業(yè)務(wù)流程 根據(jù)業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)確定審計(jì)重點(diǎn) 溝通風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的測(cè)試計(jì)劃 測(cè)試關(guān)鍵控制 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的評(píng)估 考慮風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上匯總結(jié)果 海外企

15、業(yè)-風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖 海外企業(yè)——以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃 AUDIT PROJECT PRIORITY FREQUENCY (Years) Information Technology General Controls (ITGC) 1 3 Process Control Systems (ITGC) 1 3 Commodity Hedging (Platinum) 1 3 Financial Reporting 2 4 Intellectual Property 2 4 Treasury 2 4 Strategi

16、c Purchasing 2 4 Plant Purchasing 2 4 Inventory 2 4 Foreign Subsidiaries (1 or 2 per year) 2 4 Payroll 3 5 Fixed Assets 3 5 Legal – Contract Administration 3 5 Note: The above projects represent the recommended recurring auditable units to be addressed

17、over the cycle. Each year they would provide the basis of a draft audit plan for discussion with management on current risk factors to develop an audit plan for submission to the Audit Committee. In addition to the above projects management requests for particular audits or investigations would be

18、considered when the annual plan was being discussed or at any other time. 控制環(huán)境——人力資源政策和措施 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略 廉價(jià)戰(zhàn)略 優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略 創(chuàng)新戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 吸引戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 特點(diǎn) 中央集權(quán) 高度分工 嚴(yán)格控制 依靠工資與獎(jiǎng)金來維持員工積極性 企業(yè)決策權(quán)下放 員工參與管理 藉此提供員工認(rèn)同/歸屬感 注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性 重視人才資本投資 企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系 注重發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用 目標(biāo)

19、設(shè)定——內(nèi)部控制的目標(biāo) 目標(biāo)設(shè)定——戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)體系： 目標(biāo)設(shè)定——發(fā)展戰(zhàn)略（Ansoff矩陣） 目標(biāo)設(shè)定——戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)分解 目標(biāo)設(shè)定——戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略的三個(gè)層次 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類型 戰(zhàn)略目標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 整個(gè)市場(chǎng) 低成本 獨(dú)特性 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 特定細(xì)分市場(chǎng) 集中化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先化集中化 差異化集中化 風(fēng)險(xiǎn)管理如何推動(dòng)戰(zhàn)略管理 五競(jìng)爭(zhēng)力模型 SWOT分析框架 價(jià)值鏈 ?基本活動(dòng)是指那些與產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造或交付直接相關(guān)的活動(dòng)； ?輔助活

20、動(dòng)幫助提高基本活動(dòng)的效果或效率。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價(jià)值鏈 差異化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈 目標(biāo)設(shè)定——目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃有助于實(shí)現(xiàn)多個(gè)控制目標(biāo)； ?報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)相對(duì)比較容易實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)的控制范圍之內(nèi)； ?經(jīng)營(yíng)目標(biāo)比較難以實(shí)現(xiàn)，取決于外部因素： –外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況 –環(huán)境因素 –政治因素 –法律因素 ?風(fēng)險(xiǎn)管理有助于減輕外部因素的影響 風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度 風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是風(fēng)險(xiǎn)管理策略的重要組成部分 風(fēng)險(xiǎn)容量是一個(gè)企業(yè)在追求價(jià)值過程中所愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量。 風(fēng)險(xiǎn)承受度是相對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而言所能接受的偏離程度。風(fēng)險(xiǎn)容限與企業(yè)

21、的目標(biāo)相關(guān)，是相對(duì)于實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)具體目標(biāo)而言可接受的偏離程度。風(fēng)險(xiǎn)承受度有兩重含義：作為風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界和企業(yè)采取行動(dòng)的指標(biāo)。在風(fēng)險(xiǎn)偏好以外，企業(yè)可以設(shè)置若干承受度指標(biāo)，以顯示不同的警示級(jí)別。 目標(biāo)設(shè)定——風(fēng)險(xiǎn)偏好 平衡成長(zhǎng)性、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)之間的關(guān)系 戰(zhàn)略制定要與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好保持一致 在戰(zhàn)略制定過程中運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理方法，有助于企業(yè)管理層選擇一個(gè)符合自身風(fēng)險(xiǎn)偏好的企業(yè)戰(zhàn)略。 風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度和預(yù)警指標(biāo) ?風(fēng)險(xiǎn)偏好 ?承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn) ?承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn) ?風(fēng)險(xiǎn)承受度 ?作為風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界 ?作為預(yù)警指標(biāo) 應(yīng)當(dāng)與這個(gè)公司聯(lián)盟嗎？ 是否需要套期保值？ 應(yīng)當(dāng)在美國(guó)投

22、資嗎？投資多少？ 應(yīng)當(dāng)保持多高的資產(chǎn)負(fù)債率？ 市場(chǎng)表現(xiàn)到什么時(shí)候，我們就應(yīng)當(dāng)追加投資或一定退出？ 資產(chǎn)負(fù)債率高到什么時(shí)候，我們就需要停止投資？ 風(fēng)險(xiǎn)承受度與預(yù)警 重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好 風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是針對(duì)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)制定的； 對(duì)企業(yè)的非重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出； 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好依賴于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果。由于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不斷變化，企業(yè)需要持續(xù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并調(diào)整自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好； 重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會(huì)決定。 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別——事件識(shí)別 ?區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇 –可能產(chǎn)生負(fù)面影響的事件為風(fēng)

23、險(xiǎn) –可能產(chǎn)生正面影響的事件為機(jī)遇，這些機(jī)遇使管理層重新考慮戰(zhàn)略的制定 ?包括識(shí)別發(fā)生在內(nèi)部或外部的可能影響戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件 ?考慮內(nèi)部和外部因素如何相互關(guān)聯(lián)，共同影響風(fēng)險(xiǎn)水平 風(fēng)險(xiǎn)分類框架 統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)——共同的風(fēng)險(xiǎn)語言 海外企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù) 固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 ?理解潛在的事件對(duì)企業(yè)目標(biāo)有多大的影響，并從兩個(gè)方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估： –發(fā)生的可能性 –影響程度 ?明確用來評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)以及用來衡量相關(guān)的目標(biāo) -結(jié)合定性和定量?jī)蓚€(gè)方面來評(píng)估風(fēng)險(xiǎn) -將時(shí)間和目標(biāo)聯(lián)系起來 -從固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)的角度來評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

24、 固有風(fēng)險(xiǎn)與剩余風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)的類型 風(fēng)險(xiǎn)的類型－固有風(fēng)險(xiǎn)及剩余風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估—固有風(fēng)險(xiǎn)VS剩余風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)普遍面臨的風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)類型 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)類型 中小型企業(yè) 大型企業(yè) 多元化企業(yè) 單一行業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)： 重組并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn) 中等/低 高 高 中等/低 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)： 價(jià)格風(fēng)險(xiǎn) 利率、匯率風(fēng)險(xiǎn) 高 高 高 高 投資風(fēng)險(xiǎn) 投資決策風(fēng)險(xiǎn) 投資實(shí)施及監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn) 中等/低 高 高 中等/低 信用風(fēng)險(xiǎn)： 信息評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn) 賒銷及信用額度管理風(fēng)險(xiǎn) 中等/低 高 高 中等/低 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 資金管理

25、風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn) 中等/低 高 高 高 法律風(fēng)險(xiǎn) 合規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 合同及訴訟風(fēng)險(xiǎn) 高 高 高 中等/低 …… 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估—概述 1.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是基于過去風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率和平均影響程度，考慮現(xiàn)有管控措施，做出的對(duì)未來的判斷。 2.評(píng)估人需從集團(tuán)整體層面考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)集團(tuán)的整體影響。 3.從風(fēng)險(xiǎn)“發(fā)生可能性”和一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后給集團(tuán)帶來的“影響程度”兩個(gè)維度進(jìn)行。 4.“影響程度”維度又細(xì)分為四個(gè)方面，分別是對(duì)集團(tuán)“目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)”的影響、“財(cái)務(wù)影響”、對(duì)“集團(tuán)聲譽(yù)”的影響、對(duì)“安全健康環(huán)?！钡挠绊?。每個(gè)評(píng)估維度都采用5分制的原則進(jìn)行評(píng)估。 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

26、——維度說明 發(fā)生可能性：指基于該風(fēng)險(xiǎn)過去發(fā)生的情況，考慮現(xiàn)有管控措施，對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)未來發(fā)生概率做出的判斷。 影響程度： 目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)：考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)管理目標(biāo)、效率、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)可持續(xù)性等方面的影響 財(cái)務(wù)影響：考慮風(fēng)險(xiǎn)給公司造成的成本上升、收益下降或直接財(cái)產(chǎn)損失 集團(tuán)聲譽(yù)：考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司造成的聲譽(yù)或企業(yè)形象方面的影響 安全：考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)員工/公眾健康/安全的影響 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估——評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 可能性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 事項(xiàng) 評(píng)估分值 1 2 3 4 5 評(píng)估說明 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性非常小，幾乎不會(huì)發(fā)生 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性很小 風(fēng)險(xiǎn)有可能發(fā)生 風(fēng)險(xiǎn)很有可能發(fā)生 風(fēng)險(xiǎn)極有可能發(fā)生

27、 參照標(biāo)準(zhǔn)一 X<5% 5％≤X<10％ 10％≤X<25％ 25％≤X<50％ X≥50％ 參照標(biāo)準(zhǔn)二 集團(tuán)總部平均每5年發(fā)生一次 集團(tuán)總部平均每3年發(fā)生一次 集團(tuán)總部平均每年發(fā)生一次 集團(tuán)總部平均每半年發(fā)生一次 集團(tuán)總部平均每季度發(fā)生一次以上 參照標(biāo)準(zhǔn)三 各二級(jí)單位幾乎都不會(huì)發(fā)生 在個(gè)別二級(jí)單位內(nèi)發(fā)生 在少數(shù)二級(jí)單位內(nèi)發(fā)生 在部分二級(jí)單位內(nèi)發(fā)生 在多數(shù)二級(jí)單位內(nèi)發(fā)生 大型災(zāi)難事故參照標(biāo)準(zhǔn) 今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次 今后5年內(nèi)可能發(fā)生1次 今后3年內(nèi)可能發(fā)生1次 今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次 今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次 影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)——目

28、標(biāo)與運(yùn)營(yíng) 事項(xiàng) 評(píng)估分值 1 2 3 4 5 評(píng)估說明 對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和日常運(yùn)營(yíng)有輕微影響 對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和日常運(yùn)營(yíng)有較小影響 對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和日常運(yùn)營(yíng)有中等影響 對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和日常運(yùn)營(yíng)有較大影響 對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和日常運(yùn)營(yíng)有重大影響 參照標(biāo)準(zhǔn) 影響集團(tuán)某一個(gè)非重要管理類目標(biāo) 影響集團(tuán)某幾個(gè)非重要管理類目標(biāo) 影響集團(tuán)某一個(gè)重要管理類目標(biāo) 影響集團(tuán)某幾個(gè)重要管理類目標(biāo) 影響集團(tuán)部分重要管理類目標(biāo) 對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)有輕微影響，短期內(nèi)可自行消除 對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)有較小影響，短期內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù) 對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)有中等影響，一定時(shí)間內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù) 對(duì)集

29、團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)有較大影響，較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù) 對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)有重大影響，較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需付出較大代價(jià)恢復(fù) 影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)——財(cái)務(wù)影響 事項(xiàng) 評(píng)估分值 1 2 3 4 5 評(píng)估說明 輕微的財(cái)務(wù)影響 較小的財(cái)務(wù)影響 中等的財(cái)務(wù)影響 較大的財(cái)務(wù)影響 重大的財(cái)務(wù)影響 參照標(biāo)準(zhǔn) 注1：評(píng)估單位需要根據(jù)實(shí)際情況，參考以下的任一組標(biāo)準(zhǔn)作為基礎(chǔ)進(jìn)行確定。 評(píng)估分值 1 2 3 4 5 參照標(biāo)準(zhǔn)制定依據(jù) 凈資產(chǎn) X<1‰ 凈資產(chǎn) 1‰≤X<5‰ 凈資產(chǎn) 5‰≤X<10‰ 凈資產(chǎn) 10‰≤X<20‰ 凈資產(chǎn) X

30、≥20‰ 營(yíng)業(yè)收入 X<0.2‰ 營(yíng)業(yè)收入 0.2‰≤X<1‰ 營(yíng)業(yè)收入 1‰≤X<2‰ 營(yíng)業(yè)收入 2‰≤X<4‰ 營(yíng)業(yè)收入 X≥4‰ 利潤(rùn)總額 X<5‰ 利潤(rùn)總額 5‰≤X<20‰ 利潤(rùn)總額 20‰≤X<50‰ 利潤(rùn)總額 50‰≤X<80‰ 利潤(rùn)總額 X≥80‰ 資產(chǎn)總額 X<0.3‰ 資產(chǎn)總額 0.3‰≤X<1.5‰ 資產(chǎn)總額 1.5‰≤X<3‰ 資產(chǎn)總額 3‰≤X<6‰ 資產(chǎn)總額 X≥6‰ 影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)——集團(tuán)聲譽(yù) 事項(xiàng) 評(píng)估分值 1 2 3 4 5 評(píng)估說明 給集團(tuán)造成輕微影響，短期內(nèi)可自行消除

31、給集團(tuán)造成較小影響，短期內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù) 給集團(tuán)造成中等影響，一定時(shí)間內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù) 給集團(tuán)造成較大影響，較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù) 給集團(tuán)造成極為重大影響，較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需付出較大代價(jià)恢復(fù) 參照標(biāo)準(zhǔn) 負(fù)面消息在公司范圍內(nèi)流傳 負(fù)面消息在集團(tuán)范圍內(nèi)流傳 負(fù)面消息在局部地域/領(lǐng)域流傳 負(fù)面消息在多個(gè)地域/領(lǐng)域內(nèi)流傳 負(fù)面消息在海內(nèi)外流傳 基本不會(huì)引起監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級(jí)單位注意 引起監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級(jí)單位關(guān)注 集團(tuán)/下屬單位被監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級(jí)單位要求內(nèi)部整改 集團(tuán)/下屬單位被監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級(jí)單位通報(bào)或公開譴責(zé) 集團(tuán)/下屬單位被監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級(jí)單位勒令停業(yè)整頓 基本不會(huì)引起合

32、作伙伴注意 少數(shù)合作伙伴關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息，收緊同集團(tuán)合作條件 部分合作伙伴關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息，收緊同集團(tuán)合作條件或暫停合作 主要合作伙伴關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息，暫停或停止同集團(tuán)合作 部分主要合作伙伴暫?；蛲Ｖ雇瘓F(tuán)合作 基本不會(huì)引起員工/公眾關(guān)注 員工/公眾開始關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息 員工工作效率效果降低 公眾對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品/服務(wù)的忠誠(chéng)度降低 員工無法正常工作 公眾抵制集團(tuán)產(chǎn)品/服務(wù) 引發(fā)公眾/員工群體性事件 注2：合作伙伴指客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、代理委托方、金融機(jī)構(gòu)等。 影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)——安全健康環(huán)保 事項(xiàng) 評(píng)估分值 1 2 3 4 5 評(píng)估說明 影響個(gè)別職工

33、/公眾健康/安全 影響極少數(shù)職工/公眾健康/安全 影響少數(shù)職工/公眾健康/安全 影響部分職工/公眾健康/安全 影響一定數(shù)量職工/公眾健康/安全 參照標(biāo)準(zhǔn) 一般重傷事故 一般死亡事故 較大事故 重大事故 特別重大事故 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 確定并評(píng)估可能的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法 根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好、潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的成本效益原則來評(píng)價(jià)各種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，以及各種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施可以在多大程度上降低風(fēng)險(xiǎn)影響程度和/或發(fā)生可能性 基于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施組合的評(píng)估，選擇并實(shí)施適當(dāng)?shù)拇胧? 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的主要策略 ?規(guī)避Avoid ?控制Control ?轉(zhuǎn)移Transfer ?分散

34、Diversity ?共享Share ?接受Accept 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 控制活動(dòng) 控制活動(dòng)主要包括: ?審批(Approvals) ?授權(quán)(Authorizations) ?核實(shí)查證(Verifications) ?對(duì)帳(Reconciliation) ?檢查(Review) ?資產(chǎn)的安全(Security of assets) ?責(zé)權(quán)分離(Segregation of duties) ?預(yù)算控制（budgeting) ?績(jī)效考核 主要控制活動(dòng)--不相容職務(wù)相分離 超越預(yù)算（Beyond Budgeting) 業(yè)務(wù)流程層

35、面的內(nèi)部控制 業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制運(yùn)行的一般流程 ?識(shí)別公司的所有重大賬戶/確定控制目標(biāo)； ?針對(duì)上述所有重大賬戶識(shí)別所有相關(guān)的業(yè)務(wù)流程； ?針對(duì)上述每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，確定該公司應(yīng)具有的一套控制目標(biāo)； ?針對(duì)每一個(gè)控制目標(biāo)，持續(xù)地對(duì)所識(shí)別出來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估； ?依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，設(shè)計(jì)并實(shí)施一套有效控制活動(dòng)，以防止或檢驗(yàn)所識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。 風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控“蘊(yùn)含”在業(yè)務(wù)流程及配套制度中 以財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制 以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制 目標(biāo) 重大風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 關(guān)鍵流程/因素 關(guān)鍵控制點(diǎn) （1）短期目

36、標(biāo)：2010年度實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額增長(zhǎng)10%，其中：①銷售收入增長(zhǎng)20%；②經(jīng)營(yíng)成 本降低15%。 （2）長(zhǎng)期目標(biāo)：在未來5年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額增長(zhǎng)10%。 因不可靠的和不切實(shí)際的銷售預(yù)測(cè)而造成大量囤貨和存貨報(bào)廢。 降低和承擔(dān) 預(yù)算編制流程 有效地編制和控制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算 采取措施增強(qiáng)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，并只承擔(dān)在容忍范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，比如，獲取可靠的市場(chǎng)信息，將實(shí)際情況與預(yù)算進(jìn)行比較，將可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)與自身的風(fēng)險(xiǎn)容忍度進(jìn)行比較。 因履行不平等的或不利的合同條款而造成嚴(yán)重?fù)p失（比如，賠償損失和名譽(yù)損害等） 降低 合同簽訂流程 在主要的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域建立制度和程序，比如，銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)與投資

37、等 對(duì)銷售合同進(jìn)行審閱和批準(zhǔn)，并咨詢法律專業(yè)人士。 因未被授權(quán)的或者給予過多的折扣而造成毛利降低或直接虧損 降低 銷售定價(jià)流程 折扣須經(jīng)過授權(quán)和審批。 嚴(yán)重的壞賬損失 降低 應(yīng)收賬款管理流程 強(qiáng)化信用控制 加強(qiáng)收款控制 由于買進(jìn)不需要、質(zhì)量不合格或價(jià)格沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品而造成庫(kù)存積壓/存貨作廢/資源浪費(fèi)/質(zhì)量不良而帶來?yè)p失 降低 采購(gòu)流程 采購(gòu)與付款的權(quán)限分配表 采購(gòu)的申請(qǐng)（合理性）、審閱、批準(zhǔn)（整個(gè)過程需要書面化） 不正當(dāng)?shù)母犊? 降低 付款流程 核對(duì)三個(gè)文件：采購(gòu)訂單、入庫(kù)單和發(fā)票 在業(yè)務(wù)部門采取防止不正當(dāng)付款或舞弊事件的措施，營(yíng)造一個(gè)杜絕不正當(dāng)付款行為

38、的環(huán)境，比如，制訂控制程序（預(yù)防性的偵察性的控制）、職業(yè)道德規(guī)范、簽署利益沖突和保證文件等。 內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程變革 業(yè)務(wù)流程與作業(yè)業(yè)績(jī)——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源 一種普遍的現(xiàn)象：各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可獲得相同的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備、機(jī)器、供應(yīng)商、勞動(dòng)力和顧客，但是，他們之間的業(yè)績(jī)卻大為不同。 企業(yè)管理界認(rèn)為，原因就在于他們的流程和作業(yè)業(yè)績(jī)不同，流程和作業(yè)業(yè)績(jī)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)的流程與作業(yè) ?企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異來自于企業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售與配送產(chǎn)品或服務(wù)流程中的成百上千個(gè)作業(yè)。 ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率地完成某些特殊作業(yè)。

39、 ?差異化優(yōu)勢(shì)來自于如何選擇作業(yè)以及怎樣執(zhí)行這些作業(yè)。 ?公司整體優(yōu)劣勢(shì)歸因于所有作業(yè)組合方式及執(zhí)行效率 客戶價(jià)值最大化的關(guān)鍵 ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源 –高質(zhì)、低價(jià)、快速的服務(wù) ?企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（Key success factor） –質(zhì)量 –成本 –時(shí)間 業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造價(jià)值的不同周期 業(yè)務(wù)流程變革的形式 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化——六西格瑪工具 ?第一步定義業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)和客戶交付物 ?第二步量化和確定客戶需求和規(guī)格 ?第三步分析能滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程的各種可能性 ?第四步設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)流程以滿足客戶需求 ?第五步驗(yàn)

40、證新業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求的業(yè)績(jī)和能力 業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn) 業(yè)務(wù)流程再造是以企業(yè)流程為對(duì)象，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行基本的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度和效益等方面的顯著改善。 組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)向流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。 從顧客的需求出發(fā)，以價(jià)值創(chuàng)造作為重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)。 “信息技術(shù)”是業(yè)務(wù)流程再造的使能器。 案例：采購(gòu)與付款循環(huán)業(yè)務(wù)流程再造 三級(jí)公司原來的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程如下：采購(gòu)部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將副本交財(cái)務(wù)部，供應(yīng)商將貨物運(yùn)到公司后，作為驗(yàn)收單位的

41、倉(cāng)庫(kù)將驗(yàn)收的詳細(xì)情況登錄在表格上，并將表格送財(cái)務(wù)部；同時(shí)，供應(yīng)商開出發(fā)票送財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部收到3份文件（即訂單副本、驗(yàn)收單及發(fā)票），并檢驗(yàn)其一致后，確認(rèn)其符合規(guī)定就可以付款，否則還要進(jìn)行調(diào)查，并寫出報(bào)告送有關(guān)部門。其業(yè)務(wù)流程如下圖所示。 在分析上述業(yè)務(wù)流程時(shí)，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的員工大部分精力用于3份文件是否一致，結(jié)合信息技術(shù)，我們可以將其業(yè)務(wù)流程重組如下圖所示。采購(gòu)部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時(shí)就把采購(gòu)信息輸入數(shù)據(jù)庫(kù)中，當(dāng)供應(yīng)商將貨物發(fā)運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)后，倉(cāng)庫(kù)管理員查看數(shù)據(jù)庫(kù)中有無此訂單，若有，則驗(yàn)收入庫(kù)，并將入庫(kù)信息輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中，計(jì)算機(jī)在收到倉(cāng)庫(kù)來的驗(yàn)收單后，即自動(dòng)通知財(cái)務(wù)簽發(fā)支票給供應(yīng)商；若

42、貨物不符合訂單上的要求，驗(yàn)收時(shí)將拒絕收貨，并將貨退回供應(yīng)商。 內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系 內(nèi)部控制影響業(yè)務(wù)流程的方式 內(nèi)部控制機(jī)制運(yùn)行的一般流程 內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程再造的差異 1、目標(biāo)不同： 內(nèi)部控制側(cè)重于財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo) 務(wù)流程再造以滿足顧客需求為導(dǎo)向，側(cè)重于經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 2、工具與方法不同 內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制機(jī)制設(shè)計(jì)所采用的基本工具 業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)價(jià)值鏈模型是最為基本的工具和方法 3、對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求不同 內(nèi)部控制根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及自身需要來確定組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程再造以流程為導(dǎo)向的扁平化組織結(jié)構(gòu)

43、 4、人力資源政策的側(cè)重點(diǎn)不同 內(nèi)部控制員工專業(yè)化培養(yǎng)和合理分工，員工不得兼任不相容職務(wù) 業(yè)務(wù)流程再造把員工培養(yǎng)成多面手，必要時(shí)身兼數(shù)職 5、授權(quán)方式不同 內(nèi)部控制以相互牽制為基本原則 業(yè)務(wù)流程再造將不同的步驟整合，全部交由員工承擔(dān)，并充分放權(quán) ERP、業(yè)務(wù)流程再造與內(nèi)部控制 ERP、業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制 OA辦公系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的結(jié)合 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制 內(nèi)部控制：控制不是靜態(tài)的 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的變化和新風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)對(duì)早期設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制系統(tǒng)施加壓力…. 內(nèi)部控制的評(píng)價(jià) 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制 適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控

44、制能降低企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)至它可接受的風(fēng)險(xiǎn)程度，但不能完全消除所有的風(fēng)險(xiǎn)。 內(nèi)部控制是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的組成部分，是開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要手段和必要舉措。 內(nèi)部控制：正確的做事 內(nèi)控解決的是流程問題，包括業(yè)務(wù)流程、管理流程中的風(fēng)險(xiǎn)控制，解決的是“正確地做事”。 內(nèi)部控制更加重視實(shí)施，嵌入到企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)中，融合在企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度之中，使企業(yè)在正常運(yùn)營(yíng)過程中自發(fā)地防止錯(cuò)誤，確保合規(guī)和真實(shí)， 從而合理保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 風(fēng)險(xiǎn)管理：做正確的事 全面風(fēng)險(xiǎn)管理解決的不僅是流程問題，更是要解決戰(zhàn)略決策問題、應(yīng)急處理問題；不僅要解決當(dāng)前的問題，更要預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)將來可能發(fā)生的問題；

45、不但要解決“正確地做事”，關(guān)鍵是還要解決“做正確的事” 風(fēng)險(xiǎn)管理更偏向于前端，對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素的分析、評(píng)估與應(yīng)對(duì)，防止重大決策失誤 防止出現(xiàn)重大危機(jī)問題。 內(nèi)部控制手冊(cè) 內(nèi)部控制手冊(cè)的設(shè)計(jì) ?獨(dú)立格式 ?混合格式 內(nèi)部控制手冊(cè)的設(shè)計(jì)-操作手冊(cè)舉例 操作手冊(cè)的明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，其主要要素是： ?業(yè)務(wù)流程范圍 ?控制目標(biāo) ?涉及部門 ?特定政策 ?流程說明 ?關(guān)鍵控制點(diǎn) ?表格填制方法 ?職責(zé)分工 ?時(shí)間要求 ?系統(tǒng)操作說明 項(xiàng)目主要成果 名稱：內(nèi)部控制手冊(cè) 用途：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和配套指

46、引要求結(jié)合實(shí)際情況，編制的內(nèi)部控制手冊(cè)，包括流程概述、控制矩陣、流程圖和不相容職責(zé)分離原則，作為公司各業(yè)務(wù)流程實(shí)施內(nèi)部控制的指導(dǎo)性文檔。 《風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制指引》的結(jié)構(gòu) 《風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制指引》的流程地圖 銷售與收款循環(huán) 循環(huán)類別 流程管理 控制目標(biāo) 風(fēng)險(xiǎn) 控制活動(dòng) 銷售與收款 銷售預(yù)測(cè) （1）訂單僅在經(jīng)批準(zhǔn)的顧客信貸額度內(nèi)處理； （2）由管理層批準(zhǔn)訂單的價(jià)格及銷售條款； （3）所有已發(fā)貨的貨物均已開具發(fā)票； （4）發(fā)票都已記錄在適當(dāng)期間； （5）所有的現(xiàn)金收款數(shù)據(jù)已輸入以待處理； （1）銷售策略風(fēng)險(xiǎn)； （2）銷

47、售渠道管理風(fēng)險(xiǎn)； （3）銷售確認(rèn)及回款風(fēng)險(xiǎn)； （4）售后服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； （1）制定銷售政策和信用政策； （2）銷售訂單審批； （3）銷售訂單、發(fā)貨單和銷售發(fā)票三單匹配； （4）制定收入確認(rèn)制度； （5）增值稅發(fā)票管理； （6）應(yīng)收款項(xiàng)賬齡分析； 銷售計(jì)劃 訂單管理 客戶信用 交貨 發(fā)票開立 應(yīng)收款管理 客訴處理 銷售折讓/退回 …… 采購(gòu)與付款循環(huán) 循環(huán)類別 流程管理 控制目標(biāo) 風(fēng)險(xiǎn) 控制活動(dòng) 采購(gòu)與付款 計(jì)劃與預(yù)算 （1）采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)算的制定和調(diào)整得到適當(dāng)?shù)膶徟? （2）選取適當(dāng)?shù)牟少?gòu)方式，并確保只有有效的供應(yīng)商被選擇； （3）僅在經(jīng)核

48、準(zhǔn)后才發(fā)出采購(gòu)訂單； （4）所有已收貨物的金額已記錄到應(yīng)付賬款； （5）已支付的預(yù)付款項(xiàng)及定金已經(jīng)過適當(dāng)審批； ………… （1）采購(gòu)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn) （2）采購(gòu)渠道理風(fēng)險(xiǎn) （3）采購(gòu)招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn) （4）采購(gòu)驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn) （5）采購(gòu)審批風(fēng)險(xiǎn) （6）合同風(fēng)險(xiǎn) ………… （1）建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)制度； （2）供應(yīng)商檔案的定期復(fù)核； （3）物資采購(gòu)定價(jià)機(jī)制 （4）采購(gòu)訂單的制定和審批 （5）采購(gòu)物資的驗(yàn)收和入庫(kù)； （6）應(yīng)付賬款的確認(rèn)； （7）付款申請(qǐng)和審批； （8）制定業(yè)務(wù)外包管理制度 ………… 供應(yīng)商的選擇與檔案管理 采購(gòu)定價(jià) 采購(gòu)計(jì)劃的訂立與審批 采購(gòu)合同的訂立

49、與審批 購(gòu)貨程序 發(fā)票管理 購(gòu)貨的入庫(kù)與退回 應(yīng)付款的管理 費(fèi)用管理 …… 存貨與生產(chǎn)循環(huán) 循環(huán)類別 流程管理 控制目標(biāo) 風(fēng)險(xiǎn) 控制活動(dòng) 存貨與生產(chǎn)循環(huán) 存貨管理 （1）存貨是可銷售或可使用的； （2）所有存貨價(jià)格或數(shù)量的調(diào)整都已記錄； （3）所有接收的原材料都已記錄； （4）所有流轉(zhuǎn)至生產(chǎn)部門的原材料已準(zhǔn)確記錄于適當(dāng)?shù)钠陂g； …… （1）存貨管理風(fēng)險(xiǎn)； （2）入庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)； （3）倉(cāng)儲(chǔ)管理風(fēng)險(xiǎn)； （4）出庫(kù)管理風(fēng)險(xiǎn)； （5）生產(chǎn)計(jì)劃與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)； （6）生產(chǎn)成本風(fēng)險(xiǎn)； …… （1）存貨跌價(jià)準(zhǔn)備的審批； （2）存貨盤點(diǎn)； （3）物資驗(yàn)

50、收和入庫(kù)； …… 接收及儲(chǔ)存原材料 領(lǐng)用原材料 存貨的生產(chǎn)/成本計(jì)算 處理產(chǎn)成品 運(yùn)送產(chǎn)成品 …… 內(nèi)部控制自我評(píng)估機(jī)制 內(nèi)部控制自評(píng)估機(jī)制的程序 1、建立標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣 公司建立一套標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣?？刂凭仃囍邪刂颇繕?biāo)、標(biāo)準(zhǔn)控制活動(dòng)、控制類型和控制頻率等各項(xiàng)內(nèi)容。 2、對(duì)標(biāo)及識(shí)別關(guān)鍵控制活動(dòng)及設(shè)計(jì)缺陷 從標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣出發(fā)，通過檢查現(xiàn)有制度，以及與各有關(guān)人員進(jìn)行訪談，以了解現(xiàn)行的流程。根據(jù)控制目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)控制活動(dòng)，識(shí)別出公司現(xiàn)行的控制活動(dòng)及設(shè)計(jì)缺陷。 3、開展設(shè)計(jì)有效性和執(zhí)行有效性測(cè)試 對(duì)公司自身的關(guān)鍵控制活動(dòng)編制測(cè)試程序并開展設(shè)計(jì)及執(zhí)行有效性測(cè)試。

51、 如果測(cè)試結(jié)果有異常情況，則可認(rèn)定為在內(nèi)部控制執(zhí)行上存在改進(jìn)點(diǎn)。 4、缺陷整改 與公司各相關(guān)職能部門討論確定相關(guān)改進(jìn)點(diǎn)產(chǎn)生的原因和確定改進(jìn)方案，并進(jìn)行改進(jìn)。 5、缺陷評(píng)價(jià) 對(duì)于控制測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的未整改完成的控制缺陷進(jìn)行評(píng)價(jià)。 6、出具內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告 根據(jù)自評(píng)估結(jié)果，編制內(nèi)部控制自評(píng)估報(bào)告，按照規(guī)定的權(quán)限報(bào)經(jīng)批準(zhǔn)后對(duì)外報(bào)出。 內(nèi)部控制自復(fù)核與評(píng)估方法 內(nèi)部控制體系分為設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩個(gè)方面，通常分別從這兩個(gè)方面，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部控制體系的有效性進(jìn)行復(fù)核與評(píng)估。 內(nèi)控體系有效性=設(shè)計(jì)有效性+執(zhí)行有效性 內(nèi)部控制設(shè)計(jì)有效性測(cè)試步驟： 在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上確定控制目標(biāo)與標(biāo)

52、準(zhǔn)控制活動(dòng)； 訪談相關(guān)控制負(fù)責(zé)人，獲取有關(guān)內(nèi)控文檔、管理制度等，并對(duì)有關(guān)流程和內(nèi)控情況進(jìn)行了解； 根據(jù)訪談內(nèi)容編寫流程描述，明確實(shí)際存在的控制活動(dòng)； 評(píng)估實(shí)際存在的控制活動(dòng)是否滿足標(biāo)準(zhǔn)控制活動(dòng)，并達(dá)到控制目標(biāo)要求； 實(shí)施穿行測(cè)試。 穿行測(cè)試步驟 1.根據(jù)確定的業(yè)務(wù)流程選取一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察 2.就該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，確定其在流程的各個(gè)環(huán)節(jié)中所涉及的整套文檔 3.就確定的整套文檔向被訪談人員索要復(fù)印件 4.檢查原件是否存在，并核對(duì)原件與復(fù)印件 5.檢查原件上是否有相關(guān)人員的簽字或其他痕跡 6.根據(jù)檢查結(jié)果判斷內(nèi)部控制是否存在和執(zhí)行 7.對(duì)測(cè)試情況進(jìn)行記錄 8.將

53、收集的復(fù)印件按照統(tǒng)一的編號(hào)規(guī)則在右上角編號(hào)后存檔 內(nèi)部控制自評(píng)估測(cè)試的樣本量確定 根據(jù)控制活動(dòng)的執(zhí)行頻率確定測(cè)試的樣本量。手工控制的控制活動(dòng)的抽樣數(shù)量如下表所示： 執(zhí)行頻率 樣本量 每年 1個(gè) 每半年 1個(gè) 每季度 1個(gè) 每月 2個(gè) 每周 5個(gè) 每日 15個(gè) 每日多次 25個(gè) 業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí) 具體計(jì)算 對(duì)于那些發(fā)生頻率不確定的控制活動(dòng)，需要計(jì)算該控制活動(dòng)全年預(yù)計(jì)發(fā)生的數(shù)量并據(jù)此確定樣本量。 測(cè)試結(jié)果類型 達(dá)標(biāo)——當(dāng)所有的測(cè)試程序全部執(zhí)行完畢，抽取的樣本達(dá)到規(guī)定的樣本量，所選的樣本完全符合測(cè)試屬性的要求，未發(fā)現(xiàn)例外情況時(shí)，測(cè)試結(jié)果為“

54、達(dá)標(biāo)”。 未達(dá)標(biāo)——在測(cè)試過程中發(fā)現(xiàn)有些樣本不符合測(cè)試屬性的要求，存在例外情況時(shí)，測(cè)試結(jié)果為“未達(dá)標(biāo)”。 不適用——對(duì)于某些測(cè)試單位可能存在一些控制活動(dòng)不適用的情況，測(cè)試結(jié)果為“不適用”。 未發(fā)生交易——有些控制活動(dòng)所涉及的業(yè)務(wù)在測(cè)試期間尚未發(fā)生，測(cè)試結(jié)果為“未發(fā)生交易”。 樣本量不足——指所有抽取的樣本全部達(dá)標(biāo)，只是由于整改或者新執(zhí)行的控制活動(dòng)，導(dǎo)致達(dá)標(biāo)的樣本量不夠全年的樣本量要求，測(cè)試結(jié)果為“樣本量不足” 內(nèi)部控制自評(píng)估工作底稿構(gòu)成說明 底稿構(gòu)成 測(cè)試底稿 內(nèi)容 填寫說明：每個(gè)控制矩陣中第一張表為填寫說明，描述具體填寫的要求及規(guī)范。 主表：按照流程設(shè)置，每一流程

55、對(duì)應(yīng)一個(gè)主表。 測(cè)試頁(yè)：按照標(biāo)準(zhǔn)控制目標(biāo)設(shè)置，每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)控制目標(biāo)（即使對(duì)應(yīng)多個(gè)本地化控制活動(dòng)）設(shè)置1張測(cè)試頁(yè)。 內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定 內(nèi)部控制缺陷定義 內(nèi)控控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和執(zhí)行缺陷。 設(shè)計(jì)缺陷：是指缺少實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必須的控制，或者現(xiàn)有控制沒有得到適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，即使按照設(shè)計(jì)運(yùn)行，也無法實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。 執(zhí)行缺陷：是指設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)目刂莆窗凑赵O(shè)計(jì)執(zhí)行，或者執(zhí)行人員沒有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)或能力有效運(yùn)行控制。 內(nèi)部控制缺陷分類 內(nèi)控控制缺陷按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。 重大缺陷：是指一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，可能導(dǎo)致公司嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)。 重要缺陷：是指

56、一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，其嚴(yán)重程度和經(jīng)濟(jì)后果低于重大缺陷，但仍有可能導(dǎo)致公司偏離控制目標(biāo)。 一般缺陷：是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。 注意：多個(gè)“一般缺陷”共同作用有可能形成一個(gè)“重要缺陷”，多個(gè)“重要缺陷”共同作用有可能形成一個(gè)“重大缺陷”，一旦有重大缺陷出現(xiàn)，公司的內(nèi)控將評(píng)價(jià)為失效。 內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)控缺陷的存在會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)錯(cuò)報(bào)的發(fā)生。不同程度的缺陷引發(fā)錯(cuò)報(bào)的可能性以及錯(cuò)報(bào)得潛在程度有所不同。 可參考的標(biāo)準(zhǔn)之一包括： 缺陷分類 錯(cuò)報(bào)的可能性 關(guān)系 錯(cuò)報(bào)的潛在程度 一般缺陷 微小 或 不重要 重要缺陷 大于微小 及 大于不重要 重

57、大缺陷 大于微小 及 重大 風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)-關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo) 目標(biāo)：有效管理應(yīng)收賬款，以減少壞賬損失 Key Performance Indicator (KPI) Key Risk Indicator (KRI) 公司的應(yīng)收賬款在每月/季/年的壞賬率 分析公司前25位客戶的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)趨勢(shì)或者整個(gè)行業(yè)的一般回收趨勢(shì) 目標(biāo)-戰(zhàn)略-風(fēng)險(xiǎn)-KRI 案例 目標(biāo) 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃 潛在風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo) 戰(zhàn)略性應(yīng)對(duì)方案 通過擴(kuò)大收入來增加盈利 提高超值的自助餐選項(xiàng)，以吸引新顧客 顧客的收入水平和可支配的收入下降 當(dāng)?shù)孛可偷膬r(jià)格變

58、動(dòng)趨勢(shì)或者原油期貨價(jià)格 如果汽油價(jià)格上漲，則調(diào)整市場(chǎng)策略，增加更有價(jià)值的自助餐選項(xiàng) KRI對(duì)平衡計(jì)分卡的沖擊 企業(yè)的信息需求 關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理--關(guān)鍵在于量化 風(fēng)險(xiǎn)承受度的表述需要對(duì)所針對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化描述 風(fēng)險(xiǎn)偏好可以定性，但風(fēng)險(xiǎn)承受度一定要定量 如果不能量化，僅靠直覺的觀察或感覺很可能出錯(cuò)，不容易在整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一思想，不能夠準(zhǔn)確計(jì)算成本與收益的關(guān)系也不容易管理，不容易同績(jī)效考核聯(lián)系起來 很多風(fēng)險(xiǎn)管理手段如風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)必需風(fēng)險(xiǎn)的量化描述 關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理--風(fēng)險(xiǎn)度量 風(fēng)險(xiǎn)度量模型是指度量風(fēng)險(xiǎn)的方法 確定合適的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)度量模型是建立風(fēng)險(xiǎn)管理策

59、略的需要 企業(yè)應(yīng)采取統(tǒng)一制定的風(fēng)險(xiǎn)度量模型，對(duì)所采取的風(fēng)險(xiǎn)度量取得共識(shí)；但不一定在整個(gè)企業(yè)使用唯一的風(fēng)險(xiǎn)度量，允許對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)采取不同的度量方法 所有的風(fēng)險(xiǎn)度量應(yīng)當(dāng)在企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理策略中得到評(píng)價(jià)。比如，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響的評(píng)價(jià) 關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理--風(fēng)險(xiǎn)度量方法 常用的風(fēng)險(xiǎn)度量包括： 最大可能損失 概率值：損失發(fā)生的概率或可能性 期望值：統(tǒng)計(jì)期望值，效用期望值 波動(dòng)性：方差或均方差 在險(xiǎn)值：又稱VaR，其它類似的度量 關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理--風(fēng)險(xiǎn)量化的困難 總結(jié) 風(fēng)控管理體系建設(shè)的典型思路：風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向，管控落地 融入現(xiàn)有管理體系－風(fēng)險(xiǎn)管理最好的“切入點(diǎn)” --業(yè)務(wù)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、制度、系統(tǒng)“無縫”銜接機(jī)制 投資項(xiàng)目決策與執(zhí)行的全程風(fēng)險(xiǎn)管理（示例） 推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的挑戰(zhàn) 人力資源的挑戰(zhàn) — END —